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德邦物流崛起之謎
引導(dǎo)語：18年前，德邦只有4個員工，100萬營收;5年前，德邦已經(jīng)發(fā)展成2萬名員工，年營收26億的企業(yè);2015年已有8.4萬名員工，營收112億。18年增長11200倍。是什么讓德邦在過去的18年間保持快速發(fā)展?下面是yjbys小編為你帶來的德邦物流崛起之謎，希望對大家有所幫助。
作為國內(nèi)貨運零擔(dān)(即不夠整車運輸條件)市場的冠軍企業(yè)，早年的德邦在廣州，從航空貨代起家，后轉(zhuǎn)入公路貨運市場，然后聚焦零擔(dān)貨運，歷經(jīng)十余年發(fā)展，最終做成細分市場冠軍。2009年德邦把總部從廣州搬到了上海。
德邦始終緊隨客戶需求而持續(xù)創(chuàng)新，堅持網(wǎng)點標(biāo)準(zhǔn)化管理、自購進口車輛、搭建優(yōu)選線路，以優(yōu)化運力成本，為客戶提供快速高效、便捷及時、安全可靠的服務(wù)。截至2015年12月，公司已開設(shè)5800多家標(biāo)準(zhǔn)化的門店，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國，自有營運車輛9800余臺，全國轉(zhuǎn)運中心總面積超過121萬平方米。
市場定位從零到一打造商業(yè)帝國
從零到一開始打造一個商業(yè)帝國實為不易。
首先瞄準(zhǔn)的是市場規(guī)模超過數(shù)萬億元的零擔(dān)物流領(lǐng)域，以建設(shè)完善的物流配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，打造中國最大的零擔(dān)物流運營商。零擔(dān)物流是一種介于合約物流與快遞之間的物流模式。零擔(dān)物流企業(yè)將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發(fā)，操作難度較大，利潤豐厚，德邦物流第一桶金正是來源于此。
崔維星敢于創(chuàng)新和探索，發(fā)現(xiàn)了航空貨運屆盈利新模式：航空合大票，這個與航空公司比如南航老干合作模式的轉(zhuǎn)變使得當(dāng)時德邦利潤翻番。但他不滿足于單純的航空運輸，開始拓展汽運散貨模式，那個時候什么貨都發(fā)，車是外包的，公司是人治不是制度治，店面也不統(tǒng)一，所以開始經(jīng)營不好甚至有虧損。
痛定思痛，崔維星提出要專注零擔(dān)市場其中的中高端市場，這個獨特的市場定位區(qū)別于99%的競爭對手。同時，德邦開始摒棄外聘車，自己進口卡車590多輛，自建線路770條。
人力資源留做業(yè)績有思路的員工
進入德邦公司后，很多參觀者都對主辦公樓門前停著的一排寶馬X6感到驚訝。在德邦，副總裁級別統(tǒng)一都配了寶馬X6，按不同級別公司還會給高管和員工配寶馬、大眾邁騰、大眾寶來等車型。員工商務(wù)配車1100多臺，占了1.7億資產(chǎn)。
德邦還有一個特色，會給員工在巴厘島和馬爾代夫舉辦集體婚禮，深受好評。通常一個公司周年慶是吃喝跳舞，但德邦每到周年慶會組織全公司長跑活動，因為創(chuàng)始人崔維星覺得做企業(yè)就像長跑。
德邦對于人力資源的理念和制度是超前的：公平的用人制度，精細的考核體系。即使這樣，德邦還是有較高的離職率，但這不一定是個壞事，副總裁崔維剛提到麥肯錫的人才流失率是40%，華為人才流失率是18%，把精英留下才是最重要的，要把能做業(yè)績還有思路的員工留下。
作為中國最好的物流公司之一，德邦對締造中國精準(zhǔn)物流，成為中國人首選的國內(nèi)物流運營商抱有極大信心，它完美結(jié)合了員工界面的“作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化”與顧客界面的“服務(wù)人性化”，對員工實行人性化管理，恰如其分的做到了對上到公司戰(zhàn)略，下到員工執(zhí)行力工程拷貝不走樣，德邦物流精準(zhǔn)對待自己的業(yè)務(wù)，完善自己的效率，物盡其用。
服務(wù)體驗優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計方便客戶
德邦的門店覆蓋了全國90%以上的城市，統(tǒng)一的店面設(shè)計和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)讓人印象深刻。德邦每裝修一家門店成本是7萬元，每年所有門店投入1億元，標(biāo)準(zhǔn)化店面讓德邦從數(shù)以萬計的物流公司里脫穎而出。
德邦的細致服務(wù)無所不在，比如給每個進店的客戶倒一杯水，比如客服電話響3聲內(nèi)必須接聽，就是這樣一個又一個的細節(jié)塑造了德邦如此高的客戶滿意度和良好的口碑。
為了給客戶提供更好的服務(wù)，德邦物流以提升客戶體驗為導(dǎo)向，優(yōu)化空運產(chǎn)品設(shè)計，讓客戶更加簡便、清晰地選擇空運服務(wù)。產(chǎn)品基于客戶的視角，以承諾到達時效的思路進行設(shè)計，分為“即日達”、“次日達”、“航空普運”，更加直觀的體現(xiàn)空運時效，幫助客戶快速決策，支持客戶業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。
德邦物流的精準(zhǔn)空運業(yè)務(wù)原來是按出發(fā)時效為導(dǎo)向，從系統(tǒng)運營的角度定義產(chǎn)品，分為早班、中班、晚班、中轉(zhuǎn)班。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，43%的消費者表示，按班次劃分產(chǎn)品，并不能直觀地知道自己貨物的運輸時效。另有30%的消費者認(rèn)為原有產(chǎn)品不是特別明確，基于對空運消費人群的了解，德邦堅持以客戶為中心的經(jīng)營理念，對原有空運產(chǎn)品進行優(yōu)化，以消費者更關(guān)注的到達時效來定義產(chǎn)品，分別以12小時、28小時、36小時內(nèi)到達為界限，推出了“即日達”、“次日達”和“航空普運”產(chǎn)品，以滿足不同時效要求的空運客戶需求。
通過優(yōu)化空運產(chǎn)品，德邦物流的產(chǎn)品線得到進一步擴充，德邦已能提供覆蓋零擔(dān)、快遞、整車等一站式的專業(yè)物流解決方案，致力于打造一個以客戶為中心的綜合性物流集團，滿足不同類型客戶的物流需求。
安全保障提升對貨物的監(jiān)控管理
速度是衡量物流公司的一大標(biāo)準(zhǔn)，而貨物是否能夠安全送達同樣備受關(guān)注。
為了對物流快遞運送中的的包裹實現(xiàn)智能化監(jiān)控，尤其是少量出現(xiàn)異常的貨物，能夠及時被發(fā)現(xiàn)、識別并精確定位異常環(huán)節(jié)，德邦于2015年9月22日正式上線丟貨預(yù)警系統(tǒng)，對零擔(dān)快運、快遞業(yè)務(wù)的異常貨物進行預(yù)警，全力確保異常貨物運輸時效和安全。
德邦全新的預(yù)警系統(tǒng)實現(xiàn)了多個突破：第一，能夠結(jié)合走貨時效，卡控滯留時間并精確定位出險環(huán)節(jié)，智能化把控流程節(jié)點，能及時發(fā)現(xiàn)和迅速處理丟貨異常，提升處理時效;第二，能夠自動生成丟貨報表，實時刷新貨物數(shù)據(jù)，節(jié)約以往人工處理的時間;第三，新增了強大的管理功能，能夠自動對運作外場進行預(yù)警、自動推送疑似異常單號、自動識別高危人群并推送至管理者進行改善，從源頭降低客戶貨物風(fēng)險。
上線丟貨預(yù)警系統(tǒng)，對異常貨物有了更加強大的保障。這一系統(tǒng)徹底改變了以往傳統(tǒng)的人工對異常貨物的操作方式，全面提升了對異常貨物的監(jiān)控和管理，能夠提供給客戶更加滿意的服務(wù)體驗，尤其是對產(chǎn)品運輸高效快捷，并且對安全性有較高的需求的客戶。
UPS和FedEx兩家物流巨頭75%的營業(yè)額是美國國內(nèi)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的。全球來看，跨國物流公司很少。但是物流有兩大發(fā)展史，一是網(wǎng)絡(luò)擴張史，不斷地增加網(wǎng)點和線路;二是業(yè)務(wù)擴張史，大小件通做，倉儲運輸干線配送一體化。隨著中國的經(jīng)濟體量越來越大，中國產(chǎn)生超過UPS、FedEx的物流公司是個大概率事件。
觀點評說
德邦創(chuàng)立至今，強調(diào)“以客戶為中心”的服務(wù)理念，在產(chǎn)品推廣、網(wǎng)絡(luò)覆蓋、合作模式等方面不斷開拓與創(chuàng)新。德邦始終堅持“自建網(wǎng)絡(luò)、自購貨車、自培員工”的策略，穩(wěn)步發(fā)展，準(zhǔn)確把握客戶需求，連續(xù)多年保持60%的年復(fù)合增長率。
相關(guān)資料顯示，中國供應(yīng)鏈解決方案市場規(guī)模大、增速快、吸引力強，預(yù)計明年將超過1萬億元，未來5年年均增速近9.6%，到2020年可能達到1.5萬億元水平。但當(dāng)前傳統(tǒng)的倉儲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌黾卸群艿�，國際巨頭占據(jù)高端市場，中國尚未出現(xiàn)明顯的市場領(lǐng)導(dǎo)者。目前，德邦正逐步聚焦物流領(lǐng)域的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，致力成為以客戶為中心，覆蓋零擔(dān)、快遞、整車、倉儲供應(yīng)鏈等多元業(yè)務(wù)的綜合性物流供應(yīng)商。
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