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淺析集團(tuán)公司的資金池管理模式
引導(dǎo)語(yǔ)：集團(tuán)公司發(fā)展到一定階段，容易出現(xiàn)高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用，即“三高”現(xiàn)象，而集團(tuán)資金池管理方式對(duì)轉(zhuǎn)變“三高”為“三低”具有明顯的效果。
在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代社會(huì)，公司的現(xiàn)金流不僅反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，而且關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰存亡;因此，現(xiàn)金管理的模式越來(lái)越受到各類集團(tuán)公司的關(guān)注與重視。作為集團(tuán)企業(yè)，如何讓自己財(cái)務(wù)管理跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，達(dá)到日�，F(xiàn)金流的控制及優(yōu)化，是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)總監(jiān)必須面對(duì)的重大課題，而資金池作為一種行之有效的現(xiàn)金管理工具也被越來(lái)越多的集團(tuán)公司所采用。
一、資金池管理的涵義
資金池(Cash Pooling)也稱現(xiàn)金總庫(kù)。最早是由跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)公司與國(guó)際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的全球資金，最大限度地降低集團(tuán)持有的凈頭寸。
資金池主要做法是集團(tuán)首先設(shè)立一個(gè)母公司賬戶，這就是所謂的資金池。每個(gè)子公司在母公司賬戶底下設(shè)立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個(gè)統(tǒng)一的透支額，在每天的一定時(shí)點(diǎn)，銀行系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，即當(dāng)子公司有透支時(shí)，從集團(tuán)資金池里劃撥歸還，記作向集團(tuán)的借款，并支付利息;如果有結(jié)余，則全部劃到集團(tuán)賬戶上，記作向集團(tuán)的貸款，向集團(tuán)收取利息。這樣一來(lái)，通過子公司之間的內(nèi)部計(jì)價(jià)，對(duì)各子公司而言，可免去與銀行打交道的麻煩;對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，節(jié)省了子公司各自存貸款產(chǎn)生的利差負(fù)擔(dān)。
二、資金池的具體操作模式
當(dāng)前，資金池的操作模式一般分為兩種，一種是通過集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心運(yùn)作，另一種是設(shè)立財(cái)務(wù)公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。
結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立的，辦理集團(tuán)內(nèi)各成員或分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收支和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的獨(dú)立運(yùn)行的專門機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部。如果一個(gè)集團(tuán)公司的成員單位大部分為全資的分支機(jī)構(gòu)，且在同一地域，利用結(jié)算中心就能很好地實(shí)現(xiàn)資金的高度集中。雖然資金總量沒有增加，但結(jié)算中心能提高其資金調(diào)撥的效率，降低內(nèi)部的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和劃付的財(cái)務(wù)成本，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)收益。
財(cái)務(wù)公司是人民銀行批準(zhǔn)的一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，適合于成員單位分布廣，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，跨地域甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司。它不僅涵蓋了結(jié)算中心的管理職能，還能對(duì)外提供多元化的金融服務(wù)，輻射的范圍更廣泛。
財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心有著本質(zhì)上的不同，結(jié)算中心是企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，而財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立法人，是集團(tuán)公司之一，另外它在操作層面上也比結(jié)算中心更為自由和便捷，可以跨區(qū)或跨國(guó)開展相關(guān)業(yè)務(wù)，既可管理集團(tuán)內(nèi)部資金，也可對(duì)外投資、融資和信貸，所以財(cái)務(wù)公司成為擁有眾多成員單位和關(guān)聯(lián)企業(yè)的大型央企的首選。這種模式為集團(tuán)提供了更為全套的結(jié)算和資金集中管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金的有效整合。
三、資金池的優(yōu)勢(shì)及意義
如果集團(tuán)公司還是按照先前單一成員單位的管理模式，勢(shì)必造成資源無(wú)法有效配置，財(cái)務(wù)成本居高不下，甚至資金的安全性也得不到保障，而資金池是一種綜合性、全方位的資金管理模式，通過它能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的共享和充分利用，變“三高”為“三低”，也就是將企業(yè)的高存款、高貸款、高費(fèi)用變?yōu)榈痛婵�、低貸款、低費(fèi)用，加速資金的周轉(zhuǎn)速度，提供資金的使用效率。
資金池對(duì)于集團(tuán)公司的好處是顯而易見的。
首先，資金的安全得到了保障。在日終，任何子賬戶余額都將被集中匯劃至主賬戶，企業(yè)可以在集團(tuán)總部實(shí)施資金的管理和控制，避免了成員單位在資金使用中各自為政，降低了經(jīng)辦人員的道德風(fēng)險(xiǎn)。
其次，節(jié)約管理成本。內(nèi)部資金限定在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心，不需要真實(shí)流動(dòng)，使資金分而不散，聚而不死，減少了資金管理的環(huán)節(jié)，降低了企業(yè)的人力資源成本。
第三，減少利息成本。資金集中化的結(jié)構(gòu)降低了集團(tuán)對(duì)人民幣貸款的需求，過剩的流動(dòng)資金可以以優(yōu)惠的利率來(lái)資助現(xiàn)金短缺的成員，資金池實(shí)現(xiàn)了外部融資與內(nèi)源融資的有機(jī)結(jié)合，從而節(jié)省了企業(yè)的財(cái)務(wù)開支。
四、如何使用資金池
1.加強(qiáng)與銀行的戰(zhàn)略化合作
集團(tuán)公司勢(shì)必要與商業(yè)銀行緊密合作，充分利用銀行所能提供的系統(tǒng)資源，開發(fā)集團(tuán)的結(jié)算系統(tǒng)，這種合作是一種“雙贏”模式，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說，銀行所提供的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有效性和理財(cái)功能的多樣性是至關(guān)重要的，只有銀行的服務(wù)充分滿足了企業(yè)管理的需求，再加上企業(yè)本身信息化管理水平的提升，才能完善集團(tuán)公司的資金結(jié)算平臺(tái)。
2.加強(qiáng)集團(tuán)公司的預(yù)算資金管理
加強(qiáng)資金的內(nèi)部控制，就需要編制資金預(yù)算，加快資金的周轉(zhuǎn)速度以及確定合理的現(xiàn)金持有額。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說，全面的資金預(yù)算管理包括兩部分，一是制定資金管理辦法，明確財(cái)務(wù)部各崗位人員的資金管理權(quán)限;二是集團(tuán)總部要與各成員單位及時(shí)溝通聯(lián)系，了解各公司的資金預(yù)算及使用情況，靈活調(diào)整相應(yīng)的額度。
3.提高集團(tuán)總部的資金控制力量與融資能力
對(duì)于集團(tuán)公司而言，不同地區(qū)有著不同的政策，不同企業(yè)有著不同的信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)，這些因素都有可能影響集團(tuán)對(duì)資金池管理的控制力度。對(duì)于這種情況，集團(tuán)有必要在具體實(shí)施過程中分步驟、循序漸進(jìn)地推進(jìn)資金管理工作，逐步加大總部對(duì)成員單位的資金控制力度。
同時(shí)，資金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個(gè)集團(tuán)資金配置的最前沿，成為集團(tuán)資金管理的“橋頭堡”。資金池之所以稱之為池，一定要以有足額的現(xiàn)金儲(chǔ)備為前提�？偛繎�(yīng)該能夠經(jīng)過測(cè)算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確�？偛繌�(qiáng)大的融資能力，保證現(xiàn)金供應(yīng)的充足。
總之，要發(fā)揮資金池的最大效用，總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對(duì)下屬各子公司成員單位的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，提高總體資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司由“大”到“強(qiáng)”的飛躍。
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