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2016企業(yè)薪酬激勵策略
如何制定相應的薪酬激勵策略，使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，成為企業(yè)面臨的一個重要課題。完善的薪酬體系可以吸引、留住、激勵和凝聚優(yōu)秀人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。以下是YJBYS小編帶來的詳細內容，歡迎參考查看。
一、企業(yè)薪酬激勵策略現(xiàn)狀分析
一般企業(yè)的薪酬體系包括三部分：基本薪酬、輔助薪酬、福利，據(jù)此可以構建出有效薪酬激勵體系由三部分組成。首先是基本薪酬，這一部分的競爭性雖不很高，但可以讓員工安心地工作，能最低限度地留住人才;輔助薪酬這部分是最具競爭性的部分，這一部分薪酬對加強管理和有效控制可產(chǎn)生巨大的激勵作用。第三部分是福利。這是員工選擇就業(yè)考慮的又一因素，一般企業(yè)在這一方面都實行平均主義，所以對員工的影響相對來說比較小。
以需要理論為基礎的激勵理論認為，人的行為是由尚未滿足的需要引發(fā)動機，進而導致行為的。研發(fā)人員一般具有創(chuàng)新意識、創(chuàng)新思維、強烈的成就動機、強烈的事業(yè)心和獨立性，往往把個人的成就看得比金錢更重要，渴望獲得別人的重視，愿意擔負重任。除了工資報酬與獎勵，個人的成長和發(fā)展、業(yè)務成就、工作自主對研發(fā)人員的激勵有著很大的作用，這也是他們追求對價值的自我實現(xiàn)的體現(xiàn)。由于非金錢因素在他們的需求結構中所占比重越來越大，為滿足高新技術企業(yè)研發(fā)人員的薪酬需求，企業(yè)重視對研發(fā)人員的薪酬激勵是必要的。
一般公司的薪酬是以員工身份等級為基礎，而不是以企業(yè)工作體系為基礎建立的，員工身份等級也是管理層按主觀愿望進行評定的。對管理人員以職務身份為參照，實行的是一崗一薪制度，每一個級別都為單純的一個工資標準。對大學生以學歷為參照，根本沒有考慮工作成果與貢獻掛鉤的問題。對既無職務又無學歷等明顯身份標志的一般員工，主要依靠主觀評定確定工資標準。
二、企業(yè)薪酬激勵策略存在的問題分析
(一)績效考評流于形式
在經(jīng)歷了長期的粗放型管理之后，企業(yè)的基礎管理相對薄弱。沒有標準專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，績效考核流于形式或結果失真，導致薪酬激勵失去相對公平。主要表現(xiàn)在兩方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、科研等崗位員工普遍認為績效考核結果不夠真實、準確反映員工的“投入產(chǎn)出”;二是不同職能業(yè)務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。
(二)薪酬結構不太合理
從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如固定津貼、社會強制性福利、企業(yè)內部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是激勵性因素，即與工作效果掛鉤的“活”的部分。真正能調動員工的工作熱情的是激勵性因素，而筆者調研某企業(yè)設計薪酬方案時，企業(yè)薪酬總額中“活”的部分偏低，只占不到30%。遠遠少于安全的50%，因此其激勵效果可見一般。
(三)薪酬激勵機制與企業(yè)戰(zhàn)略不是很協(xié)調
企業(yè)從薪酬管理到薪酬激勵，進而建立薪酬激勵體系是一個循序漸進的過程，也是比較緩慢和痛苦的蛻變過程。正是這種利益重新分配的阻力，使得企業(yè)一旦形成或達到自認為滿意的激勵效果，便開始靜靜享受其成果，并加大力度固定該機制以便穩(wěn)固其功效。現(xiàn)在環(huán)境時時刻刻都有可能發(fā)生變化，由于相對固定的薪酬激勵模式與瞬息萬變的環(huán)境所導致企業(yè)戰(zhàn)略的調整或者改變必然會產(chǎn)生一定沖突，先前建立的薪酬激勵制度恰恰導致了與現(xiàn)今公司戰(zhàn)略目標的不匹配，失去了支撐公司戰(zhàn)略的價值。
(四)薪酬激勵欠缺靈活性
1.薪酬管理模式固化
企業(yè)在建立薪酬激勵機制之初，往往迫切需要確保實施效果，這恰好容易導致企業(yè)薪酬激勵模式缺乏靈活性。例如，設計崗位時忽視了影響崗位價值的權變因素與重要性權重比例，導致薪酬方案中崗位價值相對固化，而實際崗位價值變化后沒有合適的薪酬等級與之對應;年終獎金兌現(xiàn)時不考慮部門與員工工作業(yè)績，而是按統(tǒng)一標準發(fā)放;福利模式簡單，內容單一，且對所有員工都是統(tǒng)一的福利待遇，其設計不能滿足員工不同層次的需求等。
2.薪酬支付方式單一
按時計酬、按件計酬、按績計酬是現(xiàn)代企業(yè)通常會采用的幾種計酬方式。其中最缺乏激勵效果的是按時計酬，此種計酬方法容易讓員工出現(xiàn)懶散、消極怠工的現(xiàn)象。而公司就連生產(chǎn)人員也是按時計酬的。對不同類員工也采用同樣的計酬方式，使薪酬支付對員工的激勵作用缺乏靈敏度。
(五)缺乏薪酬激勵的溝通
在薪酬激勵溝通方面，無論是薪酬管理理念，還是薪酬政策的執(zhí)行都沒能達到激勵員工、提高組織效率的目標。例如，企業(yè)在薪酬管理理念方面與員工存在分歧，且溝通不暢，認為薪酬管理是公司管理者的權利，員工應該無條件接受，接受不了可以換別的公司;當企業(yè)遇到經(jīng)營狀況不好、經(jīng)營效益下降等不良情況時，沒有下發(fā)新的薪酬通知，就單方面決定停止原薪酬方案中的某些福利等等。
(六)企業(yè)文化有名無實
企業(yè)文化，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)文明程度的反映，也是知識形態(tài)的生產(chǎn)力轉化為物質形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。如果企業(yè)文化理念沒有在公司上下形成一種氛圍，只是對外宣傳的一種形象，企業(yè)也就無從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵、約束作用，企業(yè)對人才的吸引更多依賴于設計出公平、合理、有競爭力的薪酬，這對薪酬設計提出了更大挑戰(zhàn)。
三、改進企業(yè)薪酬激勵策略的建議
(一)建立科學合理的績效考評體系
企業(yè)應當建立一套科學、完善的員工業(yè)績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據(jù)制定科學的考評標準;其次，進一步規(guī)范考評程序，對考評員進行培訓，持證上崗，確�？荚u過程的公開、公平、公正;第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規(guī)定各種考評的權重，采用量化指標定量評分，得出考評成績;第四，將員工業(yè)績考評結果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現(xiàn)，確保激勵機制的良性循環(huán)。
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