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企業(yè)激勵(lì)的作用如何發(fā)揮
即使正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化收效完全一樣，還是應(yīng)該采用正強(qiáng)化。它創(chuàng)造的是一種不那么緊張的工作環(huán)境。還有一個(gè)更重要的因素：正強(qiáng)化能讓人發(fā)揮最佳表現(xiàn)，而負(fù)強(qiáng)化所能得到的只是剛好過關(guān)、避免令人不快局面的表現(xiàn)。比如一個(gè)工作小組，他們會(huì)恰好按期完成難度很大的項(xiàng)目，但卻不會(huì)有入主動(dòng)要求接新任務(wù)。
1 強(qiáng)化的分類
由于兩種強(qiáng)化都能提高工作表現(xiàn)，管理人員就要摘清楚究竟是哪一種在起作用，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果通過負(fù)強(qiáng)化取得了成效，那么你實(shí)際上已經(jīng)錯(cuò)過了正強(qiáng)化本可以帶來的大得多的成效。
假設(shè)派給你了一個(gè)表現(xiàn)很差的員工，他在公司已經(jīng)干了很長時(shí)間，所以前任上司容忍了他的表現(xiàn)。但隨著競爭加劇，壓力越來越大，每個(gè)人都必須提高產(chǎn)出。
于是你對他說：”一小時(shí)干70件不行。從今天算起三十天內(nèi)，要是不能增加到一小時(shí)干100件，我就得請你走人。”他相信你說得出辦得到，因?yàn)橐延邢壤�。換言之，這個(gè)人是為避免被解雇的結(jié)局而被動(dòng)地改變自己。什么時(shí)候他才會(huì)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?從第一天起就會(huì)這么干嗎?只要了解負(fù)強(qiáng)化是怎么起作用，就知道根本不會(huì)。
規(guī)定截止日期就等于允許等待以30天為限，就是告訴他到第二十九天再達(dá)到要求也為時(shí)不晚。也許你并不希望如此，但如果他一直等到最后一刻才達(dá)到要求。還是可以避免被解雇的后果。
在這種情況下，只可能在限期的最后幾天工作表現(xiàn)才會(huì)達(dá)到要求。從員的角度來看，一開始就達(dá)到要求和拖到最后再這么做沒什么兩樣：都是保住飯碗而已。他們可能還擔(dān)心，如果太快達(dá)到要求，就會(huì)有把要求提得更高，所以，大部分寧肯坐等最后一刻。
達(dá)到目標(biāo)后裹足觀望假如這個(gè)“問題員工”最后做到了每小時(shí)100件，他會(huì)怎么辦?他很可能維持在100件上下。他知道就算不能干得更好，維持現(xiàn)狀才是上策。因?yàn)橐笤缤磉�會(huì)提高，所以現(xiàn)在就打住的話，下一個(gè)目標(biāo)就不至于太高不可攀。
質(zhì)量管理權(quán)威W.Edwards Deming曾對這種“目標(biāo)-表現(xiàn)”現(xiàn)象進(jìn)行過研究，他力勸管理者放棄目標(biāo)、劃標(biāo)準(zhǔn)的做法，因?yàn)檫@些做法限制員工的表現(xiàn)。定目標(biāo)真有限制作用嗎?既有又沒有。這取決于目標(biāo)本身，看它是正強(qiáng)化因素，還是負(fù)強(qiáng)化因素。
如果只是在最后幾分鐘才見效，而且還是剛剛達(dá)到過關(guān)的水平，那就一定是負(fù)強(qiáng)化在起作用。
2 負(fù)強(qiáng)化跡象
當(dāng)你自以為是在正面強(qiáng)化時(shí)，通過哪些跡象可以看出實(shí)際上你用的是負(fù)強(qiáng)化呢?究竟哪種強(qiáng)化因素在起作用?可以根據(jù)以下幾條線索進(jìn)行判斷：
如果在規(guī)定期限的最后幾天績效大幅度提高，很可能是負(fù)強(qiáng)化在起作用。要是員工總在最后一刻拼命干，甚至加班加點(diǎn)趕工期，就要小心很可能是負(fù)強(qiáng)化的功勞。
如果聽到員工說“我真討厭這一地方”一類話，毫無疑問這是負(fù)強(qiáng)化的結(jié)果，
達(dá)到要求后績效不再提高。如果這是可能達(dá)到的最高水平，那么有可能正強(qiáng)化在起作用。實(shí)際上，如果通過大幅度提高達(dá)到了要求，而后卻不再提高，可以相當(dāng)有把握說這是負(fù)強(qiáng)化。
沒有正強(qiáng)化計(jì)劃。如果沒有慶祝實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)或成功完成某項(xiàng)任務(wù)的計(jì)劃，那么完成一項(xiàng)任務(wù)就只不過是另一項(xiàng)任務(wù)的開始。相反，如果把完成一項(xiàng)重要任務(wù)作為得到正強(qiáng)化結(jié)果的前提，員工就會(huì)樂意接受下一項(xiàng)任務(wù)。
一旦取消績效要求，工作水平明顯下降。比如，如果告訴員工，他們可以自行決定是否繼續(xù)留在改進(jìn)質(zhì)量小組，結(jié)果沒人肯留下，那么可以肯定原先他們參加這個(gè)小組無非是迫不得已。
3 用好負(fù)強(qiáng)化
每天，每個(gè)人都會(huì)一次次受到負(fù)強(qiáng)化的作用，比如，總是拖到萬不得已才去看牙醫(yī)或交稅款，為了不撞到前面的車才踩剎車。對這種不得不做，或做得越少越好的事情，負(fù)強(qiáng)化很有效。
所有人對最佳工作表現(xiàn)都感興趣。然而這個(gè)目標(biāo)與那些干得越少越好的工作相比，要求高得多。負(fù)強(qiáng)化只會(huì)使工作成績漸漸提高，不可能帶來突破性進(jìn)展。不過負(fù)強(qiáng)化還是有一些用處的。
如果某個(gè)人的工作找不出可以正強(qiáng)化的地方，那么負(fù)強(qiáng)化或許就是適當(dāng)?shù)拇胧Ｈ绻橙擞心芰s顯然沒有盡力，就應(yīng)該告訴他：“要是下周這個(gè)時(shí)候你還達(dá)不到工作要求，就不用來上班了。”或者其它能起作用而合理的威脅。
多數(shù)經(jīng)理在下決心對表現(xiàn)惡劣的員工采取措施之前猶豫太久，總是下不了狠心：“要么干好，要么就……。”不過，一旦用了負(fù)強(qiáng)化，也必須準(zhǔn)備用正強(qiáng)化鼓勵(lì)員工的每一個(gè)進(jìn)步。
然而，肯定以前表現(xiàn)差勁的員工的進(jìn)步，對大部分經(jīng)理來說都是件難事。要是員工取得了進(jìn)步，你卻設(shè)法給他任何形式的正強(qiáng)化，那么最好還是馬上解雇他。因?yàn)橥ㄟ^負(fù)強(qiáng)化提高的成績?nèi)魶]有正強(qiáng)化鞏固，取得的進(jìn)步不但會(huì)很快消失，老問題還會(huì)再現(xiàn)，甚至愈演愈烈。
魚強(qiáng)化能夠提高員工績效，這既是好事又是壞事。負(fù)強(qiáng)化常常有助于完成周生產(chǎn)量或月銷售額。由于多數(shù)經(jīng)營短期化的傾向較強(qiáng)，迅速見效的管理手段當(dāng)然很有吸引力。
但負(fù)強(qiáng)化不可能保持較高工作水平。從長遠(yuǎn)來看。持續(xù)推行負(fù)強(qiáng)化，對員工和管理者都有害無益。
離開了正強(qiáng)化，保證期限、完成定額、滿足需要的壓力只會(huì)使工作成為負(fù)擔(dān)。在管理手段中增加有效的正強(qiáng)化，員工就會(huì)對工作產(chǎn)生興趣，充滿熱情。經(jīng)理的使命就是創(chuàng)造一個(gè)員工喜歡的環(huán)境，讓他們愿意早早地來，努力完成工作，以自己的成績?yōu)闃s，并且知道自己的工作會(huì)得到贊賞。
4 成果共享
迷人的遠(yuǎn)景通常會(huì)使員工產(chǎn)生更強(qiáng)烈的歸屬意識。但今天的員工希望被委以駕駛火車的重任，而不只是站在邊道之外目送它呼嘯而過。所有的專家和研究都證實(shí)了這一點(diǎn)，他們認(rèn)為，在駕馭企業(yè)的發(fā)展方向上，讓員工參與越多，企業(yè)就越能更為迅速地達(dá)到目標(biāo)，而且企業(yè)中的每個(gè)人都能共享勝利成果。
做到這點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵措施是為變革提供場景和支持。對多數(shù)員工來說，企業(yè)重構(gòu)或合并等文化變革使人感到好象企業(yè)按動(dòng)了“快進(jìn)”鍵，致使企業(yè)的發(fā)展失控。除非員工能了解到實(shí)際發(fā)生的一切，否則他們眼中看到的便是一團(tuán)糟。如果他們不知曉企業(yè)變革的秘密，便經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。“事實(shí)是多數(shù)的抵觸情緒都很難覺察，解決起來甚至更為棘手，”為了使任何變革努力取得更大的成功，你需要了解手下員工的期望，為員工進(jìn)言創(chuàng)造機(jī)會(huì)，支持并獎(jiǎng)勵(lì)員工在改進(jìn)工作方面發(fā)揮首創(chuàng)精神，還要改善溝通，尤其是企業(yè)巨變狀況下的溝通和交流。只要你更加努力地完善和切實(shí)實(shí)施門戶開放政策，你的員工就越能與你休戚與共。
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