企業(yè)文化的演變過(guò)程是什么
提到企業(yè)文化，大家都不陌生。大家知道，企業(yè)文化的演變是怎樣的嗎？下面是小編為你整理的企業(yè)文化的演變過(guò)程，希望對(duì)你有幫助。
企業(yè)文化的演變過(guò)程
企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。
企業(yè)文化的提出源于日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展奇跡而引起的美日比較管理學(xué)研究熱潮。
第二次世界大戰(zhàn)后的日本，在 20世紀(jì) 50年代開始引進(jìn)美國(guó)現(xiàn)代管理方法，60年代實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)起飛，70年代在平穩(wěn)度過(guò)兩次石油危機(jī)后再次創(chuàng)造了高速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)奇跡，進(jìn)入 80年代之后大有取代美國(guó)經(jīng)濟(jì)霸主地位的趨勢(shì)。而對(duì)日本快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)奇跡，如何解決困擾美國(guó)企業(yè)界的各項(xiàng)難題，成為許多學(xué)者研究的重要課題。這些學(xué)者的研究匯合成了一股美日比較管理學(xué)的研究熱潮，1981年 ~ 1984年，接連出現(xiàn)了 5本企業(yè)文化方面的專著，它們是《未來(lái)的企業(yè)》、《 Z理論 -美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《成功之路————美國(guó)最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》、《西方企業(yè)文化》等，它們奠定了企業(yè)文化學(xué)科體系的基礎(chǔ)。
企業(yè)文化的構(gòu)成要素，按其創(chuàng)始人美國(guó)哈佛大學(xué)教授勞倫斯·迪爾和麥肯齊咨詢公司專家阿倫·肯尼迪的觀點(diǎn)，可以歸納為 5點(diǎn)：①企業(yè)的環(huán)境，是塑造企業(yè)文化的最主要因素;②企業(yè)的價(jià)值觀，是形成企業(yè)文化的核心;③企業(yè)中的英雄，它是英雄人物價(jià)值觀的“人格化 ”，為廣大員工提供了效法的具體典范;④企業(yè)的典禮及儀式，它是一種企業(yè)活動(dòng)，亦即由有系統(tǒng)、有計(jì)劃的日常例行事務(wù)構(gòu)成的動(dòng)態(tài)文化，它能使企業(yè)的價(jià)值觀得以健全和發(fā)展; ⑤文化網(wǎng)絡(luò)，它溝通公司基層組織，是傳遞價(jià)值觀和英雄意識(shí)的渠道。
1985年 ~ 1986年，企業(yè)文化傳入我國(guó)，并且陸續(xù)在我國(guó)傳播媒介上出現(xiàn)各種介紹、研究企業(yè)文化的作品。從此我國(guó)出現(xiàn)了企業(yè)文化熱，成為當(dāng)代中國(guó)文化的生長(zhǎng)點(diǎn)。其實(shí)，我國(guó)傳統(tǒng)文化不僅是企業(yè)文化的源泉，而且早在 50年代和 60年代，中國(guó)同日本一樣，在實(shí)踐操作上早已形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，雖然未上升到理論和理性上來(lái)研究，但像舉世聞名的'“鞍鋼憲法 ”、“鐵人精神 ”、“孟泰精神 ”等，都是中國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化方面的開創(chuàng)之作。當(dāng)然也只是在改革開放之后，企業(yè)成為獨(dú)立的企業(yè)法人，有了自主經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，企業(yè)文化才真正地作為科學(xué)的、系統(tǒng)的理論和操作系統(tǒng)在中國(guó)出現(xiàn)，并且對(duì)當(dāng)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)與科學(xué)文化的發(fā)展產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響。
近年來(lái)，對(duì)企業(yè)文化的研究又與企業(yè)形象設(shè)計(jì)(Corporate Identity System，CIS)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要性更加突出。 1997年國(guó)際設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)就曾估計(jì)過(guò)，企業(yè)在形象策劃中每投入 1美元，可以獲得 227美元的收益。許多企業(yè)家也認(rèn)為，企業(yè)文化是繼人、財(cái)、物、信息之后的第五種經(jīng)營(yíng)資源。
其實(shí)，企業(yè)管理本身也是一種文化。美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理學(xué)》一書中，把管理與文化明確地聯(lián)系起來(lái)。他認(rèn)為，管理不只是一門科學(xué)，還是一門文化，有它自己的價(jià)值觀、信仰和語(yǔ)言。任何企業(yè)都是在一定的文化背景中生存和發(fā)展，這種文化不僅制約著企業(yè)的營(yíng)銷方式，也制約著企業(yè)的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。當(dāng)企業(yè)營(yíng)銷由一種文化向另一種文化拓展時(shí)，其管理也必然超越了原來(lái)的文化模式而成為跨文化管理。
當(dāng)前，隨著世界經(jīng)濟(jì)文化一體化和企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)大趨勢(shì)的到來(lái)，各個(gè)不同民族、不同文化之間的矛盾和沖突所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)困難也日益凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部來(lái)自不同文化背景的員工在決策時(shí)有不同的價(jià)值取向，從而產(chǎn)生溝通上的障礙;企業(yè)外部面對(duì)不同文化背景的市場(chǎng)，企業(yè)原有傳播、溝通的價(jià)值觀念被這個(gè)市場(chǎng)所認(rèn)同時(shí)，才能在這個(gè)市場(chǎng)上生存下去。因此，如何通過(guò)跨文化管理以達(dá)到跨文化的參與及融合就成為企業(yè)界和管理界所面臨的一個(gè)重要課題，并將以此為契機(jī)，掀起企業(yè)文化研究的又一股熱潮。
企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)狀
相對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)和外企來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)文化有其自身的特點(diǎn)。一些成功的民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中形成了頗具特色的企業(yè)文化，如被搬上哈佛講臺(tái)的海爾文化，實(shí)達(dá)集團(tuán)所營(yíng)造的“校園文化”，科龍集團(tuán)倡導(dǎo)的“以人為本”的企業(yè)文化等。而大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化都還處于初級(jí)階段。他們或者從根本上否定企業(yè)文化的作用，乃至于否定企業(yè)文化的存在;或者認(rèn)為企業(yè)文化只是一種宣傳手段，是面子功夫，喊一些口號(hào)，組織一些公益活動(dòng)、游玩活動(dòng)給外人看;或者名義上也搞企業(yè)文化建設(shè)，但并不重視，更不落實(shí)，形成“說(shuō)起來(lái)重要，干起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”的局面;或者只是照搬人家的企業(yè)文化，沒(méi)有形成自己獨(dú)特的文化。
總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化的形成更多的是一種自發(fā)性的地方文化或者是體現(xiàn)企業(yè)家個(gè)性風(fēng)格的文化，在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中絕大部分就形成了以家族式管理為特色的家族血緣文化，或者是由企業(yè)家個(gè)人說(shuō)了算的獨(dú)裁式企業(yè)文化。具體而言，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化具有以下特征：
地方性
民營(yíng)企業(yè)文化依托于濃郁的地方文化。以浙江的民營(yíng)企業(yè)為例，溫州的制革業(yè)、寧波的制衣業(yè)、東陽(yáng)的建筑業(yè)、紹興的紡織業(yè)、義烏的小百貨、永康的小五金等都馳名中外，都與浙江文化滋潤(rùn)下的傳統(tǒng)手工技藝有著十分密切的關(guān)系。浙江文化結(jié)合了傳統(tǒng)文化和海洋文化，從而形成了浙江人“精明通達(dá)、聰明實(shí)干、活絡(luò)嚴(yán)謹(jǐn)、勇于拼搏、善于抓住商機(jī)”的獨(dú)特的文化精神。在中國(guó)十大民營(yíng)企業(yè)中，浙江企業(yè)就占有四家——萬(wàn)向集團(tuán)、正泰集團(tuán)、德力西集團(tuán)以及吉利集團(tuán)，他們的企業(yè)文化雖然各有千秋，但都濃縮了浙江的文化精髓。一方水土養(yǎng)育一方人，天時(shí)、地利、人和造就了地方企業(yè)的文化特色。其中國(guó)家和地方政策可謂之“天時(shí)”，地域環(huán)境和特點(diǎn)即為“地利”，人們的創(chuàng)業(yè)精神體現(xiàn)了“人和”。民營(yíng)企業(yè)文化的地方性在建立其特色方面發(fā)揮了很重要的作用。
家族血緣性
據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織的對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查顯示，有近80%的企業(yè)是家族式或泛家族式企業(yè)。改革開放之初，個(gè)體經(jīng)濟(jì)作為最早出現(xiàn)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)形式，顯示出了結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單靈活、決策迅速的優(yōu)勢(shì)，這往往得益于其家庭式的分工合作。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這些作坊式的經(jīng)濟(jì)實(shí)體擴(kuò)張成為公司，家庭中的親戚們自然擔(dān)任了企業(yè)的所有重要職位，絕對(duì)地控制著企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。以家族的利益為首，家族內(nèi)部成員之間聯(lián)系緊密，形成了以家族血緣關(guān)系的強(qiáng)大聚合作用來(lái)實(shí)現(xiàn)自身對(duì)企業(yè)管理的家族血緣文化。
民營(yíng)企業(yè)文化的家族血緣性在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，然而對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)壯大卻產(chǎn)生了很大的阻力。
家族血緣文化阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度在民營(yíng)企業(yè)中推行 成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)意識(shí)到只有多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展，決定進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改造。但改造過(guò)程中，出現(xiàn)了兩方面的阻力：一是創(chuàng)業(yè)者自身的權(quán)利地位削弱后的心理不平衡;二是其他家族成員因權(quán)利和利益調(diào)整而產(chǎn)生的消極態(tài)度。民營(yíng)企業(yè)處于在情感上執(zhí)著傳統(tǒng)觀念，理智上認(rèn)同現(xiàn)代理性的兩難矛盾之中。管理模式改革存在著家族勢(shì)力的障礙。
家族血緣文化造成企業(yè)目標(biāo)制定上的短視性 現(xiàn)在多數(shù)民營(yíng)企業(yè)所制定的企業(yè)目標(biāo)，還是一味地追求眼前的利潤(rùn)和財(cái)富。用現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的觀點(diǎn)，企業(yè)在追求財(cái)富最大化的同時(shí)，還必須考慮許多理性目標(biāo)，諸如生存目標(biāo)、雙贏目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。在追求利潤(rùn)中企業(yè)必須要考慮到利潤(rùn)目標(biāo)與理性化目標(biāo)相互協(xié)調(diào)的問(wèn)題。另一普遍存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，民營(yíng)企業(yè)還常存在一些非企業(yè)目標(biāo)，主要指的是企業(yè)負(fù)責(zé)人的政治目標(biāo)和個(gè)人情結(jié)。這種企業(yè)目標(biāo)與非企業(yè)目標(biāo)主次不分的情況，在民營(yíng)企業(yè)中也是屢見不鮮。只有營(yíng)造一種高境界的經(jīng)營(yíng)理念，才能將單純追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)與各種理性目標(biāo)相結(jié)合，并正確協(xié)調(diào)處理非企業(yè)目標(biāo)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略理念由短淺的急功近利向可持續(xù)發(fā)展理念轉(zhuǎn)變。
個(gè)人性
民營(yíng)企業(yè)文化多取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)。民營(yíng)企業(yè)作為一個(gè)由“人治”代替“法治”的典型，創(chuàng)業(yè)之初大多是企業(yè)家一個(gè)人說(shuō)了算。其文化起源，與創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、管理風(fēng)格以及其膽量品質(zhì)有很大的關(guān)系。重慶力帆集團(tuán)1992年創(chuàng)建時(shí)僅有員工9人，資金20萬(wàn)元，現(xiàn)在是一個(gè)已擁有凈資產(chǎn)4億元的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。有人說(shuō)其文化風(fēng)格正是素有“儒商”之稱的尹明善的個(gè)性體現(xiàn)。這就說(shuō)明民營(yíng)企業(yè)的文化可以說(shuō)是企業(yè)家個(gè)人魅力的化身。又如黎明股份失敗后，一些員工反思其主要原因就是董事長(zhǎng)王宏明一人當(dāng)家，法人治理成為空談。加之名譽(yù)集一身的王宏明根本聽不進(jìn)不同意見，獨(dú)斷專行，造成企業(yè)衰亡�？梢姡髽I(yè)家自身的素質(zhì)對(duì)企業(yè)文化乃至民營(yíng)企業(yè)的存亡至關(guān)重要。在我國(guó)，民營(yíng)企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等良好品質(zhì)，但文化素質(zhì)普遍比較低，特別是在中小企業(yè)中。這很大程度上影響了企業(yè)的現(xiàn)代化，束縛了企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。而且民營(yíng)企業(yè)的個(gè)人性使得企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴性太強(qiáng)，如何選擇一個(gè)合適的后繼者也將是一個(gè)很大的問(wèn)題。
易變性和眼前性
企業(yè)文化的形成和發(fā)展需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，但民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)建自身文化時(shí)往往具有一定的隨意性，容易因周圍環(huán)境及市場(chǎng)的變化而改變文化風(fēng)格，無(wú)法形成自身的文化特色。企業(yè)文化的易變性造成了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定的局面。而這種不穩(wěn)定性又注定了民營(yíng)企業(yè)容易急功近利，只顧眼前，導(dǎo)致短期行為發(fā)生。民營(yíng)企業(yè)文化的這種易變性和眼前性極大地危害著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展壯大就必須建立一種健康的民營(yíng)企業(yè)文化。
企業(yè)文化的要素
特倫斯·E·迪爾、艾倫·A·肯尼迪把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。
價(jià)值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識(shí)。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)決定自己的行為。
英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供學(xué)習(xí)的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。
文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來(lái)生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂(lè)”之中。
文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。
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