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戰(zhàn)略和模式下的“管理總動(dòng)員”
從長(zhǎng)期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，而是在整個(gè)系統(tǒng)上具備優(yōu)勢(shì)。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競(jìng)品有多大優(yōu)勢(shì)，但從整個(gè)管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢(shì)就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線、深度分銷策略和聯(lián)銷體、完善的激勵(lì)制度......這些優(yōu)勢(shì)形成的合力令任何對(duì)手都不敢小覷。對(duì)中國企業(yè)而言，如何通過管理力構(gòu)建強(qiáng)大的營銷體系呢?
建立營銷體系，是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的問題。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對(duì)于體系的重要性缺乏足夠的認(rèn)知，他們孤立看待戰(zhàn)略和模式本身，而忽視了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和模式運(yùn)行所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實(shí)質(zhì)上，體系是企業(yè)確保戰(zhàn)略和模式有效運(yùn)行的保障和先行條件。
如果沒有強(qiáng)大的組織體系，無論是戰(zhàn)略還是商業(yè)模式都無法實(shí)現(xiàn)。只有通過組織體系為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，統(tǒng)籌所有資源，戰(zhàn)略才能夠得以執(zhí)行。
優(yōu)秀的組織體系應(yīng)當(dāng)具備哪些特征呢：通過對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略和模式的有效執(zhí)行。很多企業(yè)都缺乏構(gòu)建組織體系的能力，沒有將組織的構(gòu)建與戰(zhàn)略和模式聯(lián)結(jié)起來，只是單純考慮部門和崗位設(shè)置，但是對(duì)整個(gè)組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及核心職能來構(gòu)建企業(yè)的組織體系，明確每個(gè)崗位詳盡的工作職責(zé)，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為組織的運(yùn)行提供保障。
而組織力恰是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來。毋庸置疑，職業(yè)經(jīng)理人很重要，但如果企業(yè)老板對(duì)其期望過高，甚至將其當(dāng)做“英雄式”的人物來對(duì)待，反而會(huì)給企業(yè)帶來傷害。
職業(yè)經(jīng)理人的能力和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)非常重要，但這并不意味著企業(yè)的組織能力能夠就此提升。企業(yè)絕不能過分依賴其個(gè)人能力，而是應(yīng)該先借助專業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)建一套完善的管理體系，然后在此基礎(chǔ)上再賦予高管們恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)和權(quán)利。
其實(shí)，提升組織和系統(tǒng)營銷能力的難度很容易理解，讓一個(gè)人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結(jié)果也就越難以預(yù)料。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須制定規(guī)范化的管理制度，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)建立工作標(biāo)準(zhǔn)，確保團(tuán)隊(duì)成員在工作中對(duì)戰(zhàn)略和模式的認(rèn)識(shí)保持一致，從而提升執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)該制訂出系統(tǒng)的關(guān)鍵管理制度，通過嚴(yán)格的規(guī)范來明確經(jīng)營過程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而保障流程的正確執(zhí)行。
如果說沒有制度算一個(gè)誤區(qū)，不少企業(yè)陷入另外一個(gè)誤區(qū)——“為制度而制度”。這些企業(yè)針對(duì)自身存在的問題，出臺(tái)了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰(zhàn)略、模式之間的關(guān)聯(lián)度不高，沒有反映出關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的要求。因此，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用，反過來可能成為戰(zhàn)略和模式的阻礙。因此，制度體系的構(gòu)建決不能脫離戰(zhàn)略和模式，一定要圍繞價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來建立，否則難免竹籃打水一場(chǎng)空。
利郎和柒牌的管理變革
【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束公司的決策、經(jīng)營活動(dòng);各部門的職能存在缺失、交叉、錯(cuò)位等問題，責(zé)、權(quán)、利不清晰;組織缺乏有效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，部門間無統(tǒng)籌，各自為戰(zhàn)、相互推諉;缺乏或不嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)范，部門間難以有效對(duì)接;工作成果無考核，員工對(duì)本職工作缺乏責(zé)任感;執(zhí)行力低下，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱;原有的行為習(xí)慣根深蒂固......
針對(duì)上述問題，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅(qū)動(dòng)力。為此，利郎對(duì)管理體系做出以下調(diào)整：
設(shè)立“計(jì)劃管理部”來綜合協(xié)調(diào)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)。
展開了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“鯤鵬行動(dòng)”，用100天左右的時(shí)間“全體總動(dòng)員”，推動(dòng)利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面、系統(tǒng)確定組織職能，明確各個(gè)部門的互動(dòng)關(guān)系和對(duì)接標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范的績(jī)效管理體系;通過系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn)，制定管理人員規(guī)范性運(yùn)作的要求，從而提升各級(jí)崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。
針對(duì)柒牌，我們建議其做出以下調(diào)整：
根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，構(gòu)建一個(gè)推動(dòng)供應(yīng)鏈高效反應(yīng)的組織體系。
設(shè)立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進(jìn)行統(tǒng)一管理，加大研發(fā)力度，打造產(chǎn)品優(yōu)勢(shì);設(shè)立生產(chǎn)管理中心，對(duì)不同品類的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌;整合物流、倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)的計(jì)劃性、時(shí)效性和交付的及時(shí)性。
進(jìn)一步加強(qiáng)營銷中心建設(shè)，設(shè)立大客戶部，對(duì)代理商、經(jīng)銷商和加盟門店進(jìn)行分類管理和服務(wù)。
推動(dòng)柒牌盡快從高度集權(quán)向決策集權(quán)、制度授權(quán)、組織分權(quán)轉(zhuǎn)變，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè)、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。
在對(duì)組織體系重組的同時(shí)，我們還幫助利郎和柒牌調(diào)整了績(jī)效體系，建立KPI指標(biāo)體系，將薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤，從而充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性。另外，我們還統(tǒng)籌并推動(dòng)利郎和柒牌的各相關(guān)部門共同研討、制訂各部門及業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)之間的工作標(biāo)準(zhǔn)，制訂與之相匹配的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從而保障各流程的順暢運(yùn)行。通過對(duì)組織、流程、激勵(lì)及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執(zhí)行力不高的局面大有改觀，公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行力大幅提升。
V9崛起的“幕后英雄”
【案例3】福建雅客食品在構(gòu)建產(chǎn)品/渠道復(fù)合管理體系的過程中同樣并不容易。2003年，雅客計(jì)劃推出全新產(chǎn)品——V9。當(dāng)時(shí)，這款產(chǎn)品對(duì)公司意義重大，如若成功，它將不僅開創(chuàng)了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實(shí)力大幅提升。盡管雅客對(duì)V9有十足的信心，但管理層對(duì)于能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略構(gòu)想及目標(biāo)心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持V9，產(chǎn)品越成功，風(fēng)險(xiǎn)也很大。
為此，雅客面臨一個(gè)艱巨的任務(wù)：改變其原有粗放的營銷運(yùn)作體系，構(gòu)建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺(tái)。最初，雅客在營銷管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產(chǎn)品研發(fā)，另一端則是經(jīng)銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對(duì)薄弱，具體表現(xiàn)在營銷規(guī)劃、產(chǎn)品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗(yàn)。
剝繭抽絲之后，我們認(rèn)為，雅客所面臨的問題可以歸結(jié)為以下幾類：
其一，在價(jià)格體系和市場(chǎng)運(yùn)作方面，雅客只向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品的底價(jià)，不再提供其他費(fèi)用支持，市場(chǎng)運(yùn)作完全由經(jīng)銷商自行開展，這造成公司對(duì)市場(chǎng)的掌控和經(jīng)銷商幫扶力度都不夠。
其二，公司旗下銷售人員采用“包干制”，強(qiáng)調(diào)“單兵作戰(zhàn)”，使銷售人員容易產(chǎn)生短期行為，從而阻礙了其對(duì)市場(chǎng)的深耕細(xì)作。
其三，績(jī)效考核指標(biāo)無法做到客觀、全面，雅客對(duì)于銷售人員的考核偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)(比如銷售回款)，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(比如客情關(guān)系維護(hù)等)方面卻有所欠缺，這導(dǎo)致銷售人員重市場(chǎng)開拓，輕市場(chǎng)維護(hù)。
其四，雅客的管理架構(gòu)不大合理：比如重心過高、幅度過寬，缺乏專業(yè)化的職能部門等。
在渠道管理和產(chǎn)品管理方面，雅客同樣存在較大的問題。
渠道管理：如何打通天塹
渠道管理方面，雅客對(duì)不同銷售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷售人員在思路上不夠清晰，影響了對(duì)不同渠道的深入拓展、網(wǎng)絡(luò)的細(xì)密性不足。
在商超渠道拓展上僅限于簡(jiǎn)單的供貨，而在終端渠道維護(hù)和提升銷量的管理技能上有所欠缺。
為了解決上述問題，我們建議雅客加強(qiáng)對(duì)渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰(zhàn)”的銷售體系，調(diào)整銷售組織形式，以區(qū)域?yàn)楹诵慕N售團(tuán)隊(duì)，完善以渠道拓展為核心的銷售組織形式，從總部和區(qū)域?qū)︿N售組織進(jìn)行重組，強(qiáng)化對(duì)渠道拓展的策略性和系統(tǒng)性。
產(chǎn)品管理：產(chǎn)品線與渠道的珠聯(lián)璧合
實(shí)際上，雅客在產(chǎn)品管理方面思路是好的，但在“落地環(huán)節(jié)”做得不好。比如在產(chǎn)品管理上缺乏體系，對(duì)產(chǎn)品不能做到動(dòng)態(tài)管理，缺乏針對(duì)不同產(chǎn)品的營銷規(guī)劃。一線銷售人員缺乏對(duì)產(chǎn)品的專業(yè)化管理和推廣能力。為了解決上述問題，我們建議雅客強(qiáng)化組織的產(chǎn)品管理職能，設(shè)立產(chǎn)品管理部門，對(duì)核心產(chǎn)品的研、產(chǎn)、供、銷、物流進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，打破原有的直線職能制的局限，對(duì)產(chǎn)品發(fā)展的全過程進(jìn)行系統(tǒng)管理。
總體而言，雅客需要以產(chǎn)品和渠道為核心對(duì)整個(gè)管理體系進(jìn)行重組，構(gòu)建營銷體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力�？紤]到雅客所在的休閑食品行業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)都比較復(fù)雜。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，不同地域的消費(fèi)行為差別很大，這對(duì)產(chǎn)品線的長(zhǎng)度有較高要求;而從渠道結(jié)構(gòu)看，批發(fā)渠道與零售終端、商業(yè)渠道與特通渠道等不同組合構(gòu)成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續(xù)以往那種大一統(tǒng)的運(yùn)作模式，不對(duì)產(chǎn)品和渠道進(jìn)行整合、細(xì)分實(shí)施專業(yè)化的管理，那么雅客將無法真正構(gòu)建強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)雅客而言，產(chǎn)品和渠道的復(fù)合化管理顯得較為必要。一方面，多樣化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在休閑食品行業(yè)中，不同的產(chǎn)品特性與不同的渠道特性存在對(duì)應(yīng)關(guān)系，只有采取復(fù)合管理才能使效益最大化;另一方面，多樣化的產(chǎn)品和渠道進(jìn)行組合，不僅是進(jìn)攻時(shí)的“利劍”，也是防守時(shí)的“防火墻”。渠道和產(chǎn)品體系就像企業(yè)的“雙翼”，互相交叉、互為補(bǔ)充，從而構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
雅客：為管理變革請(qǐng)“保姆”
基于以上認(rèn)知，雅客建立起了一套完善的產(chǎn)品/渠道復(fù)合運(yùn)作的組織體系，設(shè)立了專業(yè)化的產(chǎn)品管理部門和渠道管理部門，建立產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理體制。對(duì)此，我們不妨用“產(chǎn)品保姆”和“渠道保姆”來描述，所謂“產(chǎn)品保姆”是指一類產(chǎn)品對(duì)應(yīng)多種渠道，確保產(chǎn)品效益最大化。其職能定位主要是：承擔(dān)某一產(chǎn)品的策略規(guī)劃、營銷推廣和日常管理工作，兼顧整個(gè)研、產(chǎn)、供、銷全過程，對(duì)產(chǎn)品的良性發(fā)展和損益目標(biāo)負(fù)責(zé)。
所謂“渠道保姆”，則是指一類渠道對(duì)應(yīng)多種產(chǎn)品，為所有適合在本渠道銷售的產(chǎn)品建立一個(gè)完善的平臺(tái)，并確保渠道效益最大化，比如雅客的KA經(jīng)理，就相當(dāng)于KA渠道的“保姆”，他的職責(zé)是把KA渠道培養(yǎng)成企業(yè)中最大銷售規(guī)模的渠道類別。其職能定位主要是：承擔(dān)對(duì)某一渠道(如KA渠道)的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對(duì)該渠道的發(fā)展過程全面關(guān)注，并對(duì)渠道的維護(hù)和營銷目標(biāo)負(fù)責(zé)。
最終，雅客建立了“產(chǎn)品+渠道”的營銷管理體系，在產(chǎn)品和渠道之間形成了一種互動(dòng)關(guān)系，以產(chǎn)品和渠道為核心組織營銷業(yè)務(wù)活動(dòng)，并將其上升到整個(gè)戰(zhàn)略和組織運(yùn)作的層面。重組后的組織架構(gòu)形成了“產(chǎn)品+渠道”復(fù)合運(yùn)作的營銷體系，產(chǎn)品和渠道的復(fù)合管理有助于雅客拓展產(chǎn)品和渠道的細(xì)分市場(chǎng)，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且通過強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)品以及渠道的專業(yè)化拓展，能有效推動(dòng)雅客對(duì)市場(chǎng)的擴(kuò)張與滲透，以流程強(qiáng)化營銷組織對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注和反應(yīng)速度。
在管理上打下根基之后，雅客全新的產(chǎn)品/渠道復(fù)合營銷體系順利落地，密切配合了新產(chǎn)品的上市執(zhí)行，V9一上市就引發(fā)了銷售狂潮，在業(yè)界締造了一段傳奇，而后續(xù)的銷售勢(shì)頭仍綿綿不斷，雅客憑借“產(chǎn)品+渠道“的復(fù)合營銷體系繼續(xù)在業(yè)界引發(fā)震動(dòng)。
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