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“海底撈”的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
引導(dǎo)語：海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。
一、 家的文化
身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢?家是什么?家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個安全的依靠。
當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時候，那他們就應(yīng)該像一個主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎?他會抱怨嗎?他會認(rèn)為環(huán)境不好嗎?等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設(shè)這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結(jié)與奮進(jìn)。
二、 授權(quán)機制
“海底撈”的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項決定權(quán)，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財務(wù)決定權(quán)非常明確。這就是企業(yè)管理方式的精明之處，這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率?
為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策?原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用權(quán)力。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。
三、 激勵機制與愿景規(guī)劃
一讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學(xué)來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點怪了。
二讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎?這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點“海底撈”做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢?是不是還在為年度的培訓(xùn)費用在煩惱呢?是不是在為招不到人而不安呢?是不是還在為員工的離職而擔(dān)心呢?這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。
三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是你無法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好學(xué)，就一定給你舞臺、機會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是?
在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢?難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。
四、 尊重人性，懂得約束
在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因為這是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。
五、 HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略
通過“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作?從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。
首先是選人，選什么樣的人?如何選人?標(biāo)準(zhǔn)是什么?選人的主要渠道又是什么?基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么?選的人與企業(yè)文化是否配合?二是個人意愿是什么?意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿�，這一點是很多企業(yè)所忽視的。
其次是留人，企業(yè)靠什么留住人?留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么?員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么?只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關(guān)鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。
最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險?如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機制，監(jiān)督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。
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