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企業(yè)的組織管理模式
一、組織管理中三個關于“人”的命題
組織管理(Organizational Management)就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理，應該使組織成員明確組織中有些什么工作，誰去做什么，誰承擔什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的工作關系如何等。
組織管理是一個系統(tǒng)性的活動，從企業(yè)組織管理實踐的角度來看，具體來說，首先需要確定組織所要實現(xiàn)的目標，并根據(jù)專業(yè)化分工原則設置相應的工作崗位，梳理崗位序列，明確崗位職責;再根據(jù)組織目標和內(nèi)外部環(huán)境，劃分工作部門，設計組織架構并分解部門職責，進行權責劃分;然后通過規(guī)章制度建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互工作關系。
通過這樣幾項活動，組織實現(xiàn)了“人”、“崗”、“事”的關聯(lián)，依靠這種關聯(lián)和協(xié)作，實現(xiàn)組織的目標。可以看出，在組織管理的所有活動，都是與“人”密切相關的，因此組織管理的核心問題就是“人”的管理。關于組織中“人”的管理，可以歸納為如下三個命題：
命題一：組織存在的理由是“人”們彼此需要。組織之所以會形成，就是因為“人”需要在組織中實現(xiàn)自我，而且這種實現(xiàn)僅僅依靠個人是無法實現(xiàn)的，必須依靠彼此的分工協(xié)作才能夠完成。
命題二：組織管理的目的就是組織整體目標的實現(xiàn)。組織管理未必能實現(xiàn)組織中所有“人”的目標，但各種活動的最終指向一定要集中于組織整體目標的實現(xiàn)，而且組織整體目標中必須包含組織中多數(shù)“人”目標。所以，在一個健康的組織中，個人目標與組織目標應該是相互協(xié)調(diào)的。
命題三：組織管理的意義在于提高“組織人”的效率。組織管理是從專業(yè)化分工開始的，組織管理對組織的意義就在于協(xié)調(diào)和分配，將“人”的各種能力和素質(zhì)轉(zhuǎn)化為工作成果，并且促進彼此之間的合作，提高工作效率以創(chuàng)造更大的價值。
從這三個命題中，可以得出一個結論：“人”因為彼此需要而組成了組織，組織的吸引力在于目標的實現(xiàn)，而組織管理就是以更高的效率實現(xiàn)組織和個人目標。同時，也應認識到，“人”是復雜的，尤其是組織中的“人”，其本身就有個體屬性、社會屬性、企業(yè)屬性等多種屬性，各種屬性表現(xiàn)出來就是員工在企業(yè)中的個人訴求。個人訴求與組織訴求如何統(tǒng)一，企業(yè)的組織目標如何實現(xiàn)，根本就在于凝聚人心，激發(fā)員工積極主動的工作狀態(tài)，主動為組織目標做出貢獻，而不是被動的接受工作和完成任務。這樣，才能實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，各方訴求才能得到滿足。
二、理性和發(fā)展是組織管理模式中永恒的主題
1、三種組織管理模式比較。
企業(yè)組織管理的模式，主要有三種：
A管理模式：也稱為金字塔型組織管理模式，在這種模式下，組織特征是具有嚴格的等級結構和規(guī)章制度，底端較大，人數(shù)最多，隨著等級的上升，人員數(shù)量隨之下降，呈金字塔狀。這種模式的優(yōu)勢是決策權集中，組織架構和層級清晰，但容易造成決策層過多、缺乏組織彈性、決策信息傳遞失真等問題，一般在傳統(tǒng)的勞動密集型、生產(chǎn)制造型企業(yè)中普遍得到應用。
B管理模式：或稱為學習型扁平式組織，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)作與學習創(chuàng)新，在組織內(nèi)部建立“自學習機制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面對市場變得更為靈活。這種模式下，管理層級減少，層次扁平化、組織信息化、結構開放化，內(nèi)部靈活性和能動性提高，但對個人要求很高，目前在知識密集型、高素質(zhì)人才密集型等企業(yè)中使用較多。
以上兩種模式都是不同生產(chǎn)力發(fā)展階段的產(chǎn)物，也來自于管理實踐的總結。隨著企業(yè)管理中對“人”和“人性化管理”的重視，開始出現(xiàn)了一種新型的管理模式，就是“C管理模式”。
“C管理模式”，也可稱為智慧型組織模式，就是構建一個以“人”為核心，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機應變的智慧型組織，并將中國為人處事之道與西方現(xiàn)代科學管理相互融合，進行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運營模式。
這種以“人”為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業(yè)組織，其核心在于尊重“人”，將“人”作為企業(yè)管理的核心。在這種思想下，個人目標得到最大限度的尊重，組織目標與個人目標有機結合，應該說是一種更高層次的理想化管理模式。
2、組織管理模式應以人為本。
一個企業(yè)的組織管理模式，是由企業(yè)的發(fā)展歷程、業(yè)務特點、發(fā)展戰(zhàn)略、文化背景、管理風格等共同決定的。采取哪種組織管理模式，需要根據(jù)企業(yè)具體特點來決定，但這種模式的選擇首先應該是理性的，是能夠?qū)⑵髽I(yè)特點與“人”的特點充分結合的，不是僅僅強調(diào)一個方面而忽略另一個方面;其次這種模式更有利于組織和個人的發(fā)展，而且這種發(fā)展應該是相互協(xié)調(diào)的。
首先，應該正視個人理性。所謂個人理性，就是“理性人”假設下，員工個人在追求自身利益最大化的過程中所體現(xiàn)出來的各種個人訴求。在企業(yè)組織管理中，員工的這種個人訴求是正常的，也是組織對于員工的吸引力所在，不應忽視和躲避。可以說，正視員工個人理性是組織管理的基礎和前提。
其次，個人理性集中體現(xiàn)為組織理性。員工的個人理性必須得到尊重，同時組織的發(fā)展目標也必須要實現(xiàn)，這二者之間保持一致是最佳的狀態(tài)。但也不得不面對的現(xiàn)實是有些情況下，個人理性與組織理性會出現(xiàn)偏差甚至沖突，這時候個人理性與組織理性之間就需要進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。個人理性的統(tǒng)一和集中體現(xiàn)才是組織凝聚力產(chǎn)生的根源。
最后，協(xié)調(diào)個人發(fā)展與組織發(fā)展。個人發(fā)展與組織發(fā)展是一個相輔相成的問題，個人的發(fā)展是建立在組織發(fā)展的基礎上的，同時組織發(fā)展也必然會給個人發(fā)展以更大的空間。在一個企業(yè)中，一切都應服從于發(fā)展戰(zhàn)略目標，員工個人發(fā)展也應與企業(yè)發(fā)展保持一致，一方面企業(yè)要給員工設計通暢的職業(yè)發(fā)展通道，另一方面員工也應將個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標相協(xié)調(diào)。
三、文化氛圍和管理機制是企業(yè)凝聚人心的兩大保障
1、文化氛圍是企業(yè)人才凝聚力的基礎保障。
首先，一個企業(yè)應該有鮮明的核心價值觀。企業(yè)是應該有性格的，而所謂企業(yè)核心價值觀，就是企業(yè)的性格中倡導什么理念，推崇什么理念，這些是企業(yè)的魅力所在。在眾多成功企業(yè)中，大多將尊重“人”作為企業(yè)的核心價值觀，比如微軟的“以人為本”、IBM的“尊重人才”等等，都在強調(diào)人才對于企業(yè)至關重要的價值以及人才是利潤創(chuàng)造的源泉。這些核心價值觀都成為了企業(yè)吸引人才、留住人才的成功關鍵。
其次，企業(yè)文化建設的成敗在于文化氛圍的培養(yǎng)。企業(yè)文化建設的好與不好，不在于提出多少口號和標語，而在于通過企業(yè)文化的建設，是否真正在企業(yè)中形成了所倡導的文化氛圍。在一個企業(yè)之中，員工處在怎樣的一個環(huán)境和文化氛圍中，對員工的工作心態(tài)和工作積極性有很大關系。一個好的文化氛圍，往往可以將員工的潛能發(fā)揮到最大，真正使員工感受到“以企為家”的親切和溫馨。
2、管理機制是組織目標與個人目標共同實現(xiàn)的保障。
管理目標的實現(xiàn)，最終是要落實到部門和崗位職責上，而部門和崗位職責的落實，需要以相應的管理制度和機制來保障。合理的管理機制是員工才能得以發(fā)揮的前提，也是長久留住人才的保障。從組織管理的角度，管理機制主要應該從權責分配、激勵約束、溝通協(xié)調(diào)三個方面來實現(xiàn)。
第一，權責分配機制。權責分配從本質(zhì)上說，仍然是一種分工思想的延續(xù)，專業(yè)的人做專業(yè)的事。權責分配就是要將企業(yè)發(fā)展目標分解到各部門和崗位職責，在分解責任的同時也授予相應的權利，比如決策權、督導權、建議權、知情權等等。同時，權責分配中，需要注意“有權必有責、權責需對等”的原則，權利的使用應該受到監(jiān)督，責任的落實應該有相應的激勵。權責分配恰當，才能人盡其才，各部門和崗位職責明確，既能確保目標的實現(xiàn)，也避免了職權的重疊和混亂造成的多頭管理、無人區(qū)等問題。
第二，激勵約束機制。激勵與約束是企業(yè)管理中的經(jīng)典話題，很多企業(yè)都在強調(diào)對于核心人才要激勵也要約束，也都在糾結到底激勵應該到什么程度，約束到什么程度是合適的，既能吸引和留住人才，也實現(xiàn)了最佳的成本效益配置。但激勵與約束的關鍵其實不在于數(shù)量的問題，而是能否有一套合理的機制來實現(xiàn)激勵和約束的目標。海爾提出的“相馬不賽馬”，就是一個成功的激勵約束機制，在這套機制下，企業(yè)提供的是一個平臺和游戲規(guī)則，而不是死的規(guī)定，給員工以更大的發(fā)揮和提高空間。
第三，協(xié)調(diào)溝通機制。協(xié)調(diào)與溝通就是企業(yè)中的信息傳遞，在復雜和多變的市場環(huán)境中，信息的傳遞速度和決策反應能力就決定了企業(yè)對商機的把握和利用能力，同時良好的溝通協(xié)調(diào)機制也是員工自我學習、創(chuàng)新的基礎。GE歷史上曾經(jīng)有過一次重大的組織機構調(diào)整，就是杰克。韋爾奇所領導的“組織扁平化改革”，將GE由原來的金字塔型組織管理模式調(diào)整為扁平化的組織管理模式，壓縮管理層級，縮短市場信息到?jīng)Q策者之間的距離，提高快速反應能力，徹底改變了GE機構臃腫、官僚主義、反應遲鈍等問題。
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