怎么培養(yǎng)中層管理者

 　　在一個企業(yè)中，中層管理者起著中流砥柱的作用，所肩負的重任是無與倫比的。那么企業(yè)應該怎么培養(yǎng)中層管理者呢，一起來看看！

　　第一， 組織的高度重視。

　　這不僅是CEO和高管應該重視的關(guān)鍵工作，整個管理團隊都應認識到領(lǐng)導力對于獲得商業(yè)成功及達到組織目標的重要性。杰克·韋爾奇曾說過，他做CEO時，把40%的時間都用到了和人力資本有關(guān)的工作中，而40%中的大部分放到了培養(yǎng)領(lǐng)導力的工作上，為公司培養(yǎng)一支強力安定長效的領(lǐng)導團隊。

　　在很多公司中，一個優(yōu)秀的員工升到經(jīng)理這樣的管理層后，并沒有成為一個很優(yōu)秀的經(jīng)理，甚至在新崗位上不合格、不勝任。很大程度上，這和組織在培養(yǎng)領(lǐng)導力方面的不重視、不作為有關(guān)，當然也包括他自己沒有對個人的職業(yè)規(guī)劃進行良好的管理�，F(xiàn)在我們都太關(guān)心數(shù)字，市場份額、利潤率、業(yè)績等，從數(shù)字的角度也許這個被升職的員工是很優(yōu)秀的，但他在領(lǐng)導力方面是否經(jīng)過充分的考察和培養(yǎng)，是否具備培養(yǎng)團隊的人力資本方面的績效?更重要的是如果組織沒有把培養(yǎng)領(lǐng)導力、人力資本作為管理團隊的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)， 那么無論是中層領(lǐng)導力， 還是整個組織的領(lǐng)導力，都會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　第二，組織應有一個長期的培養(yǎng)領(lǐng)導人才的流程。

　　比如在很多公司都有一個繼任籌劃系統(tǒng)(或接班人計劃)，這個計劃對于中層的職業(yè)發(fā)展會有一個指導性作用，會讓中層領(lǐng)導力的培養(yǎng)成為一個持續(xù)的過程，而非短暫的形式。在確保和公司戰(zhàn)略保持一致的前提下，這一流程可通過制定例如個性化的職業(yè)發(fā)展計劃，以及各種培訓和特定的任務指派去落實完成。

　　第三，以行為作標準來定義領(lǐng)導力特質(zhì)，同時考慮“制造數(shù)字”和“創(chuàng)造價值”兩者并重。

　　在具備了組織重視的條件下，確定了培養(yǎng)的目標以及建立了系統(tǒng)的培養(yǎng)流程后，關(guān)鍵是怎么來成功地培養(yǎng)中層領(lǐng)導力，其中如何來衡量、考評領(lǐng)導力的高低強弱又成為了問題的關(guān)鍵。很多跨國公司都在以行為標準來衡量， 比如設計勝任力模型，通過對公司價值觀的分類，分析設計并規(guī)定了與每一種價值觀對應的特定行為，把一個優(yōu)秀的、標桿型的領(lǐng)導者應該具備的特質(zhì)進行分解和量化。這樣才有一個可衡量的看得見的行為標準，以引導經(jīng)理或者被培養(yǎng)者的行為去按照公司認為的“正確的方式”制造數(shù)字，實現(xiàn)業(yè)績、銷售額， 同時去創(chuàng)造和公司文化相符的價值。并且在這個過程中，創(chuàng)造培養(yǎng)一支高效團隊的人力資本價值。

　　第四， 把公司期望的領(lǐng)導力和全方位的管理實踐結(jié)合在一起，以求獲得領(lǐng)導力的提升。

　　也就是公司進行領(lǐng)導力培養(yǎng)的時候，需要將之與公司雇傭政策、激勵政策、升遷政策、360度績效評估體系結(jié)合在一起， 并以此為依據(jù)之一， 決定年度和長期的薪酬福利， 最大效用地激勵、 鼓勵提升領(lǐng)導力。如今很多職業(yè)經(jīng)理層，往往只是關(guān)注自己所在的任期內(nèi)是否會達成的短期目標，而缺乏必要的使命感和責任感， 為公司的長期發(fā)展去培養(yǎng)持續(xù)的領(lǐng)導力。同樣，作為股東、董事成員也需要有足夠的遠見，將培養(yǎng)組織的人力資本，創(chuàng)造人力價值這樣的戰(zhàn)略目標分解為每個階段的KPI，而不僅僅是盯在一些銷售額、利潤率或市場份額等數(shù)字上。

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