華為企業(yè)文化與激勵(lì)策略
企業(yè)文化，或稱(chēng)組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡(jiǎn)單而言，就是企業(yè)在日常運(yùn)行中所表現(xiàn)出的各方各面。下面是小編整理的華為企業(yè)文化與激勵(lì)策略，歡迎大家分享。
華為企業(yè)文化與激勵(lì)策略 篇1
華為
華為——中國(guó)企業(yè)的楷模；華為文化——企業(yè)文化的標(biāo)桿。
2009年，在國(guó)際金融危機(jī)的大背景下，對(duì)中國(guó)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是備受考驗(yàn)的一年。然而對(duì)于華為而言，卻在這一年中逆勢(shì)增長(zhǎng)，美國(guó)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)60％，華為全年?duì)I業(yè)額超300億美元。作為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)，華為的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門(mén)檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)。
世界500強(qiáng)企業(yè)中的中國(guó)企業(yè)，90%都是“石油、電力、鋼鐵、鐵路、煤炭、銀行、保險(xiǎn)”等國(guó)有壟斷企業(yè)，他們利潤(rùn)好，只能說(shuō)明百姓很累！靠自己實(shí)力的大陸只有華為、聯(lián)想！華為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過(guò)的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。
一、公司介紹
華為1987年成立于中國(guó)深圳，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，華為已經(jīng)成為一家業(yè)務(wù)遍及全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3人口的全球化公司。目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，也是中國(guó)營(yíng)業(yè)收入總額排名第一的民營(yíng)企業(yè)，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。華為致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶(hù)體驗(yàn)，為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。
二、企業(yè)文化
在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”……華為的核心價(jià)值觀(guān)是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。在華為自己看來(lái)，華為的企業(yè)文化真正集中體現(xiàn)在它的“核心價(jià)值觀(guān)”，而床墊文化、狼文化等詞語(yǔ)都是外界強(qiáng)加的概念。
�。�1）成就客戶(hù)
為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。華為堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，快速響應(yīng)客戶(hù)需求，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶(hù)。為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶(hù)就是成就華為自己。
與其他企業(yè)不同，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。過(guò)去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬(wàn)億美元的財(cái)富。從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)落后破滅的，而是因?yàn)榧夹g(shù)先進(jìn)到別人還沒(méi)有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可，以至沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)。產(chǎn)品賣(mài)不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓(xùn)，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。既通過(guò)對(duì)客戶(hù)需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。華為堅(jiān)持的不是單純的技術(shù)創(chuàng)新，而是一種以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的新的技術(shù)手段。這種新的技術(shù)手段旨在全力去實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。華為具體化地落實(shí)了以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了富有特色的“戰(zhàn)略與Marketing（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）”體系，專(zhuān)注于客戶(hù)需求的理解、分析，并基于客戶(hù)需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確�？蛻�(hù)需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線(xiàn)、各地區(qū)部建立市場(chǎng)組織，貼近客戶(hù)，傾聽(tīng)客戶(hù)需求，確�？蛻�(hù)需求能快速地反饋到公司并放入產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)明確，貼近客戶(hù)的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階層”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。為了貼近客戶(hù)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到哪里�，F(xiàn)在30多個(gè)省區(qū)市和300多個(gè)地級(jí)市、全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都建有華為的服務(wù)機(jī)構(gòu)。這樣做的好處是，華為可以及時(shí)了解客戶(hù)需求，快速做出反應(yīng)，同時(shí)也可以聽(tīng)到客戶(hù)對(duì)設(shè)備運(yùn)用和改進(jìn)等各個(gè)方面的具體意見(jiàn)，并且及時(shí)反饋。華為基于客戶(hù)需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理，是華為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障�？蛻�(hù)滿(mǎn)意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)，客戶(hù)需求導(dǎo)向和為客戶(hù)服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)的整個(gè)過(guò)程，以此來(lái)強(qiáng)化對(duì)服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，并固化到干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。
�。�2）艱苦奮斗
華為沒(méi)有任何稀缺的資源可以依賴(lài)，唯有艱苦奮斗才能贏(yíng)得客戶(hù)的尊重與信賴(lài)。奮斗體現(xiàn)在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中為充實(shí)提高自己而做的努力。華為堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。
自創(chuàng)立那一天起，華為就歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，一點(diǎn)一點(diǎn)地爭(zhēng)取到訂單和農(nóng)村市場(chǎng)；另一方面華為又把收入都拿出來(lái)投入到研發(fā)上。當(dāng)時(shí)，華為與世界電信巨頭愛(ài)立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門(mén)子等的規(guī)模相差200倍之多。通過(guò)10多年的努力，2005年，華為銷(xiāo)售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并：愛(ài)立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門(mén)子合作，一下子使已經(jīng)縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開(kāi)始更加漫長(zhǎng)的艱苦跋涉……
中國(guó)是世界上最大的新興市場(chǎng)，因此，世界巨頭都云集中國(guó)。華為創(chuàng)立之初，就在自己家門(mén)口碰到了全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，不得不在市場(chǎng)的狹縫中求生存；當(dāng)華為走出國(guó)門(mén)拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動(dòng)作稍慢，投入稍小，華為還有一線(xiàn)機(jī)會(huì)。為了抓住這最后的機(jī)會(huì)，無(wú)數(shù)華為人離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無(wú)論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。華為員工在高原缺氧地帶開(kāi)局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務(wù)客戶(hù)無(wú)怨無(wú)悔；有的員工在國(guó)外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入工作；有的員工在飛機(jī)失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏(yíng)得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁础?/p>
華為的高層領(lǐng)導(dǎo)雖然都經(jīng)歷過(guò)公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和管理大企業(yè)的經(jīng)歷，直至今天仍然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，誠(chéng)惶誠(chéng)恐的，因?yàn)槭嗄陙?lái)他們每時(shí)每刻都切身感悟到做這樣的大企業(yè)有多么難。多年來(lái)，唯有更多身心的付出，以勤補(bǔ)拙，犧牲與家人團(tuán)聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的親情和友情，銷(xiāo)蝕了自己的健康，經(jīng)歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領(lǐng)華為走到今天。20多年來(lái)，華為的高級(jí)干部幾乎都沒(méi)有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理問(wèn)題�，F(xiàn)在，因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問(wèn)題，華為總是夜里開(kāi)會(huì)。
公司高層管理團(tuán)隊(duì)和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。
�。�3）自我批判
自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。
自我批判是社會(huì)發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步的原動(dòng)力。華為能夠在不到20年的時(shí)間里迅速發(fā)展壯大，成為享譽(yù)國(guó)際的知名企業(yè)，就在于華為有一種自我批判的企業(yè)文化。
華為的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順的，甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗而又屢敗屢戰(zhàn)來(lái)形容。從國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展到海外市場(chǎng)的開(kāi)拓，每一段歷史都充滿(mǎn)著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發(fā)部“呆死料”的頒獎(jiǎng)大會(huì)，我們知道……每一次的跌倒，華為都堅(jiān)強(qiáng)地站了起來(lái)，并且越走越穩(wěn)。那是因?yàn)閾碛凶晕遗校僬鄄粨系念B強(qiáng)精神。“泥坑里爬起來(lái)的就是圣人�！薄盁凰赖镍B(niǎo)就是鳳凰�！边@樣的豪言壯語(yǔ)并不只是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是華為人一直秉承著并實(shí)踐著的自我批判精神。
在殘酷的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，任何一個(gè)企業(yè)都不能滿(mǎn)足于自己所取得的成績(jī)，相反，卻更應(yīng)該居安思危，時(shí)刻保持著憂(yōu)患意識(shí)。華為就是這樣做的，絕不因一時(shí)的成績(jī)而沾沾自喜，也不因一時(shí)的挫敗而一蹶不振。不斷地自我批判，不斷地追求卓越，是華為人一次又一次創(chuàng)造奇跡的根本基礎(chǔ)。自我批判，給華為的發(fā)展壯大帶來(lái)了取之不盡用之不竭的力量之源。
�。�4）開(kāi)放進(jìn)取
為了更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，華為積極進(jìn)取、勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。華為堅(jiān)持客戶(hù)需求導(dǎo)向，并圍繞客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新。
華為廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列。華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京、成都、西安等地都設(shè)立了研究所。并且還有眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學(xué)、清華大學(xué)等高等學(xué)府涌進(jìn)華為。他們集中了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)最尖端的技術(shù)。為了保證技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，華為強(qiáng)化科研開(kāi)發(fā)的持續(xù)投入，硬性規(guī)定從每年的銷(xiāo)售收入中提取10％用做技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)。1997年，科研投入達(dá)3.9億元。
華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，不計(jì)其數(shù)的研發(fā)工程師、銷(xiāo)售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了8年，在國(guó)內(nèi)無(wú)線(xiàn)市場(chǎng)上仍沒(méi)有多少份額，連成本都收不回來(lái)。2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了，華為在3G上又展開(kāi)了更大規(guī)模的研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了七八年，因?yàn)槭詹换爻杀�，華為不得不到海外尋找生存的空間……
2000年，華為真正大范圍走出國(guó)門(mén)。但是，在國(guó)內(nèi)推行成功的華為文化，能否和華為的業(yè)務(wù)一起走向世界，就又成為一個(gè)問(wèn)題。“華為在歐美國(guó)家是要適應(yīng)，比如到德國(guó)，中國(guó)人守時(shí)的概念很弱，會(huì)議一開(kāi)就不知道什么時(shí)候結(jié)束。到非洲國(guó)家是要改造，非洲員工比較散漫�！比A為在國(guó)際化上碰到的一些文化沖撞，是個(gè)人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過(guò)相互理解和相互溝通來(lái)解決的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和治理中，文化產(chǎn)生的阻力和價(jià)值短期來(lái)看并不大，因?yàn)椤懊褡逦幕蛧?guó)家文化是有差別的，但商業(yè)文化是趨同的”。
華為新聞負(fù)責(zé)人也坦承，華為對(duì)于跨文化治理并沒(méi)有做過(guò)多的思考。在華為內(nèi)部，只是任正非提出過(guò)一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子。”
華為也有意識(shí)地將文化灌注到在海外的公司。在設(shè)立海外代表處的時(shí)候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過(guò)去擔(dān)任負(fù)責(zé)人，讓這些負(fù)責(zé)人起到“播種機(jī)和宣傳隊(duì)”的作用。比如華為壓強(qiáng)原則，講究集中優(yōu)勢(shì)兵力在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做擅長(zhǎng)的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當(dāng)一，殺雞用牛刀，一旦認(rèn)準(zhǔn)就大力去做。華為文化強(qiáng)大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國(guó)外建立了32個(gè)代表處的速度可見(jiàn)一斑。2005年，華為的海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷(xiāo)售收入的58%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
（5）至誠(chéng)守信
我們只有內(nèi)心坦蕩誠(chéng)懇，才能言出必行，信守承諾。誠(chéng)信是我們最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏(yíng)得客戶(hù)。
�。�6）團(tuán)隊(duì)合作
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門(mén)墻、提升流程效率的有力保障。
成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來(lái)共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專(zhuān)車(chē)，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的
部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無(wú)人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。
為了確保在短時(shí)間內(nèi)研制出“拳頭產(chǎn)品”，華為在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)堅(jiān)持“拳頭原則”，集中人力物力，取得重點(diǎn)突破。通過(guò)團(tuán)隊(duì)攻關(guān)，集大家的力量和智慧在一起，一個(gè)專(zhuān)題一個(gè)專(zhuān)題的攻克，非常有效。為了在短時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，華為要求各技術(shù)團(tuán)隊(duì)必須在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成技術(shù)攻關(guān)任務(wù)。為此，華為的員工們夜以繼日地工作，直到攻克難題。
三、薪酬管理
企業(yè)的薪酬管理與員工的工作滿(mǎn)意度息息相關(guān)。薪酬進(jìn)而能夠影響到員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，對(duì)于企業(yè)凝聚力方面有著極大的影響。華為之所以能夠高速成長(zhǎng)，其薪酬體系，激勵(lì)機(jī)制起到了正相關(guān)作用。
多年來(lái)，華為秉承“以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，員工的回報(bào)基于崗位責(zé)任的績(jī)效貢獻(xiàn)。
為了適應(yīng)發(fā)展，華為推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。
華為員工的收入主要包括基本工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)三部分，其中基本工資是按12個(gè)月每月進(jìn)行發(fā)放。員工獎(jiǎng)金支付根據(jù)員工個(gè)人所負(fù)的工作責(zé)任、工作績(jī)效及主要完成項(xiàng)目的情況而定，同時(shí)也會(huì)考慮總薪酬包的情況。在股權(quán)激勵(lì)方面，華為目前有6萬(wàn)5千多人持股。
�。�1）基本工資
華為員工薪水級(jí)別從13級(jí)起到22級(jí)，共10級(jí)。華為員工的薪水與自身在什么體系和什么級(jí)別直接掛鉤，等級(jí)非常分明。
華為員工對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資
13——C：5500，B：6500，A：7500
14——C：7500，B：9000，A：10500
15——C：10500，B：12500，A：14500
16——C：14500，B：17000，A：19500
17——C：19500，B：22500，A：25500
18——C：25500，B：29000，A：32500
19——C：32500，B：36500，A：40500
20——C：40500，B：44500，A：49500
21——C：49500，B：54500，A：59500
22——C：59500，B：？A：？
完全勝任的系數(shù)是1，基本勝任的系數(shù)是0.9，暫不勝任的系數(shù)是0.8。
地區(qū)差異系數(shù)：一級(jí)城市1，二級(jí)城市0.9，三級(jí)城市0.8，其它的0.7。
在華為，助理工程師的技術(shù)等級(jí)為13C-15B，普通工程師B的等級(jí)為15A–16A，普通工程師A的等級(jí)為17C-17A，高級(jí)工程師B的等級(jí)18B-19B，高工A或技術(shù)專(zhuān)家19B–20A
華為企業(yè)文化與激勵(lì)策略 篇2
一．前言
華為是91家躋身福布斯全球500強(qiáng)的中國(guó)大陸企業(yè)中唯一一家海外收入超過(guò)本國(guó)業(yè)務(wù)收入的公司。2005年，華為海外市場(chǎng)收入首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收入。2012年，華為的銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)均超過(guò)了愛(ài)立信，成為全球電信和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。幾年來(lái)，它一直保持這一良好勢(shì)頭。華為2014財(cái)年銷(xiāo)售收入為465億美元，凈利潤(rùn)達(dá)到44.9億美元，均創(chuàng)歷史新高。
華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價(jià)值觀(guān)。
二．對(duì)企業(yè)文化的淺談
什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)個(gè)性意識(shí)及內(nèi)涵的總稱(chēng)，其能以企業(yè)組織行為所體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀(guān)。目前企業(yè)文化在理論和實(shí)踐方面已得到長(zhǎng)足發(fā)展,企業(yè)文化學(xué)作為一門(mén)新興邊緣學(xué)科,正在從物質(zhì)的、制度的層面向文化層面不斷發(fā)展。
其實(shí)上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國(guó)哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認(rèn)為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)68.2%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達(dá)16.6%;重視企業(yè)文化的公司股票價(jià)格增長(zhǎng)為90.1%，不重視企業(yè)文化的公司為74%;重視企業(yè)文化的公司凈收入增長(zhǎng)為75.6%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%�！�
很多公司的文化是在說(shuō)墻報(bào)，雜志和活動(dòng)。其實(shí)文化和這些東西關(guān)系真的不大。文化是虛的，必須做實(shí)。創(chuàng)業(yè)公司一定要找出文化考核的具體辦法出來(lái)，要和員工的利益相關(guān)。否則文化就是浪費(fèi)資源和時(shí)間。文化和創(chuàng)始人的信念是緊密相關(guān)的，也必須是全體員工共同參與討論認(rèn)同的。企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開(kāi)發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。
正企業(yè)文化作為企業(yè)重要的"軟實(shí)力",是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)部源動(dòng)力,它影響著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的方方面面。當(dāng)前,我國(guó)企業(yè)逐漸意識(shí)到企業(yè)文化在企業(yè)管理和發(fā)展中的價(jià)值和作用,并開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)。但不少企業(yè)并沒(méi)有抓住精髓,企業(yè)文化建設(shè)往往停留在口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)階段,企業(yè)文化不僅沒(méi)有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準(zhǔn)則,反而由于其表面性造成了逆反的作用。根據(jù)自身實(shí)際情況,通過(guò)實(shí)施一系列有效的文化構(gòu)建舉措而形成的企業(yè)文化,才能真正改善經(jīng)營(yíng)管理,培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三．對(duì)企業(yè)文化的誤解
1、片面理解企業(yè)文化建設(shè)
(1)將企業(yè)文化等同于企業(yè)外在形象設(shè)計(jì)。很多中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在這方面存在對(duì)企業(yè)文化理解上的誤區(qū)。他們認(rèn)為所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)的外在表現(xiàn)形象，所以就把更多的精力放在了企業(yè)標(biāo)語(yǔ)口號(hào)的斟酌、企業(yè)標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)上。例如，有些企業(yè)從辦公樓到生產(chǎn)園區(qū)，從廠(chǎng)部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如“開(kāi)拓
創(chuàng)新”、“拼搏進(jìn)取”之類(lèi)的標(biāo)語(yǔ)口號(hào);還有很多企業(yè)設(shè)計(jì)了精致的廠(chǎng)徽、統(tǒng)一的廠(chǎng)服、嘹亮的廠(chǎng)歌、鮮艷的廠(chǎng)旗，企業(yè)的外在形象可謂被設(shè)計(jì)得淋漓盡致，但他們只簡(jiǎn)單地將企業(yè)文化等同于形象設(shè)計(jì)，并沒(méi)有采取有力的措施把企業(yè)文化的核心——企業(yè)精神體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，也沒(méi)有把企業(yè)精神滲透到企業(yè)員工的思維方式、工作、行為習(xí)慣中。
(2)將企業(yè)文化等同于企業(yè)文體活動(dòng)。很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是豐富多彩的文體活動(dòng)，寄希望于通過(guò)舉辦幾場(chǎng)球類(lèi)比賽，搞幾次文藝演出，放幾場(chǎng)電影，組織幾個(gè)職工俱樂(lè)部來(lái)達(dá)到塑造企業(yè)精神的目的。事實(shí)上，文體活動(dòng)的開(kāi)展只是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)表層活動(dòng)，在一定程度上可以增進(jìn)員工之間的相互了解和員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動(dòng)，而不進(jìn)行企業(yè)文化的滲透，不用企業(yè)精神塑造員工，企業(yè)文化建設(shè)是不會(huì)得到持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的，也就更不可能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供文化支持。
(3)將企業(yè)文化等同于政治思想工作。有些企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)和我國(guó)傳統(tǒng)的政治思想工作混淆起來(lái)，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是一種思想灌輸、說(shuō)服教育，是宣傳部門(mén)、工會(huì)的事情，這種觀(guān)點(diǎn)在國(guó)有中小企業(yè)中尤其普遍。另外，由于中小型企業(yè)規(guī)模不大，機(jī)構(gòu)設(shè)置較少，經(jīng)常將思想政治工作和文化建設(shè)歸屬于同一部門(mén)管理，但是由于許多管理者對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵理解不深刻，經(jīng)常將二者混為一談，這對(duì)企業(yè)文化建設(shè)非常不利。
(4)將企業(yè)文化等同于規(guī)章制度。有些中小企業(yè)的管理者認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)規(guī)章制度，只要制定出企業(yè)的規(guī)章制度，組織員工學(xué)習(xí)、了解并嚴(yán)格實(shí)施，企業(yè)的文化建設(shè)就可大功告成，企業(yè)精神也就可以培育起來(lái)了，企業(yè)的文化氛圍也會(huì)逐步地形成。盡管企業(yè)規(guī)章制度的制定是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面，是企業(yè)文化建設(shè)的制度保障，但規(guī)章制度的制定并不是文化建設(shè)的全部，絕不能將二者等同。
2、企業(yè)文化與企業(yè)的內(nèi)嵌性差
企業(yè)的文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利是通過(guò)企業(yè)文化的導(dǎo)向和滲透作用，以體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的行為準(zhǔn)則和規(guī)范，引導(dǎo)員工的行為朝著有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的發(fā)展提供動(dòng)力源，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力;企業(yè)的發(fā)展壯大又能促使員工產(chǎn)生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺(jué)遵守企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，維護(hù)企業(yè)形象，積極參與企業(yè)文化的建設(shè)。然而，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)上往往與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)為建設(shè)文化而建設(shè)文化，不注重經(jīng)濟(jì)效益，不注重經(jīng)濟(jì)效益與文化建設(shè)的實(shí)際聯(lián)系，最后形成了文化建設(shè)、經(jīng)濟(jì)效益“兩張皮”，失去了文化建設(shè)的根本意義。益是緊密聯(lián)系在一起的，優(yōu)秀企業(yè)文化的形成與企業(yè)的發(fā)展壯大和經(jīng)濟(jì)效益的提高是相互作用的。企業(yè)文化建設(shè)
3、企業(yè)文化建設(shè)雷同
很多企業(yè)也重視企業(yè)文化的建設(shè)，但其中一味模仿、全盤(pán)照搬的比較多，而不是通過(guò)選擇淘汰，消化等方式，把外來(lái)先進(jìn)的文化吸收進(jìn)來(lái)，作到有機(jī)的融合，培育自己企業(yè)的文化特色。企業(yè)文化建設(shè)普遍缺乏個(gè)性甚至雷同，這是目前我國(guó)中小型企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)特點(diǎn)。
四．華為的企業(yè)文化
企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開(kāi)發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用�！叭祟�(lèi)因夢(mèng)想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”。一個(gè)沒(méi)有文化的企業(yè)是沒(méi)有頭腦和靈魂的企業(yè)，而成功的企業(yè)，都是突出企業(yè)的文化管理。
華為企業(yè)的文化建設(shè)也歷經(jīng)十一年了，在其成長(zhǎng)的過(guò)程中，不斷與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)時(shí)與市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合。其不斷發(fā)展，形成了以“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀(guān)和以“狼性文化”“床墊文化”“軍事文化”“質(zhì)量文化”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。
企業(yè)文化一般由四個(gè)部分組成：企業(yè)理念文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化。
(1)華為的理念文化
企業(yè)理念文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的文化觀(guān)念和精神成果，是一種深層次的文化現(xiàn)象，在整個(gè)企業(yè)文化體系中，它處于核心的位置。企業(yè)理念文化通常包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)倫理道德、企業(yè)作風(fēng)等內(nèi)容，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。
愿景：豐富人們的溝通和生活。
使命：聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。
核心價(jià)值觀(guān)：成就客戶(hù)、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作。
價(jià)值主張：為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶(hù)需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開(kāi)放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來(lái)的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶(hù)和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值�；谶@些價(jià)值主張，華為致力于豐富人們的'溝通和生活，提升工作效率。與此同時(shí)，我們力爭(zhēng)成為電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)客戶(hù)的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌。
(2)華為的制度文化
企業(yè)制度文化是得到企業(yè)廣大員工認(rèn)同并自覺(jué)遵從的由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織形態(tài)和經(jīng)營(yíng)管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。它是企業(yè)文化的中堅(jiān)和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體。
企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度、企業(yè)管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架構(gòu)：公司堅(jiān)持以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本的核心價(jià)值觀(guān)，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。
《華為公司基本法》以書(shū)面的形式表現(xiàn)，以制度形式的方式約束，將核心競(jìng)爭(zhēng)力具體的體現(xiàn)出來(lái)。它的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見(jiàn)、摸得著的東西，使彼此之間能到達(dá)成共識(shí)，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過(guò)程。
由于技術(shù)的多變性，市場(chǎng)的波動(dòng)性，自2011年10月1日起，開(kāi)始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過(guò)份偏執(zhí)帶來(lái)的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的公司運(yùn)作的不確定性。
(3)華為的行為文化
企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包括在
企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育等活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)理念的折射。從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為又包括企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物的行為、企業(yè)員工的行為等。
華為公司初創(chuàng)時(shí)期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號(hào)文化”、“群眾運(yùn)動(dòng)”等行為文化是華為促進(jìn)生產(chǎn)力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人色彩深深地影響著華為。
2012年華為的新口號(hào)：
華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
華為的品牌特質(zhì)：以客戶(hù)為中心、奮斗進(jìn)取、創(chuàng)新、全球化、開(kāi)放合作、值得信賴(lài)。
作為負(fù)責(zé)任的全球化公司，華為積極確保在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中符合適用的國(guó)際公約的要求。同時(shí)，華為將所遵循的協(xié)定要求也納入CSR戰(zhàn)略以及相關(guān)活動(dòng)的開(kāi)展之中。2011年，華為根據(jù)ISO26000社會(huì)責(zé)任指南，進(jìn)一步完善CSR戰(zhàn)略。華為在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中將CSR戰(zhàn)略融入到公司戰(zhàn)略之中，并進(jìn)一步確定發(fā)展方向，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理。
�。�4）華為的物質(zhì)文化
企業(yè)物質(zhì)文化是指企業(yè)文化系統(tǒng)的表層文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的文化現(xiàn)象。它主要包括企業(yè)名稱(chēng)、標(biāo)識(shí)；企業(yè)外貌、建筑風(fēng)格、辦公環(huán)境；產(chǎn)品的特色、樣式、外觀(guān)、包裝；技術(shù)工藝設(shè)備特性、企業(yè)旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業(yè)的文化體育生活設(shè)施；企業(yè)造型和紀(jì)念性建筑；企業(yè)的文化傳播網(wǎng)絡(luò)等。
華為公司共有5個(gè)官方報(bào)刊：《營(yíng)贏(yíng)》、《華為技術(shù)》、《華為服務(wù)》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業(yè)溝通和文化建設(shè)的穩(wěn)健橋梁。
華為致力于幫助客戶(hù)構(gòu)建一個(gè)更加高效整合的信息物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)，促進(jìn)人們自由地溝通分享與思想交流。通過(guò)將人、思想、事物緊密聯(lián)接，我們不斷為夢(mèng)想注入動(dòng)力，激發(fā)創(chuàng)新的火花，推動(dòng)科技、產(chǎn)業(yè)及人類(lèi)互動(dòng)方式持續(xù)演進(jìn)，創(chuàng)造更美好的世界。
企業(yè)文化以上的四個(gè)層次是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規(guī)范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎(chǔ)，也是企業(yè)文化的核心和靈魂。
五．華為企業(yè)文化管理的重要性
�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化是公司管理的主題
正如之前所說(shuō)的“上等公司靠文化”,優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反之會(huì)將企業(yè)的組織功能減少。企業(yè)文化的形成是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。它一經(jīng)形成，并為全體員工所掌握。具有一定的穩(wěn)定性，不因企業(yè)產(chǎn)品、組織制度和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變而立即改變。在企業(yè)中，新的戰(zhàn)略往往要求原有文化進(jìn)行配合與協(xié)調(diào)。由于組織中原有文化變革的滯后性，往往很難馬上對(duì)戰(zhàn)略作出反應(yīng)。因此，企業(yè)文化既可以成為實(shí)施戰(zhàn)略的動(dòng)力，也可能成為阻力。
�。ǘ﹥�(yōu)秀的企業(yè)文化能將資源合理運(yùn)用
只有在重視企業(yè)文化管理的企業(yè)中，員工才可獲得充分發(fā)揮自己的聰明才智、不
斷實(shí)現(xiàn)和自我完善的優(yōu)越條件。心理學(xué)研究表明，人們?cè)侥苷J(rèn)識(shí)行為的意義，行為的社會(huì)意義越明顯，就能產(chǎn)生行為的推動(dòng)力。倡導(dǎo)企業(yè)理念的過(guò)程，正是幫助員工認(rèn)識(shí)工作的意義，建立工作的動(dòng)機(jī)，從而調(diào)動(dòng)工作積極性的過(guò)程。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)實(shí)施文化戰(zhàn)略勢(shì)在必行。
華為公司在其基本法中指出，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。
（三）市場(chǎng)全球化的加劇使企業(yè)文化管理更為重要
伴隨著跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制企業(yè)集團(tuán)的組建與擴(kuò)張，實(shí)際上也存在著不同程度的跨文化管理問(wèn)題有待解決；還有通過(guò)兼并、聯(lián)合、重組等形式形成的企業(yè)規(guī)�；瘮U(kuò)張，對(duì)于不同的企業(yè)異質(zhì)文化的整合，也將作為文化紐帶問(wèn)題而列入企業(yè)文化建設(shè)日程。
國(guó)外銷(xiāo)售收入占總銷(xiāo)售收入三分之二的華為公司更是如此，崇尚儒文化的中國(guó)企業(yè)必定與歐美的自由、獨(dú)立、個(gè)性文化有一定差異，在華為大學(xué)的研究、學(xué)習(xí)下，不斷尋找國(guó)際的企業(yè)管理的共性，攻堅(jiān)克難，建立了完善的文化整合系統(tǒng)。
（四）企業(yè)文化支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)文化代表組織成員所共享的價(jià)值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。
企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)群體成員的熱情、統(tǒng)一群體成員的意志的重要手段。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向，同時(shí)具有獨(dú)特的激勵(lì)功能和約束功能。
企業(yè)文化必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。企業(yè)文化管理是離不開(kāi)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對(duì)于尚未進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化管理的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并依此作為文化管理的基本根據(jù)。
六．總結(jié)
一個(gè)沒(méi)有文化的企業(yè)是沒(méi)有頭腦和靈魂的企業(yè)，而成功的企業(yè)，都是突出企業(yè)的文化管理。企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，其作用遠(yuǎn)高于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)的資源，組織結(jié)構(gòu)等因素。作為成功的企業(yè)，華為的文化構(gòu)建值得別的企業(yè)學(xué)習(xí)，但也存在改進(jìn)的地方。企業(yè)應(yīng)該因地制宜，根據(jù)自己的情況建設(shè)自己獨(dú)特的企業(yè)文化體系，從而推動(dòng)自己的企業(yè)發(fā)展。
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