中小高新技術企業(yè)員工激勵機制

　　中小企業(yè)多是知識密集、技術密集的經濟實體，因此如何對員工進行有效的激勵是企業(yè)成功的關鍵所在。本文考慮我國中小高新技術企業(yè)員工的現狀和特點，就如何采取具體有效的激勵措施，真正調動其員工的內在積極性, 使企業(yè)與員工達到雙贏進行探討。

　　全世界高新技術創(chuàng)新與發(fā)展的歷史表明：現代社會生活中許多重要的工業(yè)發(fā)明和創(chuàng)新都是由中小企業(yè)完成的，如PC、光學掃描儀、DNA識別術、心臟起搏器等。中小企業(yè)在世界高新技術推陳出新方面發(fā)揮著關鍵的作用。這是因為中小企業(yè)對技術與市場的發(fā)展趨向比較敏感，而且機制靈活，富有冒險精神與競爭意識，因此，其在新產品的開發(fā)、新工藝的運用與新設備的研制等方面能打破常規(guī)，取得重要的突破�？梢钥吹�，幾乎所有電腦技術均是由中小企業(yè)發(fā)明的，而那些電腦大公司也是由小企業(yè)通過不斷的技術創(chuàng)新逐漸發(fā)展起來的，如美國的Inter公司和Microsoft公司。

　　一、我國中小高新技術企業(yè)員工的特征實踐證明

　　作為高新技術的載體，中小高新技術企業(yè)不論是進行科技創(chuàng)新活動還是利用已有的科技成果，都需要具有高素質的經營管理和技術開發(fā)人員的支持。由于它對專業(yè)人才的需求比例很高，高層次的人力資本對企業(yè)發(fā)展就顯得十分重要。而中小高新企業(yè)技術員工的心理和行為特征主要表現為：

　　(一)從員工本身來說，他們追求自主性、個性化。目前我國中小高新企業(yè)中的技術員工對其個人價值的衡量還是主要看自己所擁有的專業(yè)知識能夠為企業(yè)帶來的最大收益，因此企業(yè)必須為員工提供一個相對穩(wěn)定的工作和生活環(huán)境，這樣才能幫助員工盡最大可能的有效的發(fā)揮其才智;同時，我國中小高新企業(yè)中的技術員工還希望能夠承擔具有一定挑戰(zhàn)性和開拓性的工作，這在某種意義上是對其個人價值的一種肯定;再者，我國目前中小高新企業(yè)的技術員工對自己都有比較客觀的認知，他們希望能夠通過團隊合作的方式，在團隊中取長補缺，從而獲得單靠個人努力無法達到的成就，在組織中實現自我價值的超越。因此，企業(yè)應能夠進行客觀、公正的管理，使員工能夠在團隊中分擔協(xié)作，自主自愿在團隊中學習工作。

　　(二)從工作特征上看，我國中小高新企業(yè)員工具有很強的流動性。這主要是因為對技術員工而言，專業(yè)技術方面的進步是他們最主要的追求，因此，他們總是在一個企業(yè)工作一段時間后，便希望能到一個新的團隊環(huán)境下學習新的技術。此外，全球知識經濟的交融與發(fā)展也加速了技術的更新周期，因此也更加促進了高新技術企業(yè)員工的流動。同時企業(yè)之間的人才爭奪也為員工的頻繁流動創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

　　二、我國中小高新技術企業(yè)在知識員工激勵方面存在的問題

　　盡管目前我國大多數中小高新技術企業(yè)在知識員工激勵方面都構建了一定的制度，但隨著國際間高新技術企業(yè)對高素質技術人員競爭的加劇，我國中小高新技術企業(yè)對員工激勵的建設明顯不夠，具體表現為以下幾個方面：

　　(一)管理上對知識員工與一般員工沒有區(qū)別對待知識員工的工作特點和心理需求與一般員工有很大差別，因此要求企業(yè)管理者采取不同的激勵手段和管理方式。然而在我國中小高新技術企業(yè)，大部分管理者還不具備“知識員工”概念，也沒有意識到知識員工所特有的心理規(guī)律和行為特征，更沒有意識到應該對知識員工實行與其他員工不同的管理方式。因此，企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的管理方法，致使大部分知識員工不能得到真正有效的激勵，不能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。

　　(二)薪酬滿意度低目前薪酬滿意度低已經成為我國很多企業(yè)對知識員工管理中所普遍存在的問題。國內學者黃維德2008年曾對上海知識員工的工作滿意度進行問卷調查，調查結果顯示，上海知識員工在工作中感到最不滿意的是福利和薪酬，分別占到了45.48%與45.35%，其次是上級領導者對員工的關心程度、工作氛圍、工作的提升機會，分別占39.74%、37.5%、36.42%。

　　(三)產權激勵尚未有效運行目前我國高新企業(yè)員工所主要從事的是復雜的腦力勞動工作，企業(yè)管理者實際上不可能完全依據員工的行為來衡量員工所付出的努力，從而對員工的各種行為進行有效的監(jiān)督。因此，像股票、期權等類型的分享型激勵方式便受到了管理者的青睞。但在我國，許多中小高新企業(yè)對知識員工的產權激勵并沒有給予足夠的重視，一些企業(yè)甚至把產權激勵變成了一種普遍發(fā)放的福利，從而形成了另一種意義上的平均主義，喪失了其激勵的功能;另外，員工持股的運作也并不規(guī)范，很多企業(yè)并沒有將其形成制度，使其基本處于無計劃發(fā)展狀態(tài);還有相當數量的中小高新企業(yè)，根本就沒有真正考慮過使用此類激勵手段，員工與企業(yè)之間也未能形成統(tǒng)一的利益共同體。

　　(四)對員工缺乏培訓與開發(fā)，只進行一般的使用管理理論認為企業(yè)的人才即包括現有人才，也包括可以供給企業(yè)進行開發(fā)使用的潛在人才。因此，人力資源開發(fā)應包括兩層含義：一是合理使用和科學管理現有人才;二是培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)的潛在人才。但是通常人才開發(fā)不會立竿見影，其投資很難在當期給企業(yè)帶來相應的收益，且人才培養(yǎng)和開發(fā)的效果也不好進行量化計量，因此很多中小企業(yè)在不重視企業(yè)潛在人才地的開發(fā)與培養(yǎng)，它們沒有與組織發(fā)展相匹配的人才培訓機制，而當企業(yè)需要某種人才時，就對外進行招聘，當企業(yè)嚴重依賴這種所謂人才引進時，就會對組織內部原有人才的學習積極性形成嚴重打擊，進而阻礙企業(yè)內部人才的進一步發(fā)展與提高。

　　三、我國中小高新技術企業(yè)人員激勵的改進措施

　　(一)樹立“人才是第一資源”的觀念我國中小高新技術企業(yè)應轉變員工激勵的觀念，認識到知識人才的重要地位及知識人才對企業(yè)發(fā)展的重要作用;同時也要認識到建立完善的人力資源管理部門的重要性，認識到人資部門是企業(yè)的一個決策服務部門，認識到對企業(yè)知識人才的管理應奉行“以人為本”的思想，企業(yè)的一切工作應遵循尊重人才，關懷人才、激發(fā)人才、培養(yǎng)人才的原則;認識到激勵機制需要層次性、針對性，因人而異，重視個體的自我激勵，個人激勵與團隊激勵有機結合;認識到使用人才要與培養(yǎng)人才相結合，不斷增加員工的向心力和凝聚力。

　　(二)結合公司戰(zhàn)略導向進行人力資源激勵企業(yè)體系建設是激勵制度構建應的前提，中小高新技術企業(yè)激勵制度的建立也應首先考慮編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖，然后進一步完善企業(yè)組織結構，制定符合企業(yè)發(fā)展需求的管理與薪酬制度，進而建立與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人資管理體系，建立健全績效管理體系，編制涵蓋企業(yè)發(fā)展與文化建設的員工手冊，培養(yǎng)和建立起優(yōu)秀的員工隊伍等措施和方法調動員工的積極與主動性，并且使該種激情持續(xù)存在。

　　(三)構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源管理體系對于我國現階段的中小高新技術企業(yè)來說，要想吸引人才并留住核心員工，必須要有高質量的人力資源管理制度。因此，企業(yè)在制定其市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略的同時也要制定與之相適應的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。如：制定合理而有效的招聘政策，保持企業(yè)內部員工隊伍的穩(wěn)定和高效，做好與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源供需計劃，重視員工的培訓和培養(yǎng)以及重視員工個人的發(fā)展，著力從選才、留才、用才和育才四個方面構建優(yōu)質的員工隊伍等。

　　(四)健全與完善績效管理體系在中小高新技術企業(yè)中，員工薪酬的確定、能力資格的認定、獎勵或處罰、晉升或降級等都應有一個客觀、公正、科學合理的考核評價體系作為依據。其考評內容應能從數量和質量兩個方面綜合考評員工的德、才、能、績、個體素質，綜合潛力、個性及態(tài)度等，而且要求企業(yè)不同種類的員工制定不同的評價指標體系和考評程序。在考評過程中首先依據企業(yè)的組織目標，制定出明確具體的、有挑戰(zhàn)性且易于驗證的個人目標，員工根據個人目標設定工作計劃并執(zhí)行，在執(zhí)行過程中及時對照目標進行檢查修正，最后考核者根據其實際工作的完成情況，選擇適合其的績效評估方法，在公開、公平、公正的原則下對員工的工作績效進行評估，然后考核者應就評估結果與被考核者進行溝通反饋，雙方共同努力，找出被考核者工作中的不足及原因，進而尋求解決辦法，這樣才能使下階段工作更有效的進行。

　　(五)實施物質激勵與精神激勵相結合的薪酬組合策略由于我國目前的物質生活還不十分豐富，所以對企業(yè)員工的物質激勵一直是激勵措施中重要的一環(huán)。但是企業(yè)在對員工進行物質激勵時一定要講究方式方法，這是因為首先物質激勵必須以創(chuàng)新為導向，以績效考核結果為基礎，要求具有對內的公平性和對外的競爭性;其次實施物質激勵一定要有相應的獎勵制度進行保障。此外在進行物質激勵的同時，企業(yè)應更多地選擇精神激勵的方式。這是因為精神激勵是一種更高層次的激勵，其具有維持時間長、激勵深度大等特點，能夠取得物質激勵難以達到的激勵效果。

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