企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系（通用12篇）
戰(zhàn)略績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)流程目標(biāo)體系是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的兩條腿，沒有這兩條腿企業(yè)的變革就不能前行，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就永遠(yuǎn)是懸在空中的美好愿望。下面是小編為大家?guī)?lái)的企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，歡迎閱讀。
企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇1
第一步明確戰(zhàn)略
可以說(shuō)做績(jī)效考核體系，不梳理一個(gè)公司的戰(zhàn)略肯定是不行的，明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問(wèn)題確認(rèn)、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確立、核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)。經(jīng)過(guò)第一步我們就對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握，而績(jī)效管理正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手。
第二步分解重點(diǎn)工作
用平衡計(jì)分卡的方法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。一個(gè)企業(yè)組織除非是從事公益性事業(yè)的組織之外都是為了最求財(cái)務(wù)收益的，而財(cái)務(wù)收益是由誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，而企業(yè)不斷地自我學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)正是提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的手段。
第三步分解關(guān)鍵因素
運(yùn)用組織功能分解法(FAST法)進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等六個(gè)主價(jià)值鏈條，在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節(jié)，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對(duì)支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。
第四步繪制戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。財(cái)務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值的增值。客戶層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場(chǎng)，部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合公司的價(jià)值觀趨向。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的重點(diǎn)是為了取得競(jìng)爭(zhēng)成功，組織以及員工需要具備的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神。
第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)
例如某公司財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須要考慮到可度量性，同時(shí)也要考慮得到這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的成本問(wèn)題，當(dāng)成本過(guò)大帶來(lái)的管理提升效果又不十分明顯，那么這個(gè)績(jī)效指標(biāo)也可能不被采用。
第六步明確部門使命
考核指標(biāo)分解到部門的過(guò)程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)，首先使命不是職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加，其次使命是各部門對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)，最后重點(diǎn)在于描述部門的價(jià)值、意義與作用。這個(gè)過(guò)程是與各部門領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)磋商探討的過(guò)程，部門使命必須讓每個(gè)部門負(fù)責(zé)人心悅誠(chéng)服，這樣才能為第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。
第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)
部門是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡思想，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過(guò)程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)、月度指標(biāo)進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。
第八步指標(biāo)要素設(shè)計(jì)
部門中的每個(gè)崗位是公司這個(gè)有機(jī)整體中每一個(gè)細(xì)胞單元，公司是否有活力能否基業(yè)長(zhǎng)青，業(yè)務(wù)蒸蒸日上關(guān)鍵是做為每一個(gè)細(xì)胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動(dòng)性。因此，細(xì)化到每個(gè)崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須與崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分結(jié)合，同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過(guò)努力可以達(dá)成和提升的。
企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇2
一、精細(xì)化績(jī)效管理的內(nèi)涵
內(nèi)涵：建立以專業(yè)化管理體系、指標(biāo)體系、績(jī)效考核體系為主要內(nèi)容的較為完善的績(jī)效管理架構(gòu)，以工作任務(wù)為主線，貫穿計(jì)劃、實(shí)施、檢查、評(píng)價(jià)全過(guò)程，采用“PDCA”法，形成閉環(huán)，通過(guò)流程分析、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，采用分項(xiàng)歸析的分析方法，構(gòu)建部門、班組、員工績(jī)效指標(biāo)體系和考核體系，真正做到量化員工工作績(jī)效，提升質(zhì)量精益化管理水平的目的；并研發(fā)以信息化為基礎(chǔ)的基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理。管理精細(xì)化是企業(yè)適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。也是弘揚(yáng)“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的具體實(shí)踐。
二、精細(xì)化績(jī)效管理體系構(gòu)建
1、建立工作流程
按照基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效管理的內(nèi)涵，建立工作流程圖。
2、設(shè)定指標(biāo)體系和目標(biāo)值
對(duì)工作指標(biāo)實(shí)行分類，由分類到分項(xiàng)，由分項(xiàng)到分步驟，由分步驟到分細(xì)節(jié)。建立嚴(yán)密的指標(biāo)體系，設(shè)定指標(biāo)名稱和指標(biāo)最佳值，能量化的必須量化，不能量化的要確定控制原則�；鶎右痪�崗位精細(xì)化績(jī)效考核指標(biāo)及目標(biāo)值。
3、搭建精細(xì)化績(jī)效管理系統(tǒng)
�。�1）以信息化推動(dòng)績(jī)效精細(xì)化績(jī)效管理，按照精細(xì)化績(jī)效管理要求，建立精細(xì)化績(jī)效考核支持系統(tǒng)，構(gòu)建信息共享、流程通暢、規(guī)范統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的流程化、規(guī)范化、自動(dòng)化管理，精細(xì)化績(jī)效管理系統(tǒng)功能模塊。
�。�2）精細(xì)化績(jī)效考核系統(tǒng)主要功能構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的專業(yè)化管理體系；構(gòu)建責(zé)任明確、流程清晰、閉環(huán)監(jiān)督的組織體系；抓住核心業(yè)務(wù)，提取關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系；以任務(wù)為主線，關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)為要點(diǎn)，構(gòu)建評(píng)價(jià)體系；以信息化為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理。
4、績(jī)效管理體系主要制度及工具
如：?jiǎn)T工績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則；生產(chǎn)單位績(jī)效考核指標(biāo)；生產(chǎn)單位精細(xì)化考核辦法；生產(chǎn)單位班組績(jī)效考核指標(biāo)；生產(chǎn)單位員工工作任務(wù)卡；班組員工月度考核評(píng)價(jià)表；班組員工月度考核匯總表；班組員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表；班組員工績(jī)效面談?dòng)涗�；班組員工績(jī)效申訴表；生產(chǎn)單位計(jì)劃完成情況匯總。
5、確保體系正常運(yùn)行的人力資源保證
（1）組織機(jī)構(gòu)生產(chǎn)單位績(jī)效管理工作的的組織機(jī)構(gòu)。
�。�2）組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分分管副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效考核決策等工作。人力資源部：協(xié)助制定各類計(jì)劃、工作指標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)書、標(biāo)準(zhǔn)化管理等管理工作，對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)兌現(xiàn)。生產(chǎn)單位：成立考核小組，負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)、管理工作。具體負(fù)責(zé)計(jì)劃制訂上報(bào)、下達(dá)工作指標(biāo)、任務(wù)及統(tǒng)計(jì)報(bào)表和信息發(fā)布工作。生產(chǎn)單位下屬班組：負(fù)責(zé)工作指標(biāo)、任務(wù)接收、員工考評(píng)、計(jì)劃完成情況上報(bào)和信息維護(hù)工作。
�。�3）人員能力說(shuō)明
1）有較豐富的績(jī)效管理工作經(jīng)驗(yàn)。
2）具有一定的組織協(xié)調(diào)、語(yǔ)言表達(dá)能力。能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理日常業(yè)務(wù)工作，能對(duì)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行綜合研判，并完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的任務(wù)。
3）熟悉計(jì)算機(jī)相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)。
三、結(jié)語(yǔ)
該系統(tǒng)自應(yīng)用以來(lái)，較好地解決了長(zhǎng)期以來(lái)班組績(jī)效考核問(wèn)題，減少了班組因忙于考核登記，沒有時(shí)間、精力抓管理的現(xiàn)象，極大地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。真正做到量化員工工作績(jī)效，提升基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效管理水平。能科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工績(jī)效，激發(fā)員工潛能，充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)了員工工作積極性，形成了員工相互激勵(lì)、比貢獻(xiàn)、賽成效的良好的工作氛圍，提高了工作質(zhì)量與工作效率，真正實(shí)現(xiàn)了“收入憑貢獻(xiàn)而非平均分配”。經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，以管理標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，工作任務(wù)為主線，關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制為手段，信息化建設(shè)為依托，指標(biāo)改進(jìn)和提升整體績(jī)效為目的，實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)和員工績(jī)效“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理的基層一線崗位精細(xì)化績(jī)效管理體系，是科學(xué)的、有價(jià)值的。其必能實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升管理水平，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、科學(xué)發(fā)展。
企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇3
進(jìn)入21世紀(jì)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，作為微觀經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)面臨著越來(lái)越復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，就必須贏得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出質(zhì)量更好的產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)行不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中，績(jī)效管理越來(lái)越成為一個(gè)有效的工具。績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工和企業(yè)的整體績(jī)效的不斷提升，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)建立自身在市場(chǎng)上的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
改革開放以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。根據(jù)全國(guó)工商聯(lián)的相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)占到企業(yè)總數(shù)的99％以上，其中絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)。由于歷史的原因，中小企業(yè)的發(fā)展存在規(guī)模較小、管理落后、制度不規(guī)范等諸多問(wèn)題。許多中小民營(yíng)企業(yè)的管理者一方面認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性；另一方面卻又苦于無(wú)法實(shí)施有效的績(jī)效管理。對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想使績(jī)效管理助推企業(yè)發(fā)展，首要的問(wèn)題就是構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系。
一、中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題
（一）績(jī)效管理體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。一方面許多中小民營(yíng)企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略可行性較差。企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略被比喻為企業(yè)前進(jìn)的羅盤和發(fā)動(dòng)機(jī)。如果企業(yè)描繪的愿景不能凝聚和激勵(lì)員工努力工作，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不夠明確并且經(jīng)常改變，那么企業(yè)的績(jī)效管理體系也就無(wú)法建立。然而，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我國(guó)許多中小民營(yíng)企業(yè)都把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在企業(yè)的短期利潤(rùn)目標(biāo)上，沒有完善的、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少發(fā)展愿景和長(zhǎng)期計(jì)劃目標(biāo)。因此，從績(jī)效管理的持續(xù)性上看，發(fā)展戰(zhàn)略的缺失使得績(jī)效計(jì)劃無(wú)法制定，績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也難以確立，許多中小民營(yíng)企業(yè)只能以出勤率、工作量完成情況等簡(jiǎn)單指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核和管理；另一方面績(jī)效管理的實(shí)施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系程度不夠。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效管理的系統(tǒng)性和過(guò)程性，并以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)短期的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且還考慮贏得未來(lái)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。然而，從整體上看，中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理還僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面，而沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤。企業(yè)的績(jī)效考核或者評(píng)價(jià)主要是圍繞年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算和贏利目標(biāo)建立的，無(wú)形中對(duì)短期的和戰(zhàn)術(shù)性的行為提供了支持，沒有能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更無(wú)法為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。
�。ǘ⿲⒖�(jī)效管理等同于績(jī)效考核�？�(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)，而績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)的一部分。但是，大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)所進(jìn)行的績(jī)效管理，實(shí)質(zhì)上只是績(jī)效管理的一個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)即績(jī)效考核。許多企業(yè)的績(jī)效管理體系實(shí)際上只有一個(gè)績(jī)效考核方案，沒有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效反饋等的績(jī)效管理環(huán)節(jié)。即使在績(jī)效考核的實(shí)施中，也沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。績(jī)效考核之前，許多企業(yè)沒有進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，沒有和員工進(jìn)行充分溝通，員工對(duì)績(jī)效考核的目的和具體安排都不了解。績(jī)效考核過(guò)程中，對(duì)考核的方式和結(jié)果控制不嚴(yán)，往往是考核對(duì)象匆匆填完考核表格就各自處理手頭工作去了，考核者也沒有就考核進(jìn)展情況、遇到的問(wèn)題和潛在的障礙等與考核對(duì)象進(jìn)行有效溝通�？�(jī)效考核之后，企業(yè)沒有進(jìn)行績(jī)效反饋，而考核結(jié)果往往僅用于發(fā)放獎(jiǎng)金，而沒有與員工晉升、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等相聯(lián)系。
�。ㄈ┖鲆暱�(jī)效反饋和改進(jìn)�？�(jī)效管理的最終目標(biāo)是要持續(xù)地提高員工和企業(yè)的績(jī)效水平，使企業(yè)建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，績(jī)效反饋是影響和決定管理效果的重要一環(huán)，其作用不可忽視�？�(jī)效反饋和改進(jìn)的目的一方面是將考核結(jié)果告知考核對(duì)象；另一方面是要通過(guò)和考核對(duì)象的溝通，找出前一階段工作中存在的問(wèn)題，并共同討論、研究制訂出改進(jìn)方案，來(lái)完成下一階段的改進(jìn)和提升。目標(biāo)管理理論認(rèn)為，員工在清晰的目標(biāo)激勵(lì)下會(huì)更加努力地工作，而經(jīng)常性地收到效果反饋能使員工感受到自己被管理者重視從而把工作改進(jìn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X行為。應(yīng)當(dāng)明確的是，績(jī)效反饋并不是在員工工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才進(jìn)行。也就是說(shuō)，管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行持續(xù)關(guān)注，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在完成任務(wù)中的偏離目標(biāo)行為，及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)并尋找解決辦法�？梢哉f(shuō)，及時(shí)和具體的反饋是幫助員工實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效并最終完成規(guī)定目標(biāo)的必要條件。然而，在中小民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際管理中，許多時(shí)候績(jī)效反饋僅僅是走走形式，或者干脆沒有。中國(guó)人普遍喜歡講究面子，人們多愿意說(shuō)好話，而指出員工工作中的問(wèn)題或者善意的提醒往往不被認(rèn)可。尤其是許多民營(yíng)企業(yè)實(shí)行家族式管理，在企業(yè)里工作的人許多都與經(jīng)營(yíng)者“沾親帶故”，績(jī)效反饋往往無(wú)疾而終。
二、構(gòu)建中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系的策略
對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其績(jī)效管理體系仍然遵循企業(yè)績(jī)效管理體系的一般規(guī)律，即包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)和內(nèi)容。但是，由于中小民營(yíng)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)條件的限制，包括企業(yè)規(guī)模、人員數(shù)量、管理資源等，要想和大型企業(yè)一樣進(jìn)行規(guī)范而全面的績(jī)效管理體系實(shí)施，肯定十分困難，甚至是不可能的。因?yàn)槟菢訒?huì)占用企業(yè)大量的人力和物力，甚至造成管理資源的浪費(fèi)。因此，中小企業(yè)績(jī)效管理體系應(yīng)該是績(jī)效管理系統(tǒng)的主要“骨骼”，既精簡(jiǎn)又實(shí)用。具體包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和改進(jìn)三個(gè)環(huán)節(jié)。
�。ㄒ唬┛�(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié)，它通過(guò)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的逐級(jí)分解，按照組織管理層次分別制定計(jì)劃和目標(biāo)，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。計(jì)劃是行動(dòng)的先導(dǎo)�？�(jī)效計(jì)劃通過(guò)上級(jí)和員工共同參與，就員工完成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、潛在問(wèn)題和解決方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討和預(yù)想，最終形成確定的文字表述。其作用在于：一方面對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行層層分解，加強(qiáng)了目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度；另一方面幫助員工制定具有前瞻性并且與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)，從而避免員工個(gè)人目標(biāo)的盲目性。
中小民營(yíng)企業(yè)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)：首先，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理開展的規(guī)范性指導(dǎo)文件和績(jī)效考核的可靠依據(jù)，而非可有可無(wú)的“花架子”，因此是績(jī)效管理必不可少的前置環(huán)節(jié)，應(yīng)該認(rèn)真制定；其次，許多中小民營(yíng)企業(yè)的員工素質(zhì)參差不齊，有的員工文化程度不高，可能無(wú)法理解復(fù)雜的管理技術(shù)和先進(jìn)的管理手段。對(duì)此，企業(yè)需要做好解釋和指導(dǎo)工作，對(duì)他們曉以利弊，鼓勵(lì)他們參考其他員工的績(jī)效計(jì)劃制定自己的崗位工作重點(diǎn)和目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等；第三，直線管理人員要和員工就績(jī)效計(jì)劃書進(jìn)行充分的溝通，確保制定出來(lái)的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，并且最終能夠完成，保持目標(biāo)的激勵(lì)性。
�。ǘ┛�(jī)效考核
1、績(jī)效指標(biāo)的選擇�？�(jī)效指標(biāo)就是用來(lái)評(píng)估部門、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，一般分為特征性指標(biāo)、行為性指標(biāo)、成果性指標(biāo)三大類型。中小民營(yíng)企業(yè)要結(jié)合自身管理的實(shí)際情況，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織氛圍和員工情況等各方面因素進(jìn)行綜合考量。首先，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要準(zhǔn)確清晰，盡量設(shè)計(jì)數(shù)量少、表述簡(jiǎn)單的量化指標(biāo)。指標(biāo)要切實(shí)能夠反映崗位或者工作的基本特征，其結(jié)果要能夠真實(shí)反映員工的工作狀況；其次，在指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中必須注重員工參與，通過(guò)與各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行充分溝通，聽取他們的意見和建議，進(jìn)而達(dá)成一致。同時(shí)，面對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與衡量方式也需要根據(jù)需要進(jìn)行定期地增加和刪減。應(yīng)當(dāng)把員工個(gè)人考核和團(tuán)隊(duì)考核結(jié)合起來(lái)，在指標(biāo)設(shè)計(jì)中考慮兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系，使部門、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)和員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)能夠互相體現(xiàn)；第三，通過(guò)對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的層層分解，使中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到每一位員工的身上。部門和員工在完成績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，都應(yīng)該明確自己在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中扮演什么樣的角色、承擔(dān)什么樣的關(guān)鍵職責(zé)、采取什么樣的行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，保證目標(biāo)的完成。
2、績(jī)效考核的實(shí)施。對(duì)于中小企業(yè)而言：首先，要根據(jù)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和組織構(gòu)架，在比較各種不同考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)后選擇合適的考核方法，且不可盲目求新求異。對(duì)于規(guī)模較小，人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)，考核方法不必復(fù)雜；對(duì)于規(guī)模較大，人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)比較復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也可以根據(jù)不同崗位的特征選擇合適的考核方法或者方法組合。其次，考核方法選擇的過(guò)程應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績(jī)效溝通的過(guò)程中。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是，員工通過(guò)溝通就能夠感受到績(jī)效管理不是為了對(duì)自己實(shí)施控制，而是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的雙贏，從而減少績(jī)效考核中員工的戒備和抵觸心理。同時(shí)，通過(guò)和員工的充分溝通，員工已經(jīng)對(duì)考核辦法和程序有了了解，增加了其對(duì)考核的信任，從內(nèi)心接受并積極改進(jìn)。
在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，需要注意以下三個(gè)方面：一是要嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，按照相應(yīng)流程進(jìn)行考核，增強(qiáng)考核人員的執(zhí)行力；二是要以人為本，注意考核過(guò)程中的人性化導(dǎo)向，在考核前期結(jié)果的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該考慮影響結(jié)果的長(zhǎng)期性因素，避免出現(xiàn)考核失誤而引起抵觸情況發(fā)生；三是不僅要重視考核結(jié)果，更要重視考核的過(guò)程，確保考核過(guò)程的公平性和有效性。
�。ㄈ┛�(jī)效反饋和改進(jìn)。作為績(jī)效管理體系的“壓軸”環(huán)節(jié)，績(jī)效反饋和改進(jìn)的重要作用體現(xiàn)在它既是對(duì)上一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的最后總結(jié)，又是對(duì)下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的有效開啟�？梢哉f(shuō)，績(jī)效反饋和改進(jìn)決定了績(jī)效管理循環(huán)能否成功升級(jí)，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理升華的重要環(huán)節(jié)�？�(jī)效管理是由無(wú)數(shù)個(gè)單體績(jī)效管理循環(huán)構(gòu)成的螺旋型上升循環(huán)，如果沒有績(jī)效反饋和改進(jìn)，績(jī)效管理循環(huán)就會(huì)止步不前，績(jī)效管理的效果就會(huì)大大降低。
對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)而言，績(jī)效改進(jìn)是推動(dòng)企業(yè)效益提升和管理升級(jí)的必要手段。首先，應(yīng)該把溝通貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，在員工完成績(jī)效目標(biāo)的全部過(guò)程中，管理人員應(yīng)該完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績(jī)效有關(guān)的信息；其次，對(duì)于未完成績(jī)效考核目標(biāo)的員工和部門，要進(jìn)行徹底的原因分析，并針對(duì)不同的原因，制訂科學(xué)、合理、有序的調(diào)整和改善方案，明確改進(jìn)方向和下一步的目標(biāo)；第三，在和績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成或存在明顯問(wèn)題的員工進(jìn)行溝通以及制定解決方案的過(guò)程中，應(yīng)該把所有相關(guān)討論內(nèi)容制作成電子文檔或者紙質(zhì)文檔，形成結(jié)論后，由員工、主管、人力資源部門人員共同簽字存檔。
面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和新的挑戰(zhàn)，中小民營(yíng)企業(yè)只有通過(guò)不斷挖掘自身潛力，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在市場(chǎng)中贏得一席之地。因此，建立一套適合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效管理體系，能夠使中小民營(yíng)企業(yè)不斷提升效率，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇4
摘要：在新的歷史形勢(shì)下，企業(yè)績(jī)效管理中的績(jī)效溝通在人力資源管理層面發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到深遠(yuǎn)的影響�；谶@一背景，本文在簡(jiǎn)要介紹績(jī)效管理中績(jī)效溝通的基本理論內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展實(shí)際，指出了企業(yè)績(jī)效管理中管理者在認(rèn)識(shí)上存在的誤區(qū)，對(duì)績(jī)效溝通重視不夠;績(jī)效制度缺乏，上下級(jí)的溝通不夠;績(jī)效溝通實(shí)踐上存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等問(wèn)題。最后結(jié)合這些問(wèn)題有針對(duì)性地提出了政策建議，旨在為企業(yè)管理工作者提供參考與借鑒。
關(guān)鍵詞：績(jī)效管理;績(jī)效溝通;策略探析
一、績(jī)效管理中績(jī)效溝通概述
從理論上來(lái)講，績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)以及績(jī)效反饋等一系列活動(dòng)構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)。績(jī)效溝通指企業(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績(jī)效評(píng)估目的，在共同工作的過(guò)程中分享各類相關(guān)績(jī)效信息，以期得到對(duì)方的反應(yīng)和評(píng)價(jià)，通過(guò)雙方多種形式、內(nèi)容、層次的交流，提高企業(yè)績(jī)效的過(guò)程。
二、績(jī)效溝通中存在的問(wèn)題
1、管理者在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，對(duì)績(jī)效溝通重視不夠
溝通是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是一個(gè)核心手段，已經(jīng)被眾多的企業(yè)管理者所認(rèn)知。尤其是績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。但是一些企業(yè)由于忙于日常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，往往忽視了對(duì)于企業(yè)績(jī)效的一些管理和溝通，甚至有些企業(yè)的管理者認(rèn)為，只要把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)抓好了就可以了，對(duì)于企業(yè)績(jī)效溝通可以忽略不記。出現(xiàn)以上的問(wèn)題和表現(xiàn)主要在于這些管理者對(duì)于績(jī)效意識(shí)還存在一些誤區(qū)和偏差，這種在認(rèn)識(shí)上的片面性表現(xiàn)在很多方面。首先，他們認(rèn)為只要給員工的工作情況和工作表現(xiàn)打打分，然后再填寫一張績(jī)效考核單，給員工一個(gè)績(jī)效反饋單就萬(wàn)事大吉。在他們看來(lái)，過(guò)多的溝通都是在浪費(fèi)時(shí)間，有一張績(jī)效考核表就可以知道員工的工作情況。其次，許多管理者認(rèn)為績(jī)效管理取得的效果不是太明顯，為此對(duì)于績(jī)效管理不是特別的重視。
2、績(jī)效制度缺乏，上下級(jí)的溝通不夠
績(jī)效管理作為特殊的管理模式，需要有具體的配套制度去落實(shí)和執(zhí)行，由此才可以保證績(jī)效工作的順利進(jìn)行。但是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)績(jī)效制度的制定和落實(shí)缺乏強(qiáng)有力的保障。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，有35%的員工認(rèn)為在績(jī)效管理的溝通上，上下級(jí)幾乎是存在隔膜的，雙方績(jī)效管理的溝通微乎其微。與此同時(shí)，各個(gè)企業(yè)在績(jī)效制度的建立上也乏善可陳，對(duì)于績(jī)效制度的落實(shí)也缺乏監(jiān)督，上級(jí)在下達(dá)任務(wù)時(shí)不習(xí)慣用溝通的方式，而是一種指令性的方式。這使得員工工作業(yè)績(jī)難以得到很好的反饋，同時(shí)管理者自身存在的一些工作問(wèn)題也無(wú)法得到及時(shí)有效的解決，更無(wú)從得到反饋性的指導(dǎo)。正是這種績(jī)效制度的不完善和上下級(jí)缺乏溝通，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理無(wú)法得到顯著的提高。
3、績(jī)效溝通實(shí)踐上存在的問(wèn)題
績(jī)效管理過(guò)程中，只有加強(qiáng)上下級(jí)之間的互動(dòng)，才可以在實(shí)際的工作中找出不足，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展。但是在我國(guó)企業(yè)之間，往往因缺乏溝通，使得一些有針對(duì)性的績(jī)效管理措施無(wú)法執(zhí)行，這從某種角度上來(lái)講，是對(duì)企業(yè)良性發(fā)展的一個(gè)制約。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效溝通實(shí)踐上存在如下問(wèn)題。
(1)管理者缺乏必要的溝通技巧。在具體的績(jī)效管理中，造成績(jī)效管理不暢的因素眾多，但其中一個(gè)主要原因就是企業(yè)的一些管理者在績(jī)效管理上缺乏溝通的技巧和方法。由于一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人忙于企業(yè)的生產(chǎn)與營(yíng)銷，往往在績(jī)效管理上缺乏足夠的溝通經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)儲(chǔ)備，使得他們?cè)诤蛦T工進(jìn)行績(jī)效管理溝通時(shí)缺乏信心。如何和員工進(jìn)行績(jī)效管理的溝通，溝通什么內(nèi)容，用什么技巧來(lái)溝通，這些問(wèn)題都困擾著企業(yè)的管理者。管理者績(jī)效知識(shí)的缺乏和經(jīng)驗(yàn)上的不足，導(dǎo)致企業(yè)上下級(jí)績(jī)效溝通的氛圍和結(jié)果都差強(qiáng)人意。
(2)績(jī)效溝通簡(jiǎn)單化、反饋效力差�？�(jī)效管理是一種科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，而要達(dá)到相對(duì)完美的績(jī)效效果，就要在績(jī)效溝通上多下功夫。但事實(shí)上，絕大多數(shù)的企業(yè)對(duì)于績(jī)效溝通的落實(shí)上，比較簡(jiǎn)單化。對(duì)于績(jī)效工作的推進(jìn)和落實(shí)上僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定和落實(shí)，這種考評(píng)結(jié)果的簡(jiǎn)單化和籠統(tǒng)化對(duì)績(jī)效工作的改進(jìn)沒有太大的作用�？�(jī)效溝通簡(jiǎn)單化、反饋效力差主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。首先，對(duì)于員工的考核缺乏實(shí)際的績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)日常的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，管理者很少與員工就考核指標(biāo)進(jìn)行溝通和探討，所有對(duì)于員工績(jī)效指標(biāo)考核的內(nèi)容和指標(biāo)都是出自其主觀意識(shí)和想當(dāng)然的。信息由下向上傳達(dá)較少，這使得績(jī)效考核的公正性和合理性大大減弱，而且也不能全面對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)做出科學(xué)合理的判斷。其次，對(duì)員工的考核結(jié)果缺乏反饋�？�(jī)效考核的目的就是促進(jìn)企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。但是在實(shí)際的績(jī)效考核中，一些企業(yè)對(duì)于考核結(jié)果不進(jìn)行公開，企業(yè)員工不能很好地通過(guò)績(jī)效反饋知道自己工作中的不足，從而不利于員工對(duì)自身的工作能力進(jìn)行提高和改善。造成企業(yè)管理者不向下級(jí)反饋績(jī)效考核表的因素很多。一方面，由于企業(yè)管理者日常缺乏對(duì)企業(yè)員工績(jī)效管理方面資料的收集，即使收集到了一些績(jī)效考核信息也難以發(fā)現(xiàn)一些有實(shí)質(zhì)的問(wèn)題，無(wú)法為企業(yè)員工提供精確的績(jī)效改正信息;另一方面，員工對(duì)于績(jī)效考核中的疑問(wèn)也很少和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，使得績(jī)效考核工作進(jìn)入僵持化階段，影響績(jī)效工作的深入發(fā)展和進(jìn)行。
三、增強(qiáng)績(jī)效溝通有效性的相關(guān)建議
1、強(qiáng)化績(jī)效溝通理念，形成良好溝通氛圍
通過(guò)科學(xué)證明，良好的績(jī)效溝通對(duì)于提高企業(yè)員工的士氣，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力都有著重要的意義，這也是企業(yè)可以有效保證績(jī)效管理的一種手段。為此作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要深刻地認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的作用，使得績(jī)效管理為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮最大的效力。要充分重視績(jī)效管理的提升，將其當(dāng)作常規(guī)的經(jīng)營(yíng)手段。此外，績(jī)效管理部門要不斷加強(qiáng)績(jī)效管理工作，為企業(yè)上下級(jí)績(jī)效溝通提供暢通的通道。要從上而下貫徹和執(zhí)行績(jī)效管理理念，為企業(yè)推行績(jī)效溝通奠定基礎(chǔ)。
2、建立系統(tǒng)完善的溝通制度，保障績(jī)效溝通的有效推行
績(jī)效管理要得到有效的推進(jìn)，就必須要有一個(gè)制度保證績(jī)效的順利進(jìn)行，以便保證績(jī)效的實(shí)效性和功效性。為此做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須將績(jī)效管理上升到一個(gè)管理層的高度，對(duì)其進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，如此才可以促進(jìn)績(jī)效的有效的推行。一方面按照績(jī)效考核計(jì)劃和績(jī)效反饋表進(jìn)行各個(gè)方面的溝通，內(nèi)容要盡可能的全面，包括績(jī)效制度的制定和績(jī)效工作的落實(shí)。另一方面作為管理者要將績(jī)效管理落實(shí)到實(shí)處，要加強(qiáng)上下級(jí)的溝通，實(shí)現(xiàn)雙方在平等互信的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)有效的溝通，通過(guò)建立一個(gè)信息平臺(tái)為雙方的交流和互動(dòng)提供契機(jī)，這樣可以使員工績(jī)效考核成果及時(shí)得到反饋，進(jìn)而從整體上提高績(jī)效管理的水平，進(jìn)一步推動(dòng)中小企業(yè)績(jī)效管理水平的發(fā)展。
3、注重績(jī)效溝通培訓(xùn)，提高管理者績(jī)效溝通的技巧和能力
績(jī)效管理是一種雙向的行為和過(guò)程，是人與人之間的溝通，為此要提高企業(yè)績(jī)效管理，企業(yè)一定要注重績(jī)效的溝通，盡量彌補(bǔ)管理者在企業(yè)管理中的不足，以便進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為此企業(yè)高層一方面要加強(qiáng)自身對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，另一方面也要通過(guò)各種培訓(xùn)來(lái)提高自身的績(jī)效管理水平。同時(shí)，企業(yè)的人力資源部門要積極發(fā)揮自身部門職責(zé)，對(duì)于績(jī)效管理制定詳細(xì)的計(jì)劃和制度。當(dāng)然，對(duì)于管理者也要進(jìn)行多層次、多角度的績(jī)效知識(shí)的培訓(xùn)，以便不斷加強(qiáng)和提高管理者的在績(jī)效管理上的溝通技巧和能力，保障績(jī)效溝通達(dá)到理想效果。
4、加強(qiáng)管理過(guò)程中的績(jī)效溝通，將績(jī)效溝通貫穿績(jī)效管理各環(huán)節(jié)
績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的有效配合，才可以不斷順利地進(jìn)行績(jī)效溝通和提升，任何有效的績(jī)效管理都離不開企業(yè)和員工之間的有效溝通，而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更需要有績(jī)效溝通意識(shí)，為此才可以不斷促進(jìn)和加強(qiáng)績(jī)效工作的管理。作為績(jī)效管理者要充分考慮企業(yè)員工的述求，為此企業(yè)在制定績(jī)效制度時(shí)一定要和企業(yè)的員工多溝通，以便確定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃指導(dǎo)員工該做什么，不該做什么，以及該何時(shí)完成其固有的工作進(jìn)度。在績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程中，要根據(jù)績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)，通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工，以便進(jìn)一步加強(qiáng)和員工面對(duì)面的溝通。對(duì)于好的績(jī)效結(jié)果要多進(jìn)行制度上的鼓勵(lì)，對(duì)于不好的績(jī)效的結(jié)果，要和員工一同分析存在的問(wèn)題，以便進(jìn)一步找到改進(jìn)措施，達(dá)到預(yù)期的改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)一步提升企業(yè)的績(jī)效管理。
四、結(jié)語(yǔ)
針對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效溝通在認(rèn)識(shí)上存在的誤區(qū)，對(duì)績(jī)效管理缺乏足夠的理解，企業(yè)上級(jí)和下級(jí)在溝通上的缺失，尤其是績(jī)效溝通在實(shí)踐中存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等方面的問(wèn)題。必須不斷加強(qiáng)和提高企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的重視程度和認(rèn)知程度，理念上對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行升華，與此同時(shí)還要為企業(yè)績(jī)效管理創(chuàng)造良好氛圍，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效管理上的素質(zhì)和溝通技能，以便不斷促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的深入發(fā)展，并通過(guò)各種綜合手段的運(yùn)用，協(xié)調(diào)各方利益，運(yùn)用各種措施合力解決企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題，相信在企業(yè)管理者的大力支持下，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中績(jī)效溝通問(wèn)題將得到有效的解決，從而推進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
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企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇5
員工績(jī)效管理體系是企業(yè)管理戰(zhàn)略的重要組成部分，貫穿在企業(yè)管理的所有過(guò)程和方面，科學(xué)有效的企業(yè)員工績(jī)效管理體系不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的重要基礎(chǔ)，更是企業(yè)提升管理執(zhí)行力的重要保證。員工績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分。只有把員工的價(jià)值創(chuàng)造潛力和企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念緊密匹配，通過(guò)科學(xué)有效的績(jī)效考核方法正確激勵(lì)和引導(dǎo)員工，才能實(shí)現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益的雙贏。
一、目前員工績(jī)效管理存在問(wèn)題
1.重經(jīng)營(yíng)輕管理
目前企業(yè)在員工績(jī)效管理中，為了在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，過(guò)于強(qiáng)化業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，弱化管理控制指標(biāo)，這是不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。如果沒有嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)部管理作保障，企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會(huì)偏離正確軌道，成為害群之馬。
2.重個(gè)人輕團(tuán)隊(duì)
目前企業(yè)在員工績(jī)效管理中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，弱化了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。試想在現(xiàn)代化企業(yè)中，任何一項(xiàng)工作都不是簡(jiǎn)單化勞動(dòng)，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能完成的工作項(xiàng)目。在過(guò)于重視個(gè)人業(yè)績(jī)考核，輕視團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核的管理體系下，勢(shì)必造成員工個(gè)人利益至上，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環(huán)。
3.重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)
在目前企業(yè)的績(jī)效管理體系中，大多是沒有完成某項(xiàng)工作任務(wù)或某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的績(jī)效考核得分扣減項(xiàng)，而較少主動(dòng)完成某項(xiàng)工作任務(wù)或提出某項(xiàng)合理化建議的績(jī)效考核得分增加項(xiàng)，這是重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)的怪象。員工在正能量的績(jī)效鼓勵(lì)下應(yīng)該比負(fù)能量的績(jī)效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績(jī)效鼓勵(lì)環(huán)境才能吸引人才，負(fù)能量的績(jī)效懲罰環(huán)境只會(huì)流失人才。
4.重結(jié)果輕過(guò)程
目前企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)際操作中，大多績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效考核結(jié)果，如為了在短期內(nèi)達(dá)到某個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量身定做，更多反映了領(lǐng)導(dǎo)意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環(huán)節(jié)和過(guò)程。一個(gè)科學(xué)有效的員工績(jī)效管理體系，必須從群眾中來(lái)，到群眾中去，管理者閉門造車為企業(yè)目標(biāo)量身定做的員工績(jī)效管理體系，如果得不到大多數(shù)員工的認(rèn)可，讓大多數(shù)員工感受不到績(jī)效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業(yè)績(jī)效的具體落實(shí)者。
二、員工績(jī)效管理的定義
目前企業(yè)員工績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為是在企業(yè)人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績(jī)效管理，而將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。員工績(jī)效管理是指采用科學(xué)有效的考評(píng)方法，對(duì)照企業(yè)工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定員工的工作職責(zé)履職程度、工作任務(wù)完成情況，并將考核結(jié)果反饋給員工的過(guò)程�？�(jī)效管理不能等同于績(jī)效考核：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程和結(jié)果，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的僅為結(jié)果；績(jī)效管理的目的是激勵(lì)和發(fā)展，績(jī)效考核的目的是監(jiān)督和控制；績(jī)效管理的重心是績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，績(jī)效考核的重心是如何考核評(píng)價(jià)；績(jī)效管理的流程為持續(xù)評(píng)估和溝通，績(jī)效考核的流程為一次性考核。所以績(jī)效考核是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效總體工作把控以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程。
三、建立員工績(jī)效管理體系的基本原則
1.業(yè)績(jī)優(yōu)先、規(guī)范管理原則
員工績(jī)效管理須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在突出企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)度的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)合規(guī)管理的重要性，引導(dǎo)合規(guī)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值理念，經(jīng)營(yíng)部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經(jīng)營(yíng)和管理同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值，要科學(xué)合理地評(píng)價(jià)各類員工的價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，建立導(dǎo)向清晰、激勵(lì)有效的專業(yè)化員工績(jī)效管理體系。
2.分級(jí)負(fù)責(zé)原則
按照科學(xué)績(jī)效管理體系的要求，企業(yè)須結(jié)合員工所在崗位的特點(diǎn)，分類開展績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作，提高績(jī)效管理的針對(duì)性。同時(shí)，按照員工崗位匯報(bào)關(guān)系，由各級(jí)管理者具體承擔(dān)下級(jí)員工的績(jī)效管理職責(zé)。
3.客觀公正原則
企業(yè)須本著公開、公平、公正的原則開展員工績(jī)效管理工作，從組織需要和個(gè)人需要的雙向角度實(shí)現(xiàn)制度公平、操作公平和結(jié)果公平，客觀評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者取得的真實(shí)業(yè)績(jī)，準(zhǔn)確反映被評(píng)價(jià)者的努力程度、履職程度和價(jià)值貢獻(xiàn)。
4.持續(xù)溝通原則
企業(yè)管理者須對(duì)轄屬員工的績(jī)效進(jìn)行全過(guò)程管理，既要在績(jī)效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據(jù)員工各階段績(jī)效表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，經(jīng)常與員工及時(shí)地正式或非正式溝通，幫助員工提升績(jī)效，將改進(jìn)提高作為績(jī)效管理的根本目標(biāo)，確保實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的共同提升。
四、建立科學(xué)有效的員工績(jī)效管理體系
1.定量定性相結(jié)合的指標(biāo)管理
在企業(yè)員工績(jī)效管理體系中，有兩種重要的考核指標(biāo)體系，一種是定量指標(biāo)體系，一種是定性指標(biāo)體系。定量指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，具有簡(jiǎn)單明了、容易實(shí)施、約束力強(qiáng)的特點(diǎn)。定量指標(biāo)非常客觀、具體，能準(zhǔn)確地反映工作成果，評(píng)價(jià)結(jié)果比較直觀，一般適用于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)崗位。定性指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平，需對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來(lái)反映評(píng)價(jià)結(jié)果，一般適用于行政管理崗位。企業(yè)需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類崗位特點(diǎn)，按不同比重科學(xué)設(shè)置定量定性指標(biāo)組合，構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效管理指標(biāo)體系。
2.分類分層相結(jié)合的類別管理
企業(yè)的組織架構(gòu)是以責(zé)任來(lái)分層的，分為高級(jí)管理層、中級(jí)管理層、基層管理層、普通員工層，在推動(dòng)企業(yè)員工績(jī)效考核工作時(shí)，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標(biāo)，對(duì)不同層級(jí)的考核對(duì)象進(jìn)行考核，建立縱向分層次績(jī)效管理體系。同時(shí)企業(yè)的崗位類別是以職種來(lái)分類的，分為企劃人員、市場(chǎng)人員、營(yíng)銷人員、工程人員、行政人員等，在設(shè)計(jì)企業(yè)員工績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，要考慮到各專業(yè)人員的崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同類型的績(jī)效考核指標(biāo)，建立橫向分類別績(jī)效管理體系。在縱向分層次績(jī)效管理體系和橫向分類別績(jī)效管理體系雙重結(jié)合下，構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效管理分類體系。
3.部門崗位相結(jié)合的責(zé)任管理
部門職能績(jī)效指標(biāo)是衡量部門工作績(jī)效表現(xiàn)的具體指標(biāo)，是對(duì)部門工作任務(wù)完成效果的直接衡量方式，該指標(biāo)為企業(yè)總體戰(zhàn)略指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解、部門應(yīng)承擔(dān)的職能等。員工崗位績(jī)效指標(biāo)是衡量某崗位員工工作績(jī)效表現(xiàn)的具體指標(biāo)，是對(duì)員工履行崗位職責(zé)能力的直接衡量方式，該指標(biāo)為部門職能的承接和分解以及個(gè)人應(yīng)該履行的崗位職責(zé)。在設(shè)計(jì)員工績(jī)效管理體系時(shí)，應(yīng)以崗位指標(biāo)為主，輔以部門指標(biāo)，建立個(gè)人團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的績(jī)效管理責(zé)任體系。
4.KPI考核和360考核相結(jié)合的方法管理
企業(yè)管理實(shí)踐中經(jīng)常運(yùn)用的績(jī)效考核方法為KPI考核法和360度考核法，這兩種考核方法各有利弊。KPI考核法即企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為可操作的工作目標(biāo)工具，指標(biāo)量化細(xì)致，目標(biāo)性強(qiáng)，但量化指標(biāo)評(píng)價(jià)需要提供大量數(shù)據(jù)支持，側(cè)重于容易量化，容易搜集數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)類員工崗位考核。360度考核即全方位考核法，是將與員工工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶、下屬員工都作為評(píng)價(jià)者來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)，多角度考核，兼聽則明，但對(duì)于一些數(shù)據(jù)很難辨別真?zhèn)�，需要大量精力去分析，�?cè)重于不容易量化，綜合性較強(qiáng)，接觸面較廣的綜合管理類員工崗位考核。所以在設(shè)計(jì)員工績(jī)效管理體系中，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)類員工崗位考核以KPI考核法為主，輔之以360度考核法；綜合管理類員工崗位考核以360度考核法為主，輔之以KPI考核法，構(gòu)建切實(shí)可行的績(jī)效管理方法體系。
企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇6
摘要：伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)了新的發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)在獲得極大發(fā)展的同時(shí)，也面臨著來(lái)自各方面的壓力，尤其是在組織績(jī)效管理中，必須注重實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的管理。本文對(duì)企業(yè)組織績(jī)效管理的概念做了簡(jiǎn)要介紹，并以奇瑞汽車河南有限公司為例，指出了當(dāng)前企業(yè)組織績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，并根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際情況，提出了組織績(jī)效管理體系的優(yōu)化策略。
關(guān)鍵詞：企業(yè)組織績(jī)效管理；體系；概念；問(wèn)題；策略
企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的進(jìn)程中，面臨著來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠保證在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。而組織績(jī)效管理作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、績(jī)效管理相關(guān)概念
1.績(jī)效績(jī)效指的是企業(yè)在某時(shí)間段內(nèi)個(gè)人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對(duì)人力、物力、資金、時(shí)間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。
2.績(jī)效管理績(jī)效管理分為個(gè)人績(jī)效管理和組織績(jī)效管理兩個(gè)層次，指的是對(duì)員工及組織的行為與結(jié)果進(jìn)行控制的系統(tǒng)。個(gè)人績(jī)效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設(shè)置的工作目標(biāo)，促使員工做出更好的工作。組織績(jī)效管理是管理人員為組織而設(shè)定的任務(wù)，包括要求組織在一定時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應(yīng)管理措施�？傊�，績(jī)效管理的過(guò)程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
1.對(duì)組織績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學(xué)的前瞻性管理理念和方法很難真正落實(shí)。大部分的管理層人員沒有認(rèn)識(shí)到組織績(jī)效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導(dǎo)致在該工作推行時(shí)管理者沒有把這項(xiàng)工作放在足夠重要的位置，使得績(jī)效管理工作的推行只是表面工作。
2.對(duì)績(jī)效考核與績(jī)效管理之間的區(qū)別認(rèn)識(shí)不清晰績(jī)效管理工作是一個(gè)過(guò)程，具有連續(xù)性，在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者與員工之間的交流增多，對(duì)員工的行為作出客觀評(píng)價(jià)，并因此作出對(duì)員工獎(jiǎng)懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力�？�(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的量化與評(píng)價(jià)，是階段性工作。由此可以看出績(jī)效管理與績(jī)效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠(yuǎn)。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對(duì)員工進(jìn)行書面考核，并沒有注重在績(jī)效管理中的溝通問(wèn)題。
3.績(jī)效考核體系不完善在績(jī)效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較強(qiáng)。首先，在考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中存在問(wèn)題，使考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生誤導(dǎo)，在績(jī)效考核中過(guò)于重視定量指標(biāo)，而沒有意識(shí)到定性指標(biāo)的重要性，在定量指標(biāo)的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；在對(duì)員工的績(jī)效考核中，選取了很多空泛定性指標(biāo)，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績(jī)效考評(píng)。其次，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無(wú)法具體解釋每個(gè)考核指標(biāo)的含義，使得考核標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強(qiáng)，操作性差，無(wú)法真正評(píng)價(jià)出員工工作。由于考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，因此無(wú)法使員工信服。
三、企業(yè)組織績(jī)效管理體系的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化績(jī)效管理計(jì)劃，明確績(jī)效目標(biāo)首先要對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行規(guī)范，從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)提升四方面進(jìn)行指標(biāo)的量化，找出其中的重要指標(biāo)，并結(jié)合公司的實(shí)際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績(jī)效指標(biāo)體系。在指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，設(shè)置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績(jī)效指標(biāo)鏈。通過(guò)這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過(guò)這種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績(jī)效計(jì)劃。在績(jī)效計(jì)劃的優(yōu)化過(guò)程中，要確保指標(biāo)鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，要爭(zhēng)取企業(yè)整體人員的參與，與每個(gè)人簽訂績(jī)效計(jì)劃書，使企業(yè)的績(jī)效管理目標(biāo)得到落實(shí)。
2.輔導(dǎo)與優(yōu)化績(jī)效執(zhí)行第一，加強(qiáng)績(jī)效溝通，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)時(shí)調(diào)查，準(zhǔn)確把握企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，及時(shí)把績(jī)效信息提供給員工，保證在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中數(shù)據(jù)的客觀、真實(shí)。第二，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核�？梢愿鶕�(jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對(duì)員工每年進(jìn)行一次考核。第三，提升優(yōu)化績(jī)效的反饋與利用率。在績(jī)效考核結(jié)束后，管理部門應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，讓員工認(rèn)識(shí)到自身不足以及后期工作注意事項(xiàng)。并根據(jù)考核結(jié)果制定對(duì)員工的培訓(xùn)計(jì)劃，確保員工整體素質(zhì)的提升�？傊�，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際形勢(shì)下，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須對(duì)組織績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，制定科學(xué)有效的組織績(jī)效管理體系，切實(shí)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
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企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇7
摘要：目前的建筑企業(yè)績(jī)效管理體系普遍存在的問(wèn)題是缺乏科學(xué)、客觀和規(guī)范的考核方法和工具。傳統(tǒng)的考核方法一般是作為對(duì)員工的控制手段存在的，有很重的維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。大多數(shù)采用的績(jī)效管理方法是個(gè)人年終工作小結(jié)或是小組評(píng)議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現(xiàn)代的建筑企業(yè)形式及員工素質(zhì)能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及體系建設(shè)。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；績(jī)效管理；體系
目前，與國(guó)外先進(jìn)水平相比較，我國(guó)的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方面。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結(jié)合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)相結(jié)合，滿足員工個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的高層次需求，達(dá)到企業(yè)與員工的共贏，而不只是簡(jiǎn)單的關(guān)注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問(wèn)題。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，讓員工能夠適應(yīng)、配合企業(yè)的發(fā)展要求。
一、建筑企業(yè)績(jī)效管理的意義
在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的加快和我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系日益完善的形勢(shì)下，我國(guó)的建筑施工企業(yè)正面臨著越來(lái)越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)能力和生存能力都跟項(xiàng)目管理水平的高低悉悉相關(guān)。在建筑行業(yè)，我國(guó)應(yīng)用計(jì)算機(jī)是從人力無(wú)法完成的復(fù)雜結(jié)構(gòu)計(jì)算分析開始的，直到20世紀(jì)80年代才逐步擴(kuò)展到區(qū)域規(guī)劃、建筑CAD設(shè)計(jì)、工程造價(jià)計(jì)算、鋼筋計(jì)算、物資臺(tái)賬管理、工程計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)制定等經(jīng)營(yíng)管理方面，20世紀(jì)90年代又?jǐn)U展到工程量計(jì)算、大體積混凝土養(yǎng)護(hù)、深基坑支護(hù)、建筑物垂直度測(cè)量、現(xiàn)場(chǎng)的CAD等施工技術(shù)方面的應(yīng)用。因此，研究我國(guó)建筑建設(shè)工程項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
目前，在我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)研究還處于初級(jí)階段，在項(xiàng)目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問(wèn)題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。在社會(huì)制度的背景下，在社會(huì)關(guān)系空間中，建筑企業(yè)員工個(gè)人追求自我認(rèn)同，而在這個(gè)過(guò)程中，社會(huì)建構(gòu)與自我建構(gòu)之間勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生矛盾，這是導(dǎo)致建筑企業(yè)員工身份認(rèn)同困境的根源所在。
二、建筑企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┯^念方面存在的問(wèn)題
現(xiàn)在建筑建沒工程項(xiàng)目都在搞項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)，但多數(shù)建筑企業(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)只是為了評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，缺乏硬性指標(biāo)約束，評(píng)價(jià)機(jī)制流于形式，缺失合理、公平公正、科學(xué)。在眾多的諸如加薪，升遷等對(duì)策不盡如人意的情況下，近年來(lái)興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對(duì)員工進(jìn)行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當(dāng)他們處在同樣的環(huán)境中時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生更大的困惑，而這些變化也更是會(huì)反應(yīng)在行動(dòng)上，進(jìn)而產(chǎn)生自我身份認(rèn)同的危機(jī)。員工的自我身份認(rèn)同困境具體體現(xiàn)在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來(lái)身份歸屬的矛盾上�；鶎咏M織對(duì)建筑企業(yè)管理評(píng)價(jià)工作認(rèn)識(shí)不足。
�。ǘ┰u(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題
當(dāng)前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專門的評(píng)價(jià)小組來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種方式雖然在某種程度上保證了評(píng)價(jià)的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數(shù)量與巨大的規(guī)模向城市流動(dòng)，穿梭于城市與農(nóng)村之間，這是中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來(lái)的外出務(wù)工者，這樣的詞語(yǔ)逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問(wèn)題成為社會(huì)討論的熱點(diǎn)。我們不可否認(rèn)的事實(shí)出現(xiàn)了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動(dòng)，使大量的農(nóng)村勞動(dòng)力向城市轉(zhuǎn)移。但是建筑企業(yè)員工對(duì)城市建設(shè)做出巨大貢獻(xiàn)的同時(shí)也帶來(lái)了一系列的社會(huì)問(wèn)題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應(yīng)、農(nóng)村空巢老人、留守兒童等問(wèn)題成為了建筑企業(yè)員工流動(dòng)衍生的社會(huì)問(wèn)題。然而把焦點(diǎn)聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會(huì)變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。
�。ㄈ┛�(jī)效評(píng)價(jià)的“經(jīng)驗(yàn)主義”
組織往往利用這些資料來(lái)確認(rèn)表現(xiàn)出色的“明星”員工，并對(duì)他們加以培植以便讓他們承擔(dān)更重大的責(zé)任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達(dá)到的共同目標(biāo)明確地表達(dá)出來(lái)并努力加以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。從個(gè)人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對(duì)個(gè)人的需求、理想、愿望與個(gè)人實(shí)際的能力、技術(shù)、動(dòng)機(jī)等特征作出現(xiàn)實(shí)的、中肯的自我評(píng)價(jià)。因此，對(duì)員工尤其是那些訓(xùn)練有素的員工而言，必須能夠?qū)⒆约旱哪芰Α⒓夹g(shù)、價(jià)值觀等清晰地表達(dá)出來(lái)，這是確立切實(shí)可行的目標(biāo)的必要條件。同時(shí)，這其中還包括員工對(duì)于組織中存在的機(jī)會(huì)的評(píng)估過(guò)程。那前面所做的工作完全沒有必要了。
三、國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題的成因分析
�。ㄒ唬╊I(lǐng)導(dǎo)重視程度與支持力度不夠
績(jī)效評(píng)價(jià)是項(xiàng)目管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，項(xiàng)目想要取得成功，那么領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)十分重視并支持績(jī)效評(píng)價(jià)工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對(duì)性的貫徹實(shí)施。如果領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)是項(xiàng)目管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和必要條件，就應(yīng)當(dāng)給績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)提供相應(yīng)的人、財(cái)、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評(píng)價(jià)得以順利進(jìn)行，評(píng)價(jià)結(jié)果也必然受到重視。在實(shí)踐評(píng)價(jià)中，領(lǐng)導(dǎo)很少意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性，他們認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)只不過(guò)是一種費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評(píng)價(jià)，所以績(jī)效評(píng)價(jià)工作無(wú)法真正有效開展、發(fā)揮作用。
�。ǘ⿲�(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)定位模糊
我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標(biāo)，我們要用什么手段來(lái)實(shí)現(xiàn)這樣的理想和目標(biāo)，我們要形成什么樣的職業(yè)價(jià)值觀，我們?cè)趺床拍芴嵘钠焚|(zhì)，讓生命有意義。從心理學(xué)角度看，職業(yè)生涯是我們認(rèn)知、情感和社會(huì)觀念形成和發(fā)展的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，我們不斷解決在認(rèn)知、情感和社會(huì)觀念方面面臨的問(wèn)題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎(chǔ)，對(duì)我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認(rèn)識(shí)和發(fā)展過(guò)程。實(shí)踐證明，目前我國(guó)很多建筑項(xiàng)目管理由于對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的認(rèn)識(shí)不夠造成的績(jī)效評(píng)價(jià)定位的模糊。
�。ㄈ┛�(jī)效評(píng)價(jià)培訓(xùn)工作不到位
從組織的角度來(lái)說(shuō)，組織必須為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進(jìn)，并成功地駕馭其發(fā)展過(guò)程。眾所周知，當(dāng)組織處于成長(zhǎng)發(fā)展階段時(shí)，會(huì)給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)。然而也要認(rèn)識(shí)到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調(diào)整階段，更應(yīng)該設(shè)計(jì)各種開發(fā)計(jì)劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機(jī)會(huì)。有時(shí)組織發(fā)展速度的放慢，會(huì)迫使各建筑企業(yè)在開發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。
�。ㄋ模┛�(jī)效評(píng)價(jià)方法選擇不當(dāng)
很多國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法，而是復(fù)制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，機(jī)械的套用，而不根據(jù)實(shí)際情況和建筑企業(yè)自身特點(diǎn)做出相當(dāng)調(diào)整，使績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程成為被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績(jī)效評(píng)價(jià)喪失本身應(yīng)該具備的意義，非但沒能提高企業(yè)的績(jī)效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績(jī)效水平，給建筑企業(yè)帶來(lái)不應(yīng)有的麻煩。
綜上所述，不合理的績(jī)效管理體系已經(jīng)影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現(xiàn)以前，企里是人適應(yīng)機(jī)器，后來(lái)馬斯洛提出，員工的潛能、價(jià)值實(shí)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾�，�?jiān)信人有能力實(shí)現(xiàn)自己的潛能和價(jià)值即達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。
四、加強(qiáng)建筑企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)的對(duì)策
�。ㄒ唬I(yíng)造良好的建筑企業(yè)文化
建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強(qiáng)大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個(gè)個(gè)體的行為整合起來(lái)，維系主導(dǎo)并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導(dǎo)他們朝著既定的目標(biāo)去奮斗。在企業(yè)中要營(yíng)造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵(lì)員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營(yíng)銷管理者除了具有豐富的工作經(jīng)歷外，還需要足夠的營(yíng)銷管理知識(shí)和能力�；跔I(yíng)銷人員的專業(yè)等級(jí)晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績(jī)提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)的好壞，在薪酬方面做出體現(xiàn)，業(yè)績(jī)好壞同時(shí)也關(guān)系到營(yíng)銷人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級(jí)營(yíng)銷管理者中實(shí)行比較合理。但如果營(yíng)銷隊(duì)伍的龐大，營(yíng)銷業(yè)務(wù)增大的情況下，把握營(yíng)銷合同、降低營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、熟悉各種法律知識(shí)的高級(jí)營(yíng)銷員、主任營(yíng)銷員。對(duì)這類員工的等級(jí)設(shè)置如果與營(yíng)銷副經(jīng)理、經(jīng)理同級(jí)，會(huì)極大地激勵(lì)其在自己擅長(zhǎng)的營(yíng)銷領(lǐng)域得到職業(yè)發(fā)展。
�。ǘ┙⒂行У募�(lì)機(jī)制
調(diào)查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績(jī)考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵(lì)機(jī)制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的或某些具有特殊工作性質(zhì)職位（財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、計(jì)劃、物資等）的公職人員，有計(jì)劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長(zhǎng)才干，在一段時(shí)間內(nèi)安排其到基層部門實(shí)地?fù)?dān)任一定職務(wù)的內(nèi)部交流活動(dòng)。
同時(shí)，管理人員還要根據(jù)組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補(bǔ)晉升制還是內(nèi)升晉升制對(duì)組織更為有利。外補(bǔ)晉升制是指當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由本部門以外的公職人員進(jìn)入補(bǔ)缺的方式。其優(yōu)勢(shì)在于，擴(kuò)大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢�，促進(jìn)組織創(chuàng)新，提高工作效率。問(wèn)題是，新任人員對(duì)工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時(shí)間，外補(bǔ)過(guò)程對(duì)原部門公職人員的情緒將產(chǎn)生一定的影響。內(nèi)升晉升制是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由本部門內(nèi)職務(wù)較低的公職人員晉升補(bǔ)缺的制度。
�。ㄈ┙⒂行У臏贤C(jī)制
建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權(quán)力層應(yīng)該加強(qiáng)。很多管理職位上的人員長(zhǎng)期固定在一個(gè)位置上，創(chuàng)新意識(shí)減弱，不利于建筑企業(yè)績(jī)效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時(shí)要因人而異，有些部門的工作性質(zhì)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，當(dāng)無(wú)法獲取更佳的人選時(shí)，可以將這部分人員相對(duì)固定，但同時(shí)逐步提高其經(jīng)營(yíng)和管理要求，這樣既有利于員工的成長(zhǎng)，也有助于建筑企業(yè)績(jī)效的上升。
調(diào)整和優(yōu)化多通道模式，無(wú)論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實(shí)現(xiàn)了管理人員在三個(gè)通道同一等級(jí)的橫向發(fā)展，也實(shí)現(xiàn)了管理人員在三個(gè)通道不同等級(jí)的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔(dān)更多責(zé)任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領(lǐng)域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長(zhǎng)模式。管理人員是建筑企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需的后備干部隊(duì)伍的最有效途徑。
在營(yíng)銷過(guò)程中，建筑企業(yè)固定客戶資源的維護(hù)和國(guó)內(nèi)外主要客戶的開發(fā)由營(yíng)銷部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。伴隨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，建筑企業(yè)對(duì)營(yíng)銷和售后服務(wù)人員的素質(zhì)要求越來(lái)越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數(shù)年，全方位營(yíng)銷模式起步較晚，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚沒有完全形成，經(jīng)常受到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費(fèi)更多的人力和財(cái)力加大營(yíng)銷隊(duì)伍的培訓(xùn)工作。個(gè)人職業(yè)生涯以組織為依存載體。
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企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇8
如何構(gòu)建及構(gòu)建一個(gè)怎樣的企業(yè)績(jī)效管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)深化提升管理體系建設(shè)的重要課題。近年來(lái)，我們武義縣煙草專賣局緊扣“績(jī)效有考核”，堅(jiān)持走“項(xiàng)目攻關(guān)、試點(diǎn)先行、穩(wěn)步推廣”的工作路線，激發(fā)了企業(yè)發(fā)展活力。
一、績(jī)效管理之體系架構(gòu)
在績(jī)效管理體系建設(shè)中，除了公平公正、合法依規(guī)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣等基本原則外，還應(yīng)當(dāng)牢牢把握以下幾個(gè)原則：對(duì)評(píng)價(jià)機(jī)制、評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定要力求科學(xué)合理；各科室、部門、崗位考評(píng)指標(biāo)項(xiàng)目要盡量保持項(xiàng)目均衡、分值均衡、難易均衡；所有評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法均要易懂、易學(xué)、易掌握、易操作；評(píng)價(jià)體系涵蓋對(duì)員工綜合評(píng)價(jià)的方方面面，力求全面客觀；所有評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)都指向?qū)T工的“有效激勵(lì)”，要充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，推動(dòng)工作創(chuàng)新。
就體系框架而言，績(jī)效管理體系應(yīng)從考評(píng)主體、對(duì)象、周期、標(biāo)準(zhǔn)以及過(guò)程追溯、結(jié)果運(yùn)用和持續(xù)改進(jìn)等八大要素著手，切實(shí)解決誰(shuí)來(lái)考核、考核什么、怎么考核、考核結(jié)果如何運(yùn)用以及如何持續(xù)改進(jìn)等績(jī)效管理的主要問(wèn)題。依據(jù)這一預(yù)設(shè)，武義縣局（分公司）結(jié)合面談、申訴兩大機(jī)制，形成了以績(jī)效考核、星級(jí)評(píng)定、績(jī)效應(yīng)用三大模塊為主體的企業(yè)績(jī)效管理體系。
武義縣局（分公司）將績(jī)效考核分成了三級(jí)：一級(jí)考核圍繞目標(biāo)、突出重點(diǎn)，由局（分公司）考核工作小組直接考核各科（室）負(fù)責(zé)人，實(shí)行月考；二級(jí)考核圍繞重點(diǎn)、突出過(guò)程，由各科（室）負(fù)責(zé)人考核所屬所（隊(duì)、部）負(fù)責(zé)人和科室人員，實(shí)行周考；三級(jí)考核圍繞過(guò)程、突出細(xì)節(jié)，由所、隊(duì)、部負(fù)責(zé)人考核一線員工，實(shí)行日考。
在武義縣局（分公司）的激勵(lì)模式中，積分項(xiàng)目按德、能、勤、績(jī)、廉、創(chuàng)（創(chuàng)新）六個(gè)緯度設(shè)定，根據(jù)季度評(píng)定情況分設(shè)了五個(gè)級(jí)別，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)預(yù)設(shè)了考核級(jí)別對(duì)應(yīng)的人員分布呈橄欖形，也就是說(shuō)處于三星、四星級(jí)中間偏上素質(zhì)的人員為多數(shù)。結(jié)果應(yīng)用模式本著“公平公正、明晰差距、有效激勵(lì)”的原則，突出了年度評(píng)先評(píng)優(yōu)、月度績(jī)效工資及年終獎(jiǎng)金、年度檔位升降、崗位競(jìng)聘和識(shí)別培訓(xùn)需求等五個(gè)方面。
二、績(jī)效管理之科學(xué)實(shí)施
一個(gè)考核體系的不斷完善和正常運(yùn)行離不開強(qiáng)有力的考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和考評(píng)日常工作機(jī)構(gòu)。武義縣局（分公司）設(shè)置了績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組和績(jī)效管理工作小組二個(gè)層級(jí)考核機(jī)構(gòu)承擔(dān)一級(jí)考核職能，同時(shí)，又組織了單位中層和基層負(fù)責(zé)人分別承擔(dān)本部門的二、三級(jí)考核職能，保證了考核的客觀性、全面性。
考核方法要解決的是如何考的問(wèn)題�？己巳藛T應(yīng)運(yùn)用業(yè)務(wù)知識(shí)和考核技能，綜合以下幾個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)提升考核水平：要堅(jiān)持“后臺(tái)”與“前臺(tái)”相結(jié)合、“縱向”與“橫向”相結(jié)合、“內(nèi)部”與“外部”相結(jié)合，靈活運(yùn)用多種考評(píng)手段，單位考核領(lǐng)導(dǎo)小組每月對(duì)考核情況作出評(píng)價(jià)。
考核的溝通反饋，是確�？己斯焦豢扇鄙俚呐e措。武義縣局（分公司）將其分為面談和申訴兩大環(huán)節(jié)，由領(lǐng)導(dǎo)管理層出面做思想工作，引導(dǎo)員工養(yǎng)成按章程辦事、依標(biāo)準(zhǔn)工作的習(xí)慣，樹立盡職盡責(zé)、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任意識(shí)，一方面有效糾正了基層員工對(duì)考核工作的認(rèn)識(shí)偏差，減少了崗位工作中的“舊錯(cuò)重犯”現(xiàn)象；另一方面及時(shí)修正了考評(píng)工作中的不當(dāng)條例，推動(dòng)了考核管理體系的改進(jìn)和完善。
企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇9
摘要：水利施工企業(yè)采取績(jī)效管理的方法，在水利工程施工中對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保、信息、文明施工等進(jìn)行管理和控制，可更好地完成目標(biāo)任務(wù)。在績(jī)效管理中，水利施工企業(yè)各級(jí)管理者共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，目的是持續(xù)提升個(gè)人、班組、作業(yè)隊(duì)、項(xiàng)目部和水利施工企業(yè)各職能部門的績(jī)效�？�(jī)效管理的過(guò)程是一個(gè)不斷改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程，即PDCA循環(huán)，績(jī)效計(jì)劃（plan）、績(jī)效管理的實(shí)施（Do）、績(jī)效管理的監(jiān)控（check）、獎(jiǎng)懲與指導(dǎo)（Action）�？�(jī)效管理對(duì)提升水利施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都有巨大的推動(dòng)作用，沒有有效的績(jī)效管理，企業(yè)和個(gè)人績(jī)效得不到持續(xù)增長(zhǎng)，就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，最終將被市場(chǎng)淘汰。
關(guān)鍵詞：水利；施工企業(yè)；績(jī)效管理；制度建設(shè)；實(shí)踐
引言
黨的十八屆四中全會(huì)作出全面推進(jìn)依法治國(guó)的重大戰(zhàn)略部署以來(lái)，水利工程建設(shè)領(lǐng)域的法制化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不斷加強(qiáng)，對(duì)水利施工企業(yè)管理水平提出了更高的要求。面對(duì)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下水利建設(shè)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，水利施工企業(yè)要想占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，取得長(zhǎng)足發(fā)展，必須建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的促進(jìn)企業(yè)和員工績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng)的績(jī)效管理和考核機(jī)制。
1、績(jī)效管理體系的構(gòu)建
1.1明確崗位職責(zé)
理清業(yè)務(wù)流程，為水利企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解打好基礎(chǔ)根據(jù)水利施工企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)需求，因事設(shè)崗，明確崗位職責(zé)，并對(duì)各部門、項(xiàng)目部組成機(jī)構(gòu)在跨部門協(xié)作中的職責(zé)進(jìn)行界定和落實(shí)，把握關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)。首先，確定各部門以及項(xiàng)目部管理機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)流程中的責(zé)任；其次，結(jié)合企業(yè)工作需要，確定各部門以及項(xiàng)目部管理機(jī)構(gòu)崗位結(jié)構(gòu)、各崗位名稱及基本工作內(nèi)容；第三，落實(shí)各崗位職責(zé)，明確在跨部門協(xié)調(diào)中的責(zé)任。清晰、準(zhǔn)確進(jìn)行崗位描述，編制部門職責(zé)說(shuō)明書、崗位說(shuō)明書和對(duì)口聯(lián)系表。理清業(yè)務(wù)流程，一是對(duì)水利施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，確定業(yè)務(wù)流程清單；二是對(duì)業(yè)務(wù)流程的重要性進(jìn)行排序，確認(rèn)核心流程、流程關(guān)鍵點(diǎn)；三是調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，清理無(wú)效的，簡(jiǎn)化復(fù)雜的，確認(rèn)流程關(guān)鍵點(diǎn)及責(zé)任部門，編制業(yè)務(wù)流程清單及部門職能關(guān)聯(lián)表。
1.2確定各部門以及項(xiàng)目部組成機(jī)構(gòu)各層級(jí)各崗位的指標(biāo)體系
1.2.1確定指標(biāo)的總體要求
將水利施工企業(yè)目標(biāo)層層分解到各部門、項(xiàng)目部、各崗位。在落實(shí)過(guò)程中結(jié)合部門特點(diǎn)補(bǔ)充個(gè)性化指標(biāo)及導(dǎo)向指標(biāo)。對(duì)員工而言，員工個(gè)人的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）須緊密結(jié)合該員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)和要求，其總數(shù)量上以5~10個(gè)為宜。員工個(gè)人的KPI和工作目標(biāo)的權(quán)重比例，一般來(lái)說(shuō)兩者權(quán)重之和不低于65%，臨時(shí)性工作指標(biāo)權(quán)重在5%~25%之間。
1.2.2確定指標(biāo)的原則
水利施工企業(yè)在確定指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)水利行業(yè)管理需要堅(jiān)持SMART原則，即指標(biāo)要具體化（Specific）；可測(cè)量（Measurable）；可實(shí)現(xiàn)（Attainable）；有關(guān)聯(lián)性（Relevant）；有時(shí)效性（Time-based）。指標(biāo)須以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。
1.2.3確定指標(biāo)的方法
一是邀請(qǐng)有管理經(jīng)驗(yàn)的水利建造師等專家采用頭腦風(fēng)暴法。二是根據(jù)水利標(biāo)準(zhǔn)使用因果圖分析法。三是運(yùn)用水利施工經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)采用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法。根據(jù)以往的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析研究對(duì)象的分布規(guī)律，為事前和事中控制提供依據(jù)。具體有分層法、排列圖法、直方圖法等。
1.3確定分值（或權(quán)重）的原則和方法
1.3.1主要原則
根據(jù)水利施工規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，越難實(shí)現(xiàn)的越重要的分值越高，權(quán)重越大。其次，堅(jiān)持合理確定區(qū)間原則，即指標(biāo)數(shù)量在5-10個(gè)時(shí)區(qū)間一般為5%~30%。第三，客觀、容易確定原則，便于在實(shí)施階段克服主觀因素、隨意性。
1.3.2主要方法
一是德爾斐法，又稱專家咨詢法。二是主觀經(jīng)驗(yàn)判斷法。結(jié)合水利施工企業(yè)要求，對(duì)指標(biāo)賦與相應(yīng)的分值和權(quán)重。三是調(diào)查表法。將水利施工管理考核指標(biāo)用一定的形式，制成表格由被考核人員賦分確定權(quán)重，然后根據(jù)不同崗位人員的反饋意見，匯總分析，確定權(quán)分值。
1.4確定評(píng)分規(guī)則
綜合運(yùn)用水利施工經(jīng)驗(yàn)確定考核指標(biāo)評(píng)分規(guī)則，可避免到考評(píng)對(duì)象過(guò)度追求某目標(biāo)，忽略其他目標(biāo)。評(píng)分規(guī)則規(guī)定，如果達(dá)到目標(biāo)可得基本分；增加或扣減分別設(shè)置兩個(gè)區(qū)間，處于某個(gè)區(qū)間就在基本分基礎(chǔ)上相應(yīng)增減。評(píng)分規(guī)則應(yīng)設(shè)置最高目標(biāo)和最低目標(biāo)，超過(guò)最高目標(biāo)不再加分，到最低目標(biāo)以下的，要扣全部基本分。
1.5確定指標(biāo)的目標(biāo)
綜合運(yùn)用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)確定。這樣使得目標(biāo)值具有一定的先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)性。見公式（1）。目標(biāo)值=水利施工企業(yè)目標(biāo)值前2-3年的平均值×70%+同類水利施工企業(yè)先進(jìn)水平乘以30%（1）
1.6合理選擇績(jī)效考核方法模型
一般來(lái)講，關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）適合那些管理基礎(chǔ)差，人員素質(zhì)不高的企業(yè)；平衡計(jì)分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實(shí)，員工素質(zhì)較高的企業(yè)；強(qiáng)制分布法副作用大，更適合身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國(guó)企。
1.7設(shè)立績(jī)效考核組織
水利施工企業(yè)需成立績(jī)效考核委員會(huì)或績(jī)效考核小組負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作，成員可以從企業(yè)高層、中層、各項(xiàng)目部以及員工代表中抽取。實(shí)行換屆制，任職期滿重新確定組成人員。適當(dāng)控制規(guī)模，并且不同層級(jí)的比重要做出規(guī)定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過(guò)全體成員數(shù)的30%。設(shè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日�？�(jī)效考核信息的收集、統(tǒng)計(jì)、整理以及階段績(jī)效考核的牽頭組織實(shí)施。
2、績(jī)效考核溝通與輔導(dǎo)
2.1運(yùn)用GROW模型工具進(jìn)行績(jī)效考核溝通
水利施工企業(yè)管理者要做好績(jī)效溝通，與員工的績(jī)效溝通具有感染力、說(shuō)服力和必要的威懾力。GROW模型工具：Goat（溝通目的/目標(biāo)）；Reality（現(xiàn)實(shí)狀況）；Options（不同的解決方法）；Willingness（員工意愿和承諾），可以運(yùn)用于績(jī)效管理中的三個(gè)階段，即績(jī)效、績(jī)效目標(biāo)實(shí)施階段和績(jī)效考核評(píng)估階段。正式的績(jī)效考評(píng)溝通前，充分準(zhǔn)備好面談資料，包括員工的“崗位說(shuō)明書”和績(jī)效考評(píng)表、員工每項(xiàng)工作的完成情況和打分情況，下一階段工作目標(biāo)等。員工也應(yīng)準(zhǔn)備好表明自己成績(jī)的資料和數(shù)據(jù)，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃實(shí)施情況以及打算向主管提出的問(wèn)題。
2.2進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)原因、時(shí)機(jī)和方法
2.2.1績(jī)效管理者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)的原因
當(dāng)水利施工企業(yè)的管理者不進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)或者實(shí)施了不恰當(dāng)?shù)目?jī)效輔導(dǎo)時(shí)，員工的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)力將明顯下降，績(jī)效結(jié)果也會(huì)持續(xù)下降。而當(dāng)實(shí)施了持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)，對(duì)員工的績(jī)效提出了建設(shè)性的改善意見的時(shí)候，員工的績(jī)效將大幅提高。如果經(jīng)理和員工一起制定了績(jī)效指標(biāo)，在過(guò)程中部門主管適當(dāng)?shù)嘏c員工進(jìn)行績(jī)效溝通，并及時(shí)做出調(diào)整，員工的績(jī)效將會(huì)明顯提高，對(duì)績(jī)效的認(rèn)同度也會(huì)顯著提高。
2.2.2選好績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)
水利施工企業(yè)的管理者要把握好績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)。首先，當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)。其次，當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)。再次，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)。最后，當(dāng)員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)。
2.2.3如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
一是正面反饋，其要點(diǎn)首先是讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)他的期望。其次讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可。正面反饋的要求：真誠(chéng)、具體。正面反饋的步驟：首先具體地說(shuō)明下屬表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)。其次是反映下屬哪方面的品質(zhì)。最后這些表現(xiàn)所帶來(lái)的結(jié)果和影響。二是負(fù)面反饋，其要點(diǎn)是具體地描述下屬的行為，要耐心、具體描述相關(guān)的行為。（可說(shuō)，所做）對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷。負(fù)面反饋的要求，描述這種行為所帶來(lái)的后果，要客觀、準(zhǔn)確，不指責(zé)；探討下一步做法，提出建議以及這種建議的好處。負(fù)面反饋的步驟：有一個(gè)成熟的模式，即BEST法則，又叫“剎車”原理。
3、績(jī)效考核的實(shí)施
3.1宣講引導(dǎo)，尋求支持
績(jī)效考核會(huì)觸動(dòng)每一個(gè)人的利益，為了消除負(fù)面認(rèn)識(shí)，水利施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有必要在推動(dòng)績(jī)效考核之前對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、未來(lái)工、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做一個(gè)充分說(shuō)明。通過(guò)前期宣講，讓每個(gè)人意識(shí)到推行績(jī)效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。
3.2注意收集績(jī)效信息
水利施工企業(yè)收集績(jī)效信息重點(diǎn)，分散在野外的各項(xiàng)目部。收集績(jī)效信息時(shí)：一是，要注意收集多種表現(xiàn)形式的績(jī)效信息，以便績(jī)效評(píng)估時(shí)證據(jù)有力和爭(zhēng)議時(shí)提供證據(jù)；二是，要注意多渠道收集信息，有來(lái)自被考核者本人、主管、同事，也有可能來(lái)自供應(yīng)商和客戶；三是，要注意收集績(jī)效管理不同階段的信息。
3.3各階段考核的實(shí)施
對(duì)水利施工企業(yè)機(jī)關(guān)和項(xiàng)目部職能部門可采用日常評(píng)、月度考評(píng)、年度考評(píng)相結(jié)合辦法。日�？荚u(píng)主要運(yùn)用關(guān)鍵事件法，按獎(jiǎng)懲類指標(biāo)評(píng)分規(guī)則評(píng)分；月度考評(píng)側(cè)重考評(píng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（管理）業(yè)績(jī)；年終考評(píng)時(shí)，在總分中予以加分或扣分，或直接實(shí)行一票否決。年度業(yè)績(jī)的考評(píng)，對(duì)各項(xiàng)業(yè)績(jī)類指標(biāo)的累計(jì)完成情況進(jìn)行考評(píng)，得出年度業(yè)績(jī)分；年度能力素質(zhì)的考評(píng)，對(duì)照能力素質(zhì)類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行打分、匯總，計(jì)算年度考評(píng)匯總分。為體現(xiàn)考評(píng)連續(xù)性原則，年度考評(píng)還要綜合運(yùn)用日�？荚u(píng)和月度考評(píng)成果。水利施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部、作業(yè)隊(duì)和輔助車間的績(jī)效考評(píng)，要突出對(duì)質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制、安全與文明施工管理、合同履約、檔案信息、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等工作的績(jī)效�？筛鶕�(jù)施工項(xiàng)目部和輔助車間的特點(diǎn)，從項(xiàng)目部組建到竣工驗(yàn)收期間，進(jìn)行定期與不定期考核。
3.4認(rèn)真處理績(jī)效考核時(shí)可能出現(xiàn)的問(wèn)題
3.4.1妥善處理對(duì)考核的質(zhì)疑
水利施工企業(yè)在整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中，要妥善處理考核對(duì)象的質(zhì)疑。員工最大質(zhì)疑即是“績(jī)效考核有什么意義？”績(jī)效考核是否會(huì)流于形式？�！耙痪�推動(dòng)者”需要時(shí)刻提醒自己，績(jī)效考核是一個(gè)長(zhǎng)期的事，這一點(diǎn)也是需要和其他員工交流、傳遞的。只有時(shí)間久了，績(jī)效考核才能夠使員工的工作行為慢慢轉(zhuǎn)變，內(nèi)部的工作文化慢慢形成，而且績(jī)效考核需要一步一步推進(jìn)，在推進(jìn)的過(guò)程中要修改和完善。
3.4.2爭(zhēng)取各部門積極配合
一是明確各個(gè)主體在績(jī)效考核實(shí)施中扮演的角色和相應(yīng)的責(zé)任；二是為了達(dá)成績(jī)效考核工作的順利推進(jìn)，績(jī)效考核主體要多做一些“服務(wù)性”的工作。比如在績(jī)效考核前制定詳細(xì)的考核日程安排，并且明確各主體在里面要承擔(dān)的角色和提交的工作成果，事先做溝通和時(shí)間確認(rèn)工作。
3.4.3如何避免評(píng)估分?jǐn)?shù)差異過(guò)大
要避免評(píng)估分?jǐn)?shù)差異過(guò)大，首先，在績(jī)效評(píng)估中盡量的采取“有交集”的評(píng)估主體，同時(shí)盡可能的采取“大樣本量”；其次，就是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，考核實(shí)施的“一線”推動(dòng)者，可以通過(guò)“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)”、“試評(píng)估”等方式，在績(jī)效考核打分的前期，先達(dá)成評(píng)估者對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的有效統(tǒng)一，然后再開始真正的績(jī)效考核評(píng)估；最后，可以采取數(shù)理方法進(jìn)行校正。比較常用的校正方法包括平均數(shù)校正、百分?jǐn)?shù)法等。
4、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
4.1將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬、福利等體系聯(lián)系起來(lái)
一是基于績(jī)效等級(jí)的績(jī)效加薪；二是考核外部相對(duì)薪酬水平的績(jī)效加薪；三是參考內(nèi)部相對(duì)薪酬水平的績(jī)效加薪；四是結(jié)合外部相對(duì)薪酬水平，并引入時(shí)間變量的績(jī)效加薪；五是結(jié)合內(nèi)部相對(duì)薪酬水平并引入時(shí)間變量的績(jī)效加薪；六是基于一次性發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金。
4.2將考核結(jié)果與職務(wù)、職稱升降聯(lián)系起來(lái)
水利施工企業(yè)可將考核結(jié)果與職位升降掛鉤，作為企業(yè)經(jīng)理人員與專業(yè)技術(shù)人員升降調(diào)整的重要信用證據(jù)。按照考核結(jié)果可分為四種情況分別處理：一是原崗戒勉；二是離崗巡視；三是降職使用；四是直接免職。
4.3妥善安排調(diào)整崗位或安排培訓(xùn)
水利施工企業(yè)的管理者，對(duì)不能勝任工作的員工選擇調(diào)整崗位，還是安排培訓(xùn)要具體情況具體分析。如果對(duì)不能勝任工作的員工選擇培訓(xùn)時(shí)，在具體操作中應(yīng)注意以下操作要領(lǐng)：一是培訓(xùn)開始時(shí)，應(yīng)與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議；二是在培訓(xùn)過(guò)程中，對(duì)員工參與培訓(xùn)的情況要進(jìn)行登記，要求員工在培訓(xùn)登記卡上簽名，如果第三次進(jìn)入優(yōu)化范圍，直接免職，安排一般崗位發(fā)揮專長(zhǎng)；三是培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果要求員工簽名確認(rèn)。
5、績(jī)效考核體系的改進(jìn)
水利施工企業(yè)的績(jī)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)，螺旋上升的過(guò)程，即PDCA循環(huán)績(jī)（見圖1）�？�(jī)效考核從組織目標(biāo)的分解和崗位職責(zé)的確定開始，水利施工企業(yè)各層級(jí)的管理人員在每個(gè)績(jī)效考核周期中肩負(fù)著績(jī)效考核的如下四項(xiàng)任務(wù)：一是確定績(jī)效考核目標(biāo)；二是記錄過(guò)程數(shù)據(jù)；三是客觀公正評(píng)價(jià)；四是績(jī)效溝通和提高。管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起總結(jié)回顧，并找到問(wèn)題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。
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企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇10
在現(xiàn)代企業(yè)管理中,建立合理的績(jī)效管理制度是非常有必要的�？�(jī)效管理對(duì)于企業(yè)評(píng)價(jià)員工的工作情況是十分有幫助的,同時(shí)它也是一種牽引機(jī)制,它是以一種記錄、獎(jiǎng)懲的方式,指導(dǎo)企業(yè)員工要具備些什么,要鼓勵(lì)哪些行為,決不允許哪些行為的出現(xiàn)。還可以根據(jù)反饋指出員工的實(shí)際工作哪些還沒有達(dá)到企業(yè)期望,從而更好地指導(dǎo)員工進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí),不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實(shí)現(xiàn)自身的改革和發(fā)展,同時(shí)對(duì)管理水平提出了更高的要求,開始更加重視績(jī)效管理。然而,績(jī)效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分,同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn),長(zhǎng)時(shí)間以來(lái),企業(yè)都在致力于研究績(jī)效管理。在企業(yè)人力資源管理中,面臨著一個(gè)重要的挑戰(zhàn)就是績(jī)效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績(jī)效管理,不少企業(yè)建立了績(jī)效考核體系,成就也非常的顯著,但仍然還有不少需要改進(jìn)的地方。根據(jù)本人多年的工作實(shí)踐,結(jié)合本企業(yè),對(duì)發(fā)電企業(yè)改進(jìn)與完善績(jī)效管理有一些粗淺的認(rèn)識(shí),與大家商榷。
1、發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀
我國(guó)發(fā)電行業(yè)這處在一個(gè)由壟斷到競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)渡環(huán)節(jié)。未來(lái)發(fā)電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要會(huì)從發(fā)電資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)管理方面。從現(xiàn)代管理理論來(lái)看,再結(jié)合相關(guān)實(shí)踐,我們發(fā)現(xiàn),績(jī)效管理不只能夠保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo),而且還能夠有效的提高企業(yè)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前,我國(guó)發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理基本沿用行業(yè)壟斷時(shí)期的管理模式,實(shí)際上是層級(jí)式的績(jī)效考核,即由上級(jí)單位確定下級(jí)單位的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo),下級(jí)單位再根據(jù)這一目標(biāo)分解到下屬部門或員工;一個(gè)考核周期(一般是一年)結(jié)束后,集中進(jìn)行考核目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià),作為企業(yè)、部門或員工的績(jī)效考核結(jié)果。
2、發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題
長(zhǎng)期以來(lái),發(fā)電企業(yè)上下級(jí)之間實(shí)際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出,現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理,實(shí)際上是基于上述行政管理模式的績(jī)效考核。
首先,這種統(tǒng)一的績(jī)效管理模式忽略了各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的個(gè)性,這樣難免會(huì)使不同企業(yè)的績(jī)效管理效果不一樣。另外,隨著經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的下放,不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力,也就是說(shuō)根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況,量身定制適合自己的績(jī)效目標(biāo),不再使用被動(dòng)接受績(jī)效目標(biāo)的方式。
其次,下級(jí)單位不能夠充分的參與到績(jī)效目標(biāo)的確定中,或者是沒有積極地配合,就難免會(huì)使目標(biāo)制定的有偏頗,也不會(huì)制定出很明確的考核標(biāo)準(zhǔn),這就會(huì)使得績(jī)效考核只是形式上的任務(wù)。
第三,論文格式績(jī)效考核工作只是一個(gè)階段性的工作,因?yàn)槠綍r(shí)未積累績(jī)效信息,就會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果偏于主觀、比較片面,沒有說(shuō)服力,而且考核結(jié)果也較難與薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等激勵(lì)措施很好的結(jié)合。
最后,傳統(tǒng)的績(jī)效考核一般把重點(diǎn)放在考核本身,績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)是相脫離的,績(jī)效管理并不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
所以,發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個(gè)機(jī)會(huì),建立更加健全的績(jī)效管理體系,讓員工能夠積極主動(dòng)地去改善自己的績(jī)效水平,從而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系
從上述分析可以看出,完善發(fā)電企業(yè)的績(jī)效管理體系必須重點(diǎn)做好如下幾項(xiàng)工作:
3.1 績(jī)效管理方法的選擇
目前,國(guó)內(nèi)外運(yùn)用較為成熟的績(jī)效管理方法主要有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡方法等。對(duì)績(jī)效管理方法的選擇,必須結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與發(fā)展階段。一般而言,如果主要業(yè)績(jī)內(nèi)容容易進(jìn)行量化評(píng)價(jià),則適合采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法;發(fā)電企業(yè)對(duì)下屬獨(dú)立業(yè)務(wù)核算單位的績(jī)效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對(duì)主要管理目標(biāo)的達(dá)成程度只能進(jìn)行定性的評(píng)價(jià),則采用目標(biāo)管理法就更好;發(fā)電企業(yè)對(duì)職能管理部門的績(jī)效管理可以使用目標(biāo)管理法。平衡計(jì)分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財(cái)務(wù)目標(biāo)與其它一些定性管理目標(biāo),是當(dāng)前最為先進(jìn)的績(jī)效管理方法,但它往往只有在那些管理基礎(chǔ)好、崇尚競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)的企業(yè)中才能體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)。
另外,在績(jī)效考核主體方面,要努力實(shí)行多樣化,實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的多角度考核。國(guó)有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè),在績(jī)效考核過(guò)程中,考核主體非常容易由于人際關(guān)系的影響而產(chǎn)生各種顧慮,這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關(guān)系而導(dǎo)致的'考核不實(shí)的現(xiàn)象。要根據(jù)實(shí)際情況選擇方法,找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據(jù)其自身的特點(diǎn)選擇合適的方法。而且,只用一種方法很容易在管理中出現(xiàn)問(wèn)題,所以,我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績(jī)效目標(biāo)的確定
這里實(shí)際上涉及到兩個(gè)層面的問(wèn)題,一是設(shè)定哪些方面的績(jī)效目標(biāo),即所謂績(jī)效指標(biāo)的選擇問(wèn)題;二是對(duì)于每一個(gè)方面的績(jī)效指標(biāo),企業(yè)希望部門或員工達(dá)到什么樣的程度,即所謂績(jī)效目標(biāo)值的確定問(wèn)題。對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的選擇,首先必須體現(xiàn)個(gè)性化管理,也就是針對(duì)不同類型的部門或崗位,選擇相應(yīng)類型的指標(biāo)體系。例如,對(duì)于那些直接產(chǎn)生效益或主要負(fù)責(zé)控制成本的部門,可考慮設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)等定量指標(biāo);對(duì)于象財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等職能管理部門,應(yīng)主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次,指標(biāo)的選擇應(yīng)該兼顧企業(yè)的短期與長(zhǎng)期目標(biāo),例如,既要設(shè)定年收入等體現(xiàn)當(dāng)期業(yè)績(jī)的指標(biāo),也要設(shè)定技術(shù)先進(jìn)程度等體現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)期實(shí)力的指標(biāo)�？�(jī)效目標(biāo)值的確定,對(duì)于定量指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)層層分解,而定性指標(biāo)則必須在上下級(jí)之間的充分溝通之下制定績(jī)效目標(biāo),因?yàn)檫@一過(guò)程本身實(shí)際上達(dá)成了一種對(duì)定性指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的默契,從而大大便于績(jī)效目標(biāo)的完成與評(píng)估。
3.3 績(jī)效信息的管理
只有擁有統(tǒng)一、規(guī)范、全面的績(jī)效信息,才能對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)員工實(shí)現(xiàn)客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià),這樣得到的績(jī)效考核結(jié)果才有充分的說(shuō)服力�？�(jī)效管理決不僅僅是一個(gè)階段性工作,而是每個(gè)部門每個(gè)員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此,盡管績(jī)效考核的主體可以也
應(yīng)該多樣化,但必須有專門的部門負(fù)責(zé)績(jī)效信息的收集、整理。對(duì)于部門績(jī)效信息的管理可以由經(jīng)營(yíng)部門負(fù)責(zé),對(duì)于員工的績(jī)效信息管理可以由人力資源部門負(fù)責(zé)。
3.4 績(jī)效考核結(jié)果的反饋
現(xiàn)代的績(jī)效管理已經(jīng)突破了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的思路,逐漸關(guān)注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力,發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式,實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。一方面,績(jī)效考核的結(jié)果,體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴脑u(píng)價(jià),由此企業(yè)可以制定相應(yīng)的調(diào)整計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。另一方面,對(duì)部門或員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估后,可以用薪資調(diào)整、崗位變動(dòng)等措施體現(xiàn)企業(yè)對(duì)被評(píng)估對(duì)象過(guò)去工作的認(rèn)可;但更重要的是,針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果,需要與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)措施。例如,對(duì)那些工作態(tài)度好,但能力不足的員工可以安排業(yè)務(wù)培訓(xùn);對(duì)那些能力強(qiáng),但工作態(tài)度不好的員工,應(yīng)著重加強(qiáng)思想引導(dǎo),提高其責(zé)任感與忠誠(chéng)度等。只有做好了這樣一個(gè)績(jī)效信息的反饋工作,才能實(shí)現(xiàn)部門或員工績(jī)效在考核的引導(dǎo)之下不斷提升,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)更進(jìn)一步的目標(biāo)。
4、結(jié)束語(yǔ)
現(xiàn)代人力資源管理主要是向個(gè)性化管理方式發(fā)展,更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績(jī)效等方面的交流。更加確切的講,因?yàn)槲覈?guó)發(fā)電企業(yè)以前的成長(zhǎng)環(huán)境并不緊張,管理方式也沒有很嚴(yán)格,因此我們上面說(shuō)的那些績(jī)效管理模式,應(yīng)該在實(shí)際的推廣當(dāng)中會(huì)遇到各種困難,但是不可否認(rèn)的是,電力體制的改革,績(jī)效管理體系的不斷完善,都將會(huì)從根本上推動(dòng)發(fā)電企業(yè)管理能力的提高,不斷提高發(fā)電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇11
摘要：績(jī)效管理體系的構(gòu)建與完善，能夠有效的促進(jìn)一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系的不完善進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)整體績(jī)效管理，內(nèi)部單元績(jī)效管理以及員工績(jī)效管理的三層次績(jī)效管理體系。在圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的情況下對(duì)三層次績(jī)效管理體系的運(yùn)作進(jìn)行了一定的分析。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略;績(jī)效管理;多層次
企業(yè)績(jī)效的管理包括著企業(yè)和員工兩個(gè)層次，兩者都在不同的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著極其重要的作用。但是傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系卻無(wú)法將企業(yè)績(jī)效與員工績(jī)效有效的結(jié)合在一起。他們通常分成兩種情況。一種強(qiáng)調(diào)這企業(yè)績(jī)效的重要性，并通過(guò)加強(qiáng)對(duì)員工的要求來(lái)達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的效果。另一種則是將發(fā)揮員工的潛力作為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，一般采用將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起的方式，充分發(fā)揮員工的積極性來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。但這兩種績(jī)效管理的觀點(diǎn)無(wú)疑都存在著各自的缺陷。
一、傳統(tǒng)績(jī)效管理體系的缺陷
1.企業(yè)整體績(jī)效管理
一個(gè)企業(yè)如果僅僅將績(jī)效管理停留在企業(yè)整體的層面上，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略就會(huì)因?yàn)殡y以深入到企業(yè)的組織層次而無(wú)法有效的被員工們執(zhí)行。企業(yè)整體的績(jī)效管理往往也難以考察具體過(guò)程中的績(jī)效，這會(huì)使得企業(yè)只能關(guān)注到自身表面的一些問(wèn)題，而對(duì)其內(nèi)在的潛在問(wèn)題難以察覺。在遇到具體的問(wèn)題時(shí)就會(huì)變得難以對(duì)癥下藥，甚至?xí)沟眠@些問(wèn)題得到進(jìn)一步的惡化。而企業(yè)整體層次上面的績(jī)效管理就像是缺乏地基的大廈，看似完美，卻難以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)整體的績(jī)效管理是不完善的。
2.員工層次績(jī)效管理
員工層次的績(jī)效管理，一般注重員工的潛力的發(fā)揮，通過(guò)員工個(gè)人績(jī)效的提升，來(lái)達(dá)到企業(yè)整體績(jī)效提升的目的。但是員工相對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)講，太過(guò)于分散，這會(huì)使得整個(gè)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中往往會(huì)呈現(xiàn)出一盤散沙的情況，員工之間也就缺乏了凝聚力與協(xié)調(diào)性，也有可能會(huì)使員工在實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人績(jī)效的時(shí)候損害了企業(yè)的整體利益。而且這樣的績(jī)效考核方法會(huì)使得員工們?yōu)榱俗非笞约豪娴淖畲蠡�，甚至通過(guò)不正當(dāng)手段來(lái)達(dá)到目的，長(zhǎng)此以往，還會(huì)加劇員工之間的矛盾。因此，片面的進(jìn)行員工層次的績(jī)效考核也難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、三層次績(jī)效考核管理體系的構(gòu)建
傳統(tǒng)的雙層次績(jī)效管理考核體系存在著各種各樣的缺陷，而為了避免這些缺陷為企業(yè)帶來(lái)的影響，企業(yè)可以構(gòu)建與實(shí)施多層次的績(jī)效考核管理制度。通過(guò)對(duì)企業(yè)整體、各組織單位以及員工層面的全面考核來(lái)完善企業(yè)的績(jī)效考核制度。
1.企業(yè)、組織、員工三層次績(jī)效考核體系
對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，企業(yè)高層需要在去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，對(duì)中間部門與員工進(jìn)行有效的統(tǒng)領(lǐng)，借此來(lái)提升企業(yè)的整體效率。員工作為企業(yè)任務(wù)的最終執(zhí)行者，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要部分，而中間部門的作用則是連接企業(yè)與員工，充分協(xié)調(diào)企業(yè)整體與員工之間的交流，并對(duì)員工下發(fā)細(xì)致的任務(wù)與分工，從而讓員工自身目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致。因此，一個(gè)企業(yè)若要持續(xù)發(fā)展下去，就必須將企業(yè)、部門與員工三者之間的績(jī)效管理連接在一起。唯有這三者前行的方向一致，企業(yè)才能夠得到有效的發(fā)展。
2.細(xì)化指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任
企業(yè)通過(guò)各部門與員工進(jìn)行交流與聯(lián)系，將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)分化成具體的個(gè)人目標(biāo)來(lái)傳遞給員工，從而保證一個(gè)部門之間能夠?yàn)橥粋�(gè)大的目標(biāo)進(jìn)行努力，在增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的同時(shí)，也保證了企業(yè)與員工之間的目標(biāo)一致。而將責(zé)任充分的落實(shí)在部門與員工則是為了使企業(yè)能夠作為一個(gè)整體來(lái)行動(dòng)。避免了在某些環(huán)節(jié)無(wú)法有效進(jìn)行連接的問(wèn)題。
3.建立獎(jiǎng)懲機(jī)制
通過(guò)對(duì)部門與員工之間的績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，一方面能夠有效的激勵(lì)員工努力工作，使得員工加深對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而有效的提升整個(gè)企業(yè)的效益。而企業(yè)作為一個(gè)整體，它戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)工作。因此，有效的懲戒機(jī)制可以遏制某些好吃懶做的不良風(fēng)氣的傳播，使得企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)更加緊密，方能讓企業(yè)得到更持續(xù)的發(fā)展。
三、結(jié)束語(yǔ)
傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效管理體系中缺乏部門這個(gè)關(guān)鍵的調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)，因此存在著各自各樣的缺陷。而績(jī)效管理作為一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，需要企業(yè)去給予極大的關(guān)注。本文通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系的不足進(jìn)行分析，并提出了以企業(yè)、部門、員工為基礎(chǔ)的多層次績(jī)效管理體系，旨在希望當(dāng)今企業(yè)能夠有著更完善的績(jī)效管理系統(tǒng)。并通過(guò)對(duì)多層次的績(jī)效管理系統(tǒng)的理解與利用，來(lái)有效的提升企業(yè)自身的績(jī)效。
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企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系 篇12
執(zhí)行力一直是企業(yè)十分關(guān)注和困惑的問(wèn)題。影響執(zhí)行力的因素十分復(fù)雜，其中一個(gè)重要的原因就是企業(yè)的績(jī)效管理能力不足或根本沒有進(jìn)行績(jī)效管理造成的�？�(jī)效管理是企業(yè)提升績(jī)效水平和執(zhí)行能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們不應(yīng)僅將其作為一項(xiàng)管理技術(shù)來(lái)看待，因?yàn)榭?jī)效管理并不單純是一個(gè)技術(shù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，其本質(zhì)是要解決組織中人的問(wèn)題，解決企業(yè)執(zhí)行力的問(wèn)題。
因此，要提升執(zhí)行力，企業(yè)有必要重新審核已有的管理制度，全面系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)執(zhí)行力與績(jī)效管理之間的關(guān)系，檢核績(jī)效能力的不足，系統(tǒng)地重構(gòu)績(jī)效管理系統(tǒng)。
一、檢核績(jī)效管理的定位與要求
績(jī)效管理是最傳統(tǒng)、最困難的管理工作之一。不少管理者對(duì)其感到沮喪和困惑，其結(jié)果往往陷入“為考評(píng)而考評(píng)”的怪圈中。造成這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因就是績(jī)效管理體系本身的目的不明確，績(jī)效管理工作缺乏針對(duì)性。
在進(jìn)行績(jī)效管理制度建設(shè)的企業(yè)中，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)其關(guān)注的重點(diǎn)放在指標(biāo)設(shè)定等技術(shù)層面上，而很少關(guān)注績(jī)效制度本身的定位與要求。檢核績(jī)效管理的定位與要求，可以使績(jī)效制度設(shè)計(jì)更具有目標(biāo)性，保障企業(yè)的績(jī)效管理水平。
1、績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效管理制度是否準(zhǔn)確把握組織變革趨勢(shì)合理地進(jìn)行了彈性化的設(shè)計(jì)？是否將企業(yè)共同愿景具體轉(zhuǎn)化為可以量度的總體目標(biāo)？是否將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成一整套基于績(jī)效提升的戰(zhàn)略規(guī)劃模塊？
2、績(jī)效管理與用人機(jī)制的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，是否根據(jù)既定組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)方案以及職業(yè)生涯規(guī)劃，編制工作說(shuō)明書？是否制定任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？是否建立崗位能力測(cè)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)？是否形成了一整套基于績(jī)效要求的選人用人制度模塊？
3、績(jī)效管理與人員激勵(lì)的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效是否與薪酬掛鉤？是否有針對(duì)性地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)摹翱?jī)效薪酬”？是否更注重激勵(lì)員工的內(nèi)在薪酬和隱性薪酬？是否形成一整套基于績(jī)效考評(píng)的戰(zhàn)略薪酬模塊及激勵(lì)機(jī)制。
4、績(jī)效管理與人員開發(fā)的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效管理是否能夠準(zhǔn)確辨別員工潛在的績(jī)效提升空間？哪些是由于自身技能退化或老化造成的績(jī)效提升障礙，哪些是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化劇烈而引發(fā)的適應(yīng)性學(xué)習(xí)能力局限，又有哪些是屬于組織文化建設(shè)滯后或精神動(dòng)力不足所帶來(lái)的高端績(jī)效整合問(wèn)題？在弄清楚這樣一系列績(jī)效狀態(tài)及開發(fā)需求的時(shí)，要有針對(duì)性地設(shè)計(jì)一系列培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目，形成一整套基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)開發(fā)模塊。
5、績(jī)效管理與組織文化的關(guān)系。在這方面，需要檢核的是，績(jī)效管理是否能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)有效地進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控？是否通過(guò)指標(biāo)設(shè)定，將組織文化、員工關(guān)系和HR系統(tǒng)很好地結(jié)合起來(lái)？是否形成一整套基于績(jī)效整合的員工關(guān)系調(diào)控體系和精神支撐模塊？
二、檢核績(jī)效管理的框架和內(nèi)容
績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性在于其框架及內(nèi)容的合理性。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度時(shí)，需要認(rèn)真討論績(jī)效考評(píng)的具體細(xì)節(jié)，以使其與企業(yè)的環(huán)境相適應(yīng)。
1、檢核績(jī)效考評(píng)的主體�？�(jī)效按層次的不同，可分為企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。在設(shè)計(jì)考評(píng)主體時(shí)，我們需要詳細(xì)地討論是否需要分級(jí)進(jìn)行考評(píng)，是否需要建立部門績(jī)效考評(píng)與崗位個(gè)人考評(píng)相結(jié)合的兩級(jí)考核制度。這涉及到團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的問(wèn)題。
2、檢核考評(píng)指標(biāo)。德魯克曾說(shuō)過(guò)：“目標(biāo)不是命令，而是承諾，不是命定，而是方向�！痹谠O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，既要從崗位和個(gè)人層面對(duì)考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)地論證，又要從宏觀系統(tǒng)的層面看待企業(yè)——部門——個(gè)人各項(xiàng)考核指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系和邏輯。在目標(biāo)設(shè)置和分解的過(guò)程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下結(jié)合”的工作流程，進(jìn)行雙向交流，反復(fù)溝通。通過(guò)制度化的指標(biāo)設(shè)定使員工的注意力放在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求上，而非上司個(gè)人的要求。
3、檢核考評(píng)權(quán)限�？荚u(píng)權(quán)限涉及到誰(shuí)考核誰(shuí)的問(wèn)題。360度考評(píng)還是自上而下的垂直考評(píng)？這個(gè)問(wèn)題應(yīng)視企業(yè)的具體考評(píng)目標(biāo)和情況而定。一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論誰(shuí)考評(píng)誰(shuí)，總的原則是要求考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，有足夠的時(shí)間、能力和資格進(jìn)行觀察、判斷及客觀評(píng)價(jià)。
4、檢核考評(píng)周期�？荚u(píng)時(shí)期和周期的選擇也是決定一個(gè)組織績(jī)效管理有效性的關(guān)鍵點(diǎn)�？�(jī)效考評(píng)周期的長(zhǎng)短以及時(shí)機(jī)的把握應(yīng)與具體的考評(píng)目的相適應(yīng)。如果考評(píng)目的主要是用于獎(jiǎng)勵(lì)，那么周期應(yīng)盡量與獎(jiǎng)勵(lì)期限相契合。如果考評(píng)目的主要是為了總結(jié)完成情況，改進(jìn)下一階段的工作，那么考評(píng)周期應(yīng)視不同人員的工作性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期而定。
5、檢核考評(píng)的反饋機(jī)制�？�(jī)效面談是績(jī)效管理最重要的環(huán)節(jié)。員工非常迫切地希望知道上司是怎么評(píng)價(jià)自己的。員工最希望的就是在考評(píng)后，上司要告訴我做得不足是什么，我做了了成績(jī)，管理者你也不要給我抹殺。因此，應(yīng)檢核考評(píng)的反饋機(jī)制是否制度化和日�；�。
6、檢核考評(píng)結(jié)果運(yùn)用�？�(jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)與員工的切身利益掛鉤。通常而言，應(yīng)在績(jī)效管理制度建立時(shí)，調(diào)整薪酬制度，設(shè)立各種獎(jiǎng)勵(lì)措施，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。此外，績(jī)效考評(píng)結(jié)果還應(yīng)與員工的職業(yè)升遷、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效改善等掛起鉤來(lái)。
三、檢核績(jī)效管理的配套建設(shè)
績(jī)效管理不是“一個(gè)人在戰(zhàn)斗”。要進(jìn)行有效的績(jī)效考評(píng)，光有硬性的技術(shù)是行不通的，還必須有軟的配套的建設(shè)，必須注意營(yíng)造適宜的組織氛圍。因此，在績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)中，還應(yīng)檢核企業(yè)在軟性環(huán)境方面是否支撐著績(jī)效管理的實(shí)施。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)在這幾個(gè)方面進(jìn)行檢核：
1、企業(yè)的管理制度是否符合公開、公正、公開的原則？
2、日常管理過(guò)程中，是否引導(dǎo)員工從企業(yè)、團(tuán)隊(duì)角度去思考和解決有關(guān)績(jī)效問(wèn)題？
3、是否建立了日常化、制度化的反饋機(jī)制，并成為管理者的工作習(xí)慣？
4、管理者是否與員工能夠以開放性、反思性和引導(dǎo)性的提問(wèn)方式討論各種績(jī)效問(wèn)題？
5、企業(yè)是否建立了比較完善的信息反饋網(wǎng)絡(luò)和暢通的績(jī)效申訴渠道？
四、檢核績(jī)效管理過(guò)程中HR的角色定位
績(jī)效管理的過(guò)程中，HR作為體系建設(shè)的主導(dǎo)者應(yīng)清晰地認(rèn)清自己扮演的角色。我們可以從這幾個(gè)方面入手，檢核HR在績(jī)效管理過(guò)程中是否做到位：
1、在績(jī)效體系規(guī)劃中，HR是否以專業(yè)精神贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，是否使全體員工積極參與？是否在廣泛互動(dòng)的基礎(chǔ)上形成績(jī)效體系規(guī)劃，確定考評(píng)方案？
2、在績(jī)效跟蹤監(jiān)控中，HR是否采取措施分階段地進(jìn)行績(jī)效管理？是否對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)處理？是否對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)防監(jiān)控？是否召集日�？�(jī)效反饋和定期績(jī)效工作會(huì)議？是否為直線經(jīng)理人員提供績(jī)效知識(shí)的咨詢與服務(wù)？
3、在績(jī)效考評(píng)中，HR是否綜合考慮了預(yù)算約束、工作性質(zhì)和組織特點(diǎn)？是否選擇和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)體系、評(píng)估方法和技術(shù)？是否在專業(yè)操作層面上積極預(yù)防和有效避免有可能出現(xiàn)的一系列考評(píng)主觀偏誤？
4、在績(jī)效反饋改進(jìn)中，HR是否及時(shí)提供有關(guān)績(jī)效知識(shí)與技能的訓(xùn)練及專項(xiàng)培訓(xùn)？是否做好企業(yè)層面的績(jī)效面談和信息反饋工作？
通用CEO杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀和管理體系里，要找出一個(gè)真正有巨大推動(dòng)力的，同時(shí)也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鑒別力的績(jī)效考評(píng)”。如前所述，績(jī)效管理的系統(tǒng)重構(gòu)，要解決的是“人”的問(wèn)題，是執(zhí)行力的問(wèn)題。只要企業(yè)擁有系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，就一定擁有強(qiáng)大的績(jī)效管理能力和任務(wù)執(zhí)行能力。