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生產(chǎn)管理中的精益生產(chǎn)具體運(yùn)用
在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中，生產(chǎn)管理起著決定性的作用。優(yōu)質(zhì)、高效的生產(chǎn)組織是高效能的企業(yè)管理的體現(xiàn)。一個(gè)高效能的生產(chǎn)系統(tǒng)把勞動(dòng)力、資金、原材料等以最少的消耗，轉(zhuǎn)化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企業(yè)管理所尋求的目標(biāo)和任務(wù)。
(1)精益生產(chǎn)的概念和5大原則
�、倬嫔a(chǎn)的含義
精益生產(chǎn)(Lean Production，簡(jiǎn)稱(chēng)LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃組織(IMVP)的專(zhuān)家對(duì)日本“豐田JIT(Justin Time)生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱(chēng)，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。
�、诰嫔a(chǎn)原則
精益生產(chǎn)有5大原則：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、需求拉動(dòng)、盡善盡美。
所謂盡善盡美——就是每個(gè)員工都參與到改善活動(dòng)中，努力消除企業(yè)里每個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)浪費(fèi)，哪怕微不足道，也一定要消除。至于何為“浪費(fèi)”，精益生產(chǎn)將其歸結(jié)為不良品、超量生產(chǎn)、庫(kù)存、搬運(yùn)、多余工序、不必要調(diào)動(dòng)、等待七類(lèi)。從字面上來(lái)看，再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但要真正理解卻很難。
(2)生產(chǎn)管理的概念
�、偕a(chǎn)管理的含義。生產(chǎn)管理是指將企業(yè)生產(chǎn)諸要素有效的協(xié)調(diào)、組織，為達(dá)到生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量(Q)符合用戶(hù)的需要，在市場(chǎng)需要的時(shí)候(D)生產(chǎn)需要的品種和數(shù)量，并嚴(yán)格按照計(jì)劃(目標(biāo))成本(C)進(jìn)行一系列生產(chǎn)活動(dòng)中，制定生產(chǎn)、供應(yīng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備等計(jì)劃和進(jìn)行控制的管理。簡(jiǎn)之，對(duì)企業(yè)中與產(chǎn)品密切相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)的管理就是生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理也就是QCD管理。
�、谏a(chǎn)管理科的職能。生產(chǎn)管理科是負(fù)責(zé)公司的開(kāi)卷、沖壓、焊接、外購(gòu)件的生產(chǎn)計(jì)劃、物流、發(fā)運(yùn)、同時(shí)還負(fù)責(zé)包裝、料箱料架的管理等工作，與精益生產(chǎn)的5大原則有著密切相關(guān)。生產(chǎn)管理科在管理很下功夫，做到每個(gè)員工都參加與到改善活動(dòng)中，生產(chǎn)管理科在實(shí)踐中真正體會(huì)到消除浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，需要經(jīng)歷兩個(gè)步驟：浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)，以及浪費(fèi)的消除。
2.浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)
(1)浪費(fèi)的含義
浪費(fèi)：對(duì)人力、財(cái)物、時(shí)間等用得不當(dāng)或沒(méi)有節(jié)制。這些浪費(fèi)存在于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和公司的各個(gè)角落，但很多人(甚至包括管理者)卻對(duì)身邊的浪費(fèi)熟視無(wú)睹。因?yàn)樗麄兛床灰?jiàn)浪費(fèi)產(chǎn)生的過(guò)程。問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，往往不能一下子控制住，如果大家都參與盡善盡美，就能從根源中進(jìn)行解決。
(2)浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)與解決
比如，該公司向某整車(chē)廠供應(yīng)的物料基本上是采用DD(direct delivery)拉動(dòng)方式，在發(fā)運(yùn)方面考慮裝載率，這樣可以大大的降低運(yùn)輸成本，可是有些零件由于在項(xiàng)目階段，SCM和工程技術(shù)等方面沒(méi)有考慮我們公司的運(yùn)輸問(wèn)題，只單方面考慮SGM的生產(chǎn)使用情況，有一些零件采用PUS形式(即：某整車(chē)廠在網(wǎng)上發(fā)布該零件的要貨數(shù)量，公司必須另外安排專(zhuān)車(chē)送該零件到某整車(chē)廠規(guī)定RDC倉(cāng)庫(kù))，如果采用專(zhuān)車(chē)發(fā)運(yùn)，這樣無(wú)形的增加許多的運(yùn)輸成本，為了降低該成本，需與整車(chē)廠相關(guān)部門(mén)溝通，提請(qǐng)整車(chē)廠相關(guān)部門(mén)把該零件由單個(gè)專(zhuān)送，改為DD拉動(dòng)，這樣可以與其他零件拼裝，該方案得到整車(chē)廠的大力支持，就這樣有5個(gè)該零件全部該為DD拉動(dòng)方式，每個(gè)零件平均每天最少可以節(jié)約-車(chē)運(yùn)輸成本(按每天節(jié)約-車(chē)臨時(shí)叫車(chē)費(fèi)用108元/車(chē)，平均每年最少可以節(jié)約運(yùn)輸成本29808元/年=2484元/月*12月，5個(gè)零件可以每年可節(jié)約2484*5=12420元/年)。
(3)浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)其他方法
以上是我們?nèi)巳藚⑴c發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)方法之一，其實(shí)有方法很多，比如流程法、價(jià)值流分析法(Value Stream Mapping，這是現(xiàn)在歐美公司最熱衷的精益生產(chǎn)方法)、系統(tǒng)工程法等等，這些都可以幫助我們發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。這里我們講一講最簡(jiǎn)單，也是很多人最了解的5S法。5S的內(nèi)容很簡(jiǎn)單：整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。
3.把要和不要的東西分開(kāi)
(1)什么是要的什么是不要的
什么是要的，什么是不要的?很多人在用5S時(shí)很輕松地說(shuō)：這個(gè)柜子不要了，拿走!那個(gè)扳手不要了，拿走。這些都沒(méi)錯(cuò)。這也是很多公司在實(shí)施初期的5S時(shí)所進(jìn)行的。但要認(rèn)識(shí)到，隨著實(shí)施的深入(5S實(shí)施一般分為初級(jí)和高級(jí)兩個(gè)階段)，不妨來(lái)重新定義一下哪些是要的，哪些是不要的。
(2)要和不要的處理方法
可以看到，生產(chǎn)線(xiàn)的超量生產(chǎn)其實(shí)是不要的。要拿走，那么，拿到哪里去呢?做過(guò)精益生產(chǎn)的和沒(méi)做過(guò)的區(qū)別在這里就體現(xiàn)出來(lái)了。一般人是趕快拿到倉(cāng)庫(kù)，至于半成品，又會(huì)趕快生產(chǎn)完成拿到下一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。要拿走，但不是拿到倉(cāng)庫(kù)，而是要拿到上一道工序!告訴他，這些是多余的，我不需要，等我要的時(shí)候我會(huì)告訴你!當(dāng)上一道工序發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)超量了，便會(huì)停下來(lái)，然后同樣地，他會(huì)告訴他的上一道工序，形成一個(gè)連鎖反應(yīng)，最后到物流部門(mén)，再到供應(yīng)商。這樣，庫(kù)存就會(huì)大大降低。這里想要強(qiáng)調(diào)的是，管理者要認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該往上一道工序拿，而不是趕快入庫(kù)!并且要有必要的管理系統(tǒng)來(lái)往前拿。
(3)對(duì)“等待”的暴露
等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪費(fèi)。5S在暴露這一浪費(fèi)時(shí)，用最基本的區(qū)分方法就可以暴露出很多。會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人員在很多時(shí)候無(wú)事可做，或者出現(xiàn)空余。這些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。當(dāng)然，不是把人拿走，而是把等待的動(dòng)作拿走。如果認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，生產(chǎn)線(xiàn)平衡率可以得到大大的改善。最后，對(duì)待不良品、庫(kù)存，都可以通過(guò)5S進(jìn)行大量曝光。這里面有很多系統(tǒng)，涉及到點(diǎn)和面。
4.定置、定位
(1)將要的放在規(guī)定的地方，做好標(biāo)識(shí)
將物品放到規(guī)定的地方，對(duì)此，不多做說(shuō)明。一般公司，在實(shí)施初期。都會(huì)把物料、工具標(biāo)示好，生產(chǎn)線(xiàn)、通道、場(chǎng)所等也都做好標(biāo)示。但這只是初級(jí)的5S。不良品需要標(biāo)示嗎?答案是肯定的，那么不良品怎么處理，有處理記錄嗎?記錄標(biāo)示了嗎(相關(guān)人員簽字)?還有，作業(yè)指導(dǎo)書(shū)標(biāo)示了嗎?不良品流動(dòng)過(guò)程有標(biāo)示嗎?所有的文件都具備有效的標(biāo)示嗎?比如，工程變更了，相關(guān)的文件標(biāo)示了嗎?就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多地方在上述方面都做得很差，所以進(jìn)行ISO和其他標(biāo)準(zhǔn)審核時(shí)，專(zhuān)家們往往能指出一大堆“不合格項(xiàng)”或“建議項(xiàng)”。
(2)反復(fù)確定合適的量
雖然很多人都知道5S的“三定原則”(指定品、定位、定量)，但在企業(yè)里，能很好運(yùn)用三定原則的人卻少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，又叫戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序)，但卻很少運(yùn)用一樣。三定原則中最重要的是一個(gè)“量”字。“量”涵蓋了基本的工具、設(shè)備，到物料等范疇，其中，物料的定量是公司能否進(jìn)行有規(guī)律生產(chǎn)的重要條件。例如：一條生產(chǎn)線(xiàn)，每個(gè)崗位上有多少種物料，每種物料定量多少，以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充?當(dāng)生產(chǎn)線(xiàn)定下來(lái)后，再往源頭追溯，就到了倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)的貨位定多少?每種物料又定量多少?以多快的頻率進(jìn)行補(bǔ)充?這些問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，卻是包括豐田在內(nèi)的企業(yè)仍在不停解決的問(wèn)題。有人可能要說(shuō)了：我們倉(cāng)庫(kù)的物料種類(lèi)繁雜，有的依靠進(jìn)口，而且供應(yīng)商也多，且情況復(fù)雜，有外地的，有本地的;有的管理優(yōu)秀，有的卻很差，談何容易啊?其實(shí)，豐田很早就創(chuàng)造了精益的方法來(lái)解決這些問(wèn)題，比如倉(cāng)庫(kù)中設(shè)有物料變換場(chǎng)、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的專(zhuān)職人員)等，這些都是解決上述問(wèn)題的方法。
(3)供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)的管理
如何把理論和實(shí)際相結(jié)合，首先把注意力集中到倉(cāng)庫(kù)，這就涉及到供應(yīng)商。為了更好的控制物料，生產(chǎn)管理科對(duì)供應(yīng)商計(jì)劃送貨管理，采用了固定的窗口時(shí)間，根據(jù)生產(chǎn)消耗和場(chǎng)地等情況嚴(yán)格控制供貨頻率(在確定前根據(jù)前期開(kāi)發(fā)部門(mén)提供相關(guān)資料和各供應(yīng)商的信譽(yù)度，并與供應(yīng)商達(dá)成共式)，對(duì)各類(lèi)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)，降低信譽(yù)好的A類(lèi)供應(yīng)商庫(kù)存，適當(dāng)增加路程遠(yuǎn)和信譽(yù)較底的供應(yīng)商的庫(kù)存，通過(guò)幾個(gè)月的改善，將部分供應(yīng)商的供貨頻率增加了10倍以上(如某零部件廠供貨頻率在14左右、某零部件廠供貨頻率在9左右等)，材料的庫(kù)存自然降了下來(lái)，并且趨于穩(wěn)定。這樣，既可以降低倉(cāng)庫(kù)占用面積，又可以做好快速向應(yīng)等等。
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