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深度剖析萬(wàn)科人力資源實(shí)踐
引導(dǎo)語(yǔ)：很多企業(yè)的人事管理之所以毫無(wú)建樹(shù)，主要原因之一，就是HR認(rèn)為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責(zé)。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的深度剖析萬(wàn)科人力資源實(shí)踐，希望對(duì)你有所幫助。
萬(wàn)科人力資源部聞名于業(yè)界。多年之前，江湖上就流傳這樣的故事：王石賦予時(shí)任萬(wàn)科人力資源負(fù)責(zé)人的解凍一個(gè)“特殊”的權(quán)力，在論證一個(gè)項(xiàng)目是否該拿時(shí)，如果解凍認(rèn)為沒(méi)有合適的項(xiàng)目總經(jīng)理，他可以行使一票否決權(quán)。
這個(gè)一票否決權(quán)，讓很多HR魂?duì)繅?mèng)繞，羨慕不已。萬(wàn)科人力資源部被冠以“強(qiáng)勢(shì)”、“權(quán)威”等定語(yǔ)，甚至被認(rèn)為是萬(wàn)科成功的關(guān)鍵因素。一位HR總監(jiān)告訴我，他的老板對(duì)他只有一個(gè)要求，“造一個(gè)萬(wàn)科那樣的人力資源部”。
大部分人都誤解了萬(wàn)科的人力資源實(shí)踐。
一、人力資源部：最佳戰(zhàn)略伙伴
萬(wàn)科發(fā)展過(guò)程中，人力資源部得到了足夠的重視，王石也給予人力資源部足夠的信任和支持。除賦予解凍“一票否決權(quán)”(當(dāng)然從來(lái)沒(méi)用過(guò))，在萬(wàn)科總部搬遷之前，王石曾放言，未來(lái)的大梅沙總部，人力資源部要有最大的辦公室。
最高層的重視激勵(lì)了人力資源部。2001年5月，萬(wàn)科人力資源部全體人員在深圳浪騎游艇會(huì)的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會(huì)議，明確了人力資源部的使命和定位：管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動(dòng)者、方法論的專家。以此為標(biāo)志，萬(wàn)科開(kāi)啟戰(zhàn)略性人力資源管理工作。2006年萬(wàn)科宣布“均好中加速”戰(zhàn)略，人力資源部則將自身使命進(jìn)一步調(diào)整為“在萬(wàn)科邁向千億級(jí)公司過(guò)程中，成為管理層的最佳戰(zhàn)略伙伴”。
在這樣的定位下，萬(wàn)科的人力資源實(shí)踐充分吸收了國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)(比如惠普)。萬(wàn)科的新動(dòng)力是地產(chǎn)行業(yè)最早的應(yīng)屆畢業(yè)生系統(tǒng)招聘和培養(yǎng)項(xiàng)目;萬(wàn)科的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐在全國(guó)范圍內(nèi)都是領(lǐng)先的;萬(wàn)科是最早導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展的公司;萬(wàn)科的優(yōu)才管理則成功地塑造了人才梯隊(duì)……
更為難得的是，萬(wàn)科人力資源部在發(fā)揮戰(zhàn)略性價(jià)值的同時(shí)，對(duì)自身在員工管理中的角色有著正確的把握。
二、直線經(jīng)理：帶好隊(duì)伍
萬(wàn)科人力資源部在明晰自身“變革推動(dòng)者、戰(zhàn)略伙伴和方法論專家”定位的同時(shí)，也明確了直線經(jīng)理在員工管理中的主角角色。早在十年前，萬(wàn)科就已經(jīng)將蓋洛普敬業(yè)度評(píng)估工具Q12引入到組織環(huán)境評(píng)估中，建立起“員工敬業(yè)與否的關(guān)鍵是主管”理念，并不斷強(qiáng)化管理者的帶隊(duì)伍意識(shí)和能力。
早些年，Q12的評(píng)估結(jié)果回顧和改善計(jì)劃甚至是管理層年終述職的三大內(nèi)容之一。經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)，主管是員工管理的主角意識(shí)，在萬(wàn)科已經(jīng)深入人心。
隨著集團(tuán)管理體系的完善、優(yōu)才管理機(jī)制的建立及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)，萬(wàn)科將團(tuán)隊(duì)管理和人才培養(yǎng)的責(zé)任通過(guò)KPI指標(biāo)落實(shí)到各級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)合同當(dāng)中。如城市公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同當(dāng)中，就曾包括“優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)”、“員工敬業(yè)度與滿意度”等多項(xiàng)指標(biāo)。通過(guò)對(duì)各級(jí)管理者帶隊(duì)伍意識(shí)和能力的持續(xù)提升，萬(wàn)科建立了“管理者培養(yǎng)管理者”的氛圍和機(jī)制，促進(jìn)了人才的加速培養(yǎng)。
例如，2008年萬(wàn)科在全集團(tuán)優(yōu)才范圍內(nèi)推廣實(shí)施PDP(個(gè)人發(fā)展計(jì)劃)，把管理者放到最重要的位置，全面貫徹上級(jí)培養(yǎng)下屬、管理者發(fā)展管理者的文化。從2009年開(kāi)始，萬(wàn)科優(yōu)才發(fā)展形成1234模式，其中直接主管的角色更加突出：
4次季度面談——由直屬上司和優(yōu)才溝通計(jì)劃完成狀況;3次課堂學(xué)習(xí)——由直屬上司和優(yōu)才共同選擇合適課程，并制定學(xué)習(xí)計(jì)劃;2次在職歷練——由直屬上司和優(yōu)才共同制定行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃，可包括完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，交叉任職，總部交流等;1位教練——由直屬上司作為優(yōu)才的教練輔導(dǎo)優(yōu)才完成PDP。
同時(shí)，萬(wàn)科為教練也設(shè)置了“高壓線”：如下屬優(yōu)才在培養(yǎng)期內(nèi)累計(jì)兩季度PDP完成率低于50%，之后半年內(nèi)該教練被凍結(jié)晉升資格。
1.不要用工具取代經(jīng)理
萬(wàn)科的人力資源管理達(dá)到了良好的平衡：一方面，人力資源部門扮演著重要的角色;另一方面，直線經(jīng)理切實(shí)承擔(dān)起人才管理的主要責(zé)任。
在《首先，打破一切常規(guī)》中，蓋洛普的研究者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)試圖讓HR用工具取代管理者的做法非常普遍。隨著時(shí)間的推移，員工管理變成了HR部門集中負(fù)責(zé)的專門業(yè)務(wù)，管理者被要求放下人員管理的職責(zé)，以便能“集中精力搞業(yè)務(wù)”。
雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反。“免除經(jīng)理們管理下屬的職能，最終會(huì)使公司失去生氣。健康的公司會(huì)在每個(gè)經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，如果他不對(duì)員工當(dāng)前的成功和未來(lái)的成長(zhǎng)投資，那么，這種紐帶就會(huì)枯萎。”
因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點(diǎn)是教會(huì)經(jīng)理們使用專業(yè)工具，而不是用這些工具來(lái)取代經(jīng)理。差之毫厘，謬以千里。
在《管理的實(shí)踐》中，德魯克就曾一陣見(jiàn)血地指出：很多企業(yè)的人事管理之所以毫無(wú)建樹(shù)，主要原因之一，就是HR認(rèn)為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責(zé)。
2.HR工作的起點(diǎn)是管理者
德魯克在批評(píng)之外，也為HR部門提供了建設(shè)性的意見(jiàn)：“企業(yè)人事組織的討論起點(diǎn)不能是普通的雇員和他們的工作，無(wú)論他們的數(shù)量何其之多，該起點(diǎn)必須是對(duì)管理者的管理。”管理者是組織的天然組成部分，是組織的器官。企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、協(xié)作等基本問(wèn)題，都必須通過(guò)管理者隊(duì)伍的管理來(lái)解決。
德魯克將“管理管理者”與“管理企業(yè)”、“管理員工和工作”并列，作為最高層的三項(xiàng)核心工作，并且將管理者的管理作為第一要?jiǎng)?wù)。“究竟能不能管理好管理者，決定了企業(yè)是否能達(dá)到目標(biāo)，也決定了企業(yè)如何管理員工和工作。”好的HR，在制定政策時(shí)“以管理者為軸”。實(shí)際上，這也是優(yōu)秀企業(yè)人力資源實(shí)踐的共同特征。寶潔的招聘政策中有這樣一條：確保招聘置于高績(jī)效的直線經(jīng)理控制之下。IBM有一個(gè)基本的理念，那就是每一位經(jīng)理人要為后繼人才的培養(yǎng)負(fù)直接的責(zé)任。直線經(jīng)理對(duì)優(yōu)秀的下屬負(fù)責(zé)。如果一個(gè)優(yōu)秀人才要從IBM離職，其主管必須向人力資源部做出詳細(xì)的解釋和說(shuō)明，并且分析其背后的原因，以供公司改進(jìn)和借鑒。(你的企業(yè)是否正好相反?)
3.從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任
人力資源咨詢公司一貫是專業(yè)化的狂熱鼓吹者。它們喜歡在HR部門前面加上“戰(zhàn)略性”等修飾語(yǔ)，給HR的工作鍍上金光閃閃的亮邊。但最近由它們推出的研究結(jié)果也越來(lái)越多地表明：讓責(zé)任回歸到直線經(jīng)理手上，是企業(yè)人力資源水平提升的關(guān)鍵因素。
翰威特研究結(jié)果顯示，最佳雇主通過(guò)“對(duì)管理層的充分授權(quán)”，從而獲得更多的執(zhí)行回報(bào)。合益集團(tuán)一份“重量級(jí)”研究成果揭示：在對(duì)1200家組織進(jìn)行研究之后，他們發(fā)現(xiàn)，薪酬制度的成功實(shí)施，應(yīng)該依靠一線經(jīng)理而非HR部門。一線經(jīng)理是組織內(nèi)部推動(dòng)薪酬制度實(shí)施的關(guān)鍵。
埃森哲在一份研究報(bào)告中指出，員工敬業(yè)度得分差異的80%可以歸因于直接主管的支持度不同，以及與直接主管關(guān)系的親疏。在報(bào)告中，埃森哲強(qiáng)調(diào)，“人員管理是直線經(jīng)理的事，這是個(gè)常識(shí)”。
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