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華為質(zhì)量管理體系分析
華為最重要的基礎(chǔ)是質(zhì)量，從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)量管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質(zhì)量管理體系。那么，小編為大家分享華為質(zhì)量管理體系分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
華為質(zhì)量管理體系分析
1、華為眼中的大質(zhì)量管理體系
首先，大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。你們講了很多“術(shù)”，我想講講“道”。你們看，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一?法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區(qū)，其中很多精密機件是德語區(qū)的。我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學(xué)院，大學(xué)一年級入學(xué)的學(xué)生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經(jīng)過這一輪，再開始學(xué)習(xí)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)……等學(xué)科，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下。
每個人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事，這就是德國、日本的質(zhì)量科學(xué)，沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密制造。我們?yōu)槭裁床荒苡羞@種文化?我們要借鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質(zhì)量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質(zhì)量體系，你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻。
其次，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心。日本的材料科學(xué)非常發(fā)達，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產(chǎn)品;德國人很嚴謹，工藝、管理非常優(yōu)秀;中國人善于胡思亂想，構(gòu)架思維問題。我們把三者結(jié)合起來，就能支持華為全局性的質(zhì)量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產(chǎn)品，做到無敵，最后就能世界領(lǐng)先。
質(zhì)量文化、質(zhì)量哲學(xué)問題，其實德國、日本都是開放的，我們什么都能看到，為什么還是生產(chǎn)不出德國、日本那么好的產(chǎn)品呢?我們要敢于在這方面加快發(fā)展。即使我們的表格被別人拿去了，他們也不一定能讀得懂，不要在非戰(zhàn)略地方浪費力量。我在達沃斯講話，說我自己“不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財務(wù)”，有人就說我裝萌。但是后面我說“提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大”，他不看后面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學(xué)，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因為任務(wù)就簡單明了的`那么幾句話，然后就是目標，具體做事是業(yè)務(wù)部門的事情。其實我們的目的很簡單，形成一種文化，共同奮斗構(gòu)建公司，再加上質(zhì)量管理。我們現(xiàn)在口號很厲害，大家很興奮，要把這種熱情轉(zhuǎn)到積極的文化當中去。
2、質(zhì)量是華為最重要的基礎(chǔ)
華為最重要的基礎(chǔ)是質(zhì)量，我們要從以產(chǎn)品、工程為中心的質(zhì)量管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質(zhì)量管理體系。
第一，質(zhì)量不能僅僅涵蓋產(chǎn)品、工程，你們現(xiàn)在是基礎(chǔ)性理解，這點我已經(jīng)同意了，你們就先把這一階段推出去。質(zhì)量目標我不反對，質(zhì)量方針“華為承諾向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案”這句話太有局限性，把我們約束起來了。我們的操作可以局限性，但是口號不能有局限性。比如，IT匯報提綱第一句話就應(yīng)是“要想富，先修路”，這就是IT部門的綱領(lǐng)，要超前各個部門的需求往前走。
你們寫好幾篇文章，貼到網(wǎng)上去給大家“洗澡”，然后我們再來討論第二階段——涵蓋華為公司整體的大質(zhì)量體系。華為的所有方面都要以效率為中心，都要以質(zhì)量為中心，一個要多產(chǎn)糧食，一個要產(chǎn)好糧食。我愿意跟你們切開來討論，先討論思想體系，形成務(wù)虛，執(zhí)行體系再討論。達成共識后，目標就清晰了。
第二，華為不能只有一個首席質(zhì)量官，應(yīng)該涵蓋很多領(lǐng)域。比如國家層面、BG層面、產(chǎn)品線層面……等各級組織都應(yīng)該有首席質(zhì)量官，把相應(yīng)的權(quán)利授給他，盡量把責(zé)任制落實到基層。這點你們的想法和我是一致的，我認為很好。
第三，在質(zhì)量問題上，要永遠記得七個反對，而且要堅決反對。我們要繼續(xù)貫徹七個反對，反對完美主義，反對繁瑣哲學(xué)，反對盲目創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參加變革，反對沒有充分論證的流程進入實用。我們講的是端到端的質(zhì)量管理，要反對局部優(yōu)化影響了全局優(yōu)化�，F(xiàn)在每個部門都在講自己的優(yōu)化，但如果妨礙了全局優(yōu)化就不是優(yōu)化。
3、外部吸收，內(nèi)部共享
高級干部與外部理論家溝通的德國、日本質(zhì)量文化，參加溝通的人都去寫篇文章，貼到心聲社區(qū)上去，對全員開放，來推動華為公司的文化進步。高級干部要善于寫心得，不用通篇大論，就講自己的理解。我們在很多方面有共識，只是表達方式不一樣，爭取把表達方式標準化，然后傳播出去，要讓大家都在這里吸取能量，讓年青人可以成長。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的將軍。英雄不問出處，只要能做好，我們就用你�，F(xiàn)在有些高級干部基本不讀文件，公司文件凝聚了多少領(lǐng)導(dǎo)心血的結(jié)晶，每句語言都是經(jīng)典的。如果只憑自己的經(jīng)驗工作，遲早會被歷史淘汰掉。
當然，我們的新生一代能成長，也不能讓時代拋棄老一代。要讓他們?nèi)⒓佑?xùn)戰(zhàn)結(jié)合，接受新的方法賦能。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合就是新老混合班，地區(qū)部總裁、代表處代表和小青年一個班。地區(qū)部總裁、代表進入循環(huán)賦能后，不是要把他一定變成專家，只要他明白我們這次變革的意義，會講“要得，按劉司令的辦”，用領(lǐng)導(dǎo)的推動力能支持專家去變革就行。
4、無生命管理才能生生不息
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對不確定性，爭奪大數(shù)據(jù)流量時代的勝利。
五千年來，世界文明古國巴比倫垮了，羅馬垮了，但中國沒垮。因為五千年的儒家文化，使中國擰成了一個面團。
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了二十多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下，如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力的持續(xù)運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價格的經(jīng)營。當然，也不能強調(diào)大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。現(xiàn)在全世界沒有哪家公司像華為一樣，凝聚了十五萬人團結(jié)起來沖鋒。未來的大數(shù)據(jù)流量越來越恐怖，我們代表人類爭奪大數(shù)據(jù)流量未來制高點，一定能在全世界取得勝利。
但是我們要高度關(guān)注剛剛提到的幾個問題，因為支撐著華為的命運承載。華為已經(jīng)走過了農(nóng)民時代，正走在正規(guī)軍的路上，我們要學(xué)會發(fā)射“火箭”、“大炮”……，提高我們對戰(zhàn)略的認識、對戰(zhàn)術(shù)的理解、對具體操作技術(shù)的能力，這是時代賦給我們的使命。公司沒有IT支持的時候，我們就是健忘型組織，因為依靠人來固化一個東西，可能上個廁所就忘了。我們現(xiàn)在有了流程IT支持，那肯定是一步步改進。我們公司一部分以規(guī)則、制度的確定性來應(yīng)對任何不確定性，逐漸走上正路。其實我們現(xiàn)在已經(jīng)走在正路上了，只是還需要走得更好一些。
從華為看現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理
在中國的企業(yè)中，華為是一家真正做到了全球化的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業(yè)中獨樹一幟，為人們稱道。并且華為是從一家二十多年前的小企業(yè)發(fā)展過來的，伴隨著中國的改革開放，可以說是中國新興企業(yè)的典范與標桿。本文以華為公司為例，深入分析現(xiàn)代化的企業(yè)質(zhì)量管理模式。
通過對華為公司深入研究，可以把華為的管理核心內(nèi)容總結(jié)為5個方面。
1、以客戶為中心，一切以客戶需求為導(dǎo)向
現(xiàn)在很多企業(yè)制定了“達到客戶期望和要求”類似的政策和規(guī)定。但是，很少有企業(yè)會認真用心地去提升對客戶的需求或期望的理解。而在華為，以客戶為中心是華為的追求。
“豐富人們的溝通和生活”是華為公司的愿景，“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”是華為的使命。以上兩條作為華為的核心價值觀被反復(fù)強調(diào)給企業(yè)每一個員工，所有新員工在入職培訓(xùn)時都必須認真學(xué)習(xí)體會并談?wù)摳邢�。員工在工作中也不斷地尋求客戶新的需求，不斷尋找和實施質(zhì)量改進的機會和有效的改進活動，不斷強化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，使得“以客戶為中心”和客戶滿意度在華為管理模式中得到了充分的體現(xiàn)。
華為已經(jīng)找到了照亮這個世界的路，而這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。對比當前大多數(shù)依舊以自身技術(shù)水平位重點，以技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向的企業(yè)，華為已經(jīng)走在了前面。
2、建立在數(shù)據(jù)和記錄上的管理方法
任正非在企業(yè)內(nèi)部反復(fù)強調(diào)“沒有記錄的公司,遲早要垮掉的”。目前越來越多的企業(yè)開始重視管理方法，但是很少有企業(yè)能夠做到基于數(shù)據(jù)和記錄的管理模式，大多數(shù)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來做決策。在華為，不管是客戶信息、項目信息還是產(chǎn)品信息，一切數(shù)據(jù)都通過信息化手段記錄和保存下來，并且在這些海量的數(shù)據(jù)上進行數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)挖掘，從中獲取重要信息并進行管理。
華為公司的信息化程度非常高，各種IT管理軟件、IT辦公系統(tǒng)應(yīng)用在了工作的每一個角落，信息化水平在國內(nèi)的企業(yè)中領(lǐng)先，而且使用的信息化軟件大部分都是華為自主研發(fā)，建立了一個面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。在全球的所有華為機構(gòu)，華為的員工都能享受到這個系統(tǒng)的服務(wù)自主創(chuàng)新。華為以自身的技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)了對企業(yè)管理的有力支撐。
3、重視流程
華為十分重視流程管理，認為一切業(yè)務(wù)運作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續(xù)進行流程再造和持續(xù)優(yōu)化。在日常工作中，流程與IT管理部派人支持華為各個部門和跨部門的流程優(yōu)化工作。華為還曾在IBM的幫助下進行了“集成產(chǎn)品研發(fā)流程(IPD—Integrated Product Development)”項目，打通和整合各個部門的協(xié)作(市場、銷售、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、服務(wù)支持等)。
“IPD”項目的核心就是流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面，流程重整主要關(guān)注于跨部門的團隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點。由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。
4、強調(diào)合作
華為強調(diào)的.合作，不僅是企業(yè)員工之間的合作，還要求企業(yè)內(nèi)部各部門之間合作。不僅要求企業(yè)內(nèi)部合作，還要與競爭伙伴合作。
在企業(yè)內(nèi)部，貫徹華為公司上下的“狼文化”不是兇殘，暴躁的文化，而是強調(diào)團結(jié)合作，“群狼戰(zhàn)術(shù)”的文化�！叭豪恰蹦跖浜�，齊心協(xié)力，勇敢拼搏，合力奮戰(zhàn)，無往不勝�！袄俏幕彼鶢I造的精神氛圍和文化環(huán)境，促使華為爆發(fā)了強大凝聚力和生產(chǎn)力，推動了華為突飛猛進及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業(yè)。所以說“狼文化”是強調(diào)“狼群”合作的文化。
在企業(yè)外部，華為要求與競爭伙伴共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之，不做市場規(guī)則的破壞者。任正非號召企業(yè)向拉賓學(xué)習(xí)，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。所以現(xiàn)在國際大公司認為華為越來越趨向于是朋友。
5、要求主動管理
華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強調(diào)主動發(fā)現(xiàn)問題，而不是出現(xiàn)問題再去救火。
華為始終活在危機中，不斷喊“冬天來了”。企業(yè)要求員工廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業(yè)家、學(xué)者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經(jīng)典之作。
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