以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)文化
企業(yè)文化的建設(shè)內(nèi)容，應(yīng)該重點(diǎn)建設(shè)以顧客為導(dǎo)向的公司企業(yè)文化。下面是小編為你整理的建設(shè)以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)文化，希望對(duì)你有幫助。
建設(shè)以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)文化
縱觀國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)都選擇了一種以服務(wù)為核心的企業(yè)文化戰(zhàn)略。只有重視顧客利益，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)才會(huì)有旺盛的生命力。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)服務(wù)型企業(yè)都會(huì)選擇一種顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化，因?yàn)闈庵睾屯晟频奈幕梢约ぐl(fā)員工對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和顧客導(dǎo)向的追求。這里說(shuō)建立服務(wù)核心的文化，并非排斥其他規(guī)范和管理內(nèi)容的重要性，而是在戰(zhàn)略層次上的考慮。企業(yè)的服務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)沁@樣的：
服務(wù)理念 服務(wù)行為 服務(wù)質(zhì)量 吸引顧客 重復(fù)消費(fèi) 企業(yè)利潤(rùn)
實(shí)施服務(wù)戰(zhàn)略首先要建立一種文化，這是一個(gè)長(zhǎng)期的變革過(guò)程，需要制定廣泛和長(zhǎng)期的活動(dòng)方案。這種文化的形成需要以下四個(gè)條件：
1. 戰(zhàn)略高度
必須將服務(wù)上升到一種戰(zhàn)略的高度，并將服務(wù)理念納入到公司的使命和價(jià)值體系。那么從企業(yè)資源、人事管理、業(yè)績(jī)考核等方面都要立足于這個(gè)戰(zhàn)略要求。
2. 組織保證
要獲得永久的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量保證，需要從組織設(shè)計(jì)上配合服務(wù)的創(chuàng)造和生產(chǎn)。服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)要求各職能部門(mén)保證快速高效的配合、流程簡(jiǎn)明、結(jié)構(gòu)精干。
3. 管理服務(wù)化
管理服務(wù)化要求各層次的管理者和領(lǐng)導(dǎo)將自己的管理職能定位成一種“服務(wù)職能”而非“管理職能”。給員工以持續(xù)長(zhǎng)久的支持和指導(dǎo)。這種管理思想，是以一種強(qiáng)有力和清晰的方式建立目標(biāo)和原則，并把經(jīng)營(yíng)性職權(quán)下放給下屬。它要求一種開(kāi)放的、業(yè)務(wù)指導(dǎo)式的、和參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式——這就是領(lǐng)袖和教練式的領(lǐng)導(dǎo)。
4. 強(qiáng)化培訓(xùn)和教育
為了達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)所要求的知識(shí)和態(tài)度，對(duì)員工必須進(jìn)行培訓(xùn)。事實(shí)上，每個(gè)公司的培訓(xùn)工作都應(yīng)以企業(yè)文化核心內(nèi)容。一般而言，服務(wù)培訓(xùn)包含以下內(nèi)容：
1) 服務(wù)文化
2) 服務(wù)組織結(jié)構(gòu)、組織職能、服務(wù)運(yùn)作
3) 業(yè)務(wù)知識(shí)和工作特殊技能
4) 綜合服務(wù)技能
建立以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)文化
2003年，華潤(rùn)開(kāi)始從集團(tuán)層面做客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，目的就是推動(dòng)利潤(rùn)中心建立以客戶(hù)為導(dǎo)向的管理文化，進(jìn)而逐步形成一個(gè)以客戶(hù)為導(dǎo)向的管理體系，這是關(guān)系到華潤(rùn)未來(lái)十年、二十年長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，也是建立企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力和創(chuàng)造企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的重要理念和業(yè)務(wù)思維。
我們要建立起以客戶(hù)為中心的核心價(jià)值觀，首先要端正的是態(tài)度問(wèn)題，要真正傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音。客戶(hù)滿(mǎn)意度是一把手工作，要通過(guò)一把手的身體力行加以推動(dòng)。利潤(rùn)中心要更深入地參與到指標(biāo)選取、問(wèn)卷設(shè)計(jì)、抽樣調(diào)查、反饋等環(huán)節(jié)中來(lái)，熟練運(yùn)用和掌握這一管理工具，使客戶(hù)滿(mǎn)意度工作真正轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心的組織行為和管理行為。
對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果我們一定要系統(tǒng)地看待，心態(tài)要開(kāi)闊，要形成正向思維。調(diào)查結(jié)果可能存在誤差，可以挑戰(zhàn)顧問(wèn)公司的方法論，但是不能挑戰(zhàn)對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查工作的態(tài)度。對(duì)于客戶(hù)滿(mǎn)意度的調(diào)查結(jié)果不要太斤斤計(jì)較，更重要的是要搞清楚各項(xiàng)指標(biāo)和維度的含義以及結(jié)果背后的原因。這是我們了解客戶(hù)需求的重要途徑，也是改進(jìn)工作的出發(fā)點(diǎn)。
我們要善于捕捉調(diào)查結(jié)果中反映的顧客的信息，將客戶(hù)期望轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱墓芾硭枷�，并迅速形成行�?dòng)語(yǔ)言。針對(duì)客戶(hù)不滿(mǎn)意的問(wèn)題改進(jìn)工作，利潤(rùn)中心從經(jīng)理人到基層員工要深入?yún)⑴c，反復(fù)討論、形成共識(shí)，落實(shí)在行動(dòng)計(jì)劃里，并在預(yù)算中反映出來(lái)，在下一年度的調(diào)查中進(jìn)行檢驗(yàn)。今后客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查工作還要繼續(xù)下去，要通過(guò)這種持續(xù)、閉環(huán)的管理流程，使我們每一天的工作都能和客戶(hù)之間形成互動(dòng)的關(guān)系，使我們客戶(hù)導(dǎo)向的企業(yè)文化生根發(fā)芽。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，各公司要逐步建立起自己的客戶(hù)關(guān)系管理團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)客戶(hù)關(guān)系管理體系的建立，使它和我們的組織、文化和戰(zhàn)略?huà)炱疸^來(lái)。我們都是從一線(xiàn)出來(lái)的，打拼的經(jīng)驗(yàn)比較多，系統(tǒng)的知識(shí)更要加強(qiáng)。要強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理體系、概念和方法的培訓(xùn)，逐步推進(jìn)跟蹤、反饋客戶(hù)需求的管理體系和管理系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)，把顧客的期望和需求轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及響應(yīng)流程，并通過(guò)流程和系統(tǒng)固化下來(lái)。在區(qū)分客戶(hù)類(lèi)別、價(jià)值的基礎(chǔ)上，進(jìn)行分級(jí)服務(wù)和滿(mǎn)意度管理，把有限資源配置給最有價(jià)值的客戶(hù)，使客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)和改進(jìn)工作與企業(yè)績(jī)效更精確地聯(lián)系起來(lái)，把客戶(hù)導(dǎo)向的`管理文化貫徹到底。
我們推動(dòng)客戶(hù)導(dǎo)向的企業(yè)文化的最終目的，是建立起一個(gè)以客戶(hù)為核心的管理流程，讓我們組織里的每一個(gè)人都流著一種血液，一種敏銳的、客戶(hù)導(dǎo)向的血液，一定要把顧客兩個(gè)字，讓每一個(gè)華潤(rùn)人都記在心里，印在腦海里，使之真正成為華潤(rùn)企業(yè)的核心價(jià)值觀。
塑造顧客至上的企業(yè)文化
根據(jù)《世界經(jīng)理人》雜志的調(diào)查，中國(guó)經(jīng)理人最關(guān)注的問(wèn)題中，"建立企業(yè)文化"名列前茅，與"令顧客滿(mǎn)意"并駕齊驅(qū)。
把這兩點(diǎn)相結(jié)合，我們就看到了世界上多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的努力方向---建立以顧客為中心的企業(yè)文化。
這些企業(yè)為什么如此重視企業(yè)文化呢?因?yàn)樗鼈兩钪M管企業(yè)文化以前只是一種錦上添花的點(diǎn)綴，現(xiàn)在卻成為企業(yè)成功不可或缺的關(guān)鍵性因素。InMomentum公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，擁有明確企業(yè)文化的企業(yè)，發(fā)展速度要十倍于那些企業(yè)文化不明確的企業(yè)。這些所謂"高企業(yè)文化"的企業(yè)的平均凈銷(xiāo)售增長(zhǎng)率高達(dá)141%，而那些"低企業(yè)文化"的企業(yè)只有9%。
企業(yè)文化發(fā)達(dá)的企業(yè)擁有一套行之有效的方法，與客戶(hù)建立了密切的聯(lián)系。Adobe系統(tǒng)公司就是一個(gè)典型的例證。公司總裁兼CEO沃諾克(John Warnock)每天都會(huì)上網(wǎng)訪問(wèn)顧客聊天室，然后再去Adobe公司的創(chuàng)意與產(chǎn)品研發(fā)中心。企業(yè)的員工會(huì)在這里公布研發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)意與建議。
InMomentum公司CEO兼總裁沃爾德拉(Lynne Waldera)在接受eWEEK雜志采訪時(shí)說(shuō)："他直接把客戶(hù)的意見(jiàn)和反饋與本企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)程序結(jié)合了起來(lái)。"這種由企業(yè)高層直接推動(dòng)的"交流式文化"保證了這個(gè)電腦軟件制造企業(yè)的成功，其銷(xiāo)售額僅去年一年就增長(zhǎng)了25%。
如何建立一個(gè)顧客至上的企業(yè)文化?更重要的是，如何對(duì)企業(yè)原有的文化進(jìn)行改造，變成以服務(wù)顧客為最高宗旨?下列這些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)可以幫助企業(yè)做到這一點(diǎn)。
如果顧客不滿(mǎn)意，
就改變企業(yè)文化
比如，Acxiom的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到本公司的企業(yè)文化已經(jīng)不適應(yīng)21世紀(jì)的要求，于是他們果斷行動(dòng)，積極培育新的企業(yè)文化。
只有對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行根本性的變革，才能夠保證公司的成長(zhǎng)壯大。Acxiom公司是數(shù)據(jù)挖掘行業(yè)的一支新軍，其業(yè)務(wù)是為客戶(hù)企業(yè)收集電話(huà)號(hào)碼、地址與人口數(shù)據(jù)等信息，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，使客戶(hù)在服務(wù)現(xiàn)有顧客的同時(shí)挖掘潛在的新客源。Acxiom公司若想在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中取得領(lǐng)先，就必須迅速反應(yīng)，把握隨時(shí)出現(xiàn)的商機(jī)。更為重要的是，企業(yè)還必須靈活應(yīng)變，善于滿(mǎn)足不同客戶(hù)的特殊需求。
但是，如果一個(gè)公司必須由CEO親自參與制定所有決策，就很難靈活地滿(mǎn)足所有客戶(hù)的需要。Acxiom的情況就是如此。
決策的制定過(guò)程漫長(zhǎng)而繁瑣，因此所有人參與的積極性都很低�？蛻�(hù)滿(mǎn)意度、合作滿(mǎn)意度與程序效率也因此大受影響。公司首席執(zhí)行官摩根(Charles Morgan)對(duì)屬下的經(jīng)理人員表示，除非企業(yè)找到一種新的運(yùn)營(yíng)方式，否則永遠(yuǎn)無(wú)法獲得充分的發(fā)展。
結(jié)果，一種權(quán)利下放、注重實(shí)效的企業(yè)文化代替了原來(lái)的逐級(jí)命令式的傳統(tǒng)，各部門(mén)的經(jīng)理人員有權(quán)直接對(duì)客戶(hù)的要求做出靈活機(jī)動(dòng)的決策。
Acxiom的發(fā)言人表示："我們對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，建立了扁平化和團(tuán)隊(duì)式的結(jié)構(gòu)。"原有的職務(wù)頭銜徹底廢除了，代之以一套以經(jīng)驗(yàn)水平為標(biāo)準(zhǔn)的員工分級(jí)系統(tǒng)。
一位經(jīng)理人員說(shuō)："過(guò)去總是本部門(mén)職位最高的雇員說(shuō)了算，現(xiàn)在每個(gè)面對(duì)客戶(hù)的人員都有權(quán)決策了。"企業(yè)還鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理，自主選擇最優(yōu)的工作方式，經(jīng)理人員也學(xué)會(huì)了只關(guān)注部門(mén)的工作目標(biāo)與成果，而不是斤斤計(jì)較于過(guò)程。
以"先鋒文化"
取代"緊跟文化"
兩種企業(yè)文化的區(qū)別何在?所謂緊跟文化著眼于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。反之，先鋒文化并不被對(duì)手的行動(dòng)所左右，而是努力探索自己的道路。先鋒型的企業(yè)文化通常更可能是以客戶(hù)為中心的，主要是因?yàn)檫@種文化更重視根據(jù)客戶(hù)的要求對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，而不是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面爭(zhēng)奪顧客。
例如，亞馬遜網(wǎng)站(amazon.com)就以其先鋒的企業(yè)文化而聞名。這個(gè)零售網(wǎng)站并不關(guān)注與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。CEO貝佐斯(Jeff Bezos)認(rèn)為，先鋒文化更關(guān)注顧客。他說(shuō)，要建立這種企業(yè)文化，關(guān)鍵在于找到適合的人員，并知道哪些人員不適合本企業(yè)。那些希望穩(wěn)定的工作環(huán)境的人員是不會(huì)喜歡在這種企業(yè)文化之下工作的。貝佐斯說(shuō)，這種人員離開(kāi)亞馬遜的頗不在少數(shù)。
對(duì)員工灌輸
"終身顧客"的概念
在你的一生中，你和他人的交往能夠持續(xù)多久呢?你和你的員工每次面對(duì)客戶(hù)的時(shí)候，都應(yīng)當(dāng)問(wèn)問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。
《終身顧客》(Customers for Life)一書(shū)的作者休厄爾(Carl Sewell)說(shuō)："沒(méi)有人會(huì)愿意只與短期客戶(hù)打交道，而都希望雙方能夠永遠(yuǎn)合作下去。"
要加強(qiáng)這一概念，就要訓(xùn)練員工不能把客戶(hù)看作一次性購(gòu)買(mǎi)的對(duì)象，而是應(yīng)當(dāng)把他視為終身顧客。計(jì)算一下一位終身顧客給你帶來(lái)的交易額，同時(shí)記住，他也是可以把錢(qián)花在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的。
另外，還需要心中有數(shù)：你必須知道哪些客戶(hù)是你的終身顧客，并且給予他們相應(yīng)的待遇。在善待所有顧客的同時(shí)，還必須對(duì)這些客戶(hù)給予格外的關(guān)照。他們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)享受及時(shí)而且完美的優(yōu)先服務(wù)。
成為一個(gè)創(chuàng)意不斷的企業(yè)
大眾汽車(chē)(Volkswagen)總裁畢睿德(Bernd Pischetsrieder)非常喜歡召開(kāi)"雪茄晚會(huì)"。在這種聚會(huì)上，他會(huì)與經(jīng)理人員圍坐在一起，品著雪茄暢談各種新的創(chuàng)意。很顯然，這樣的聚會(huì)有助于聯(lián)絡(luò)感情，但關(guān)鍵的是這種活動(dòng)的戰(zhàn)略意義。大眾公司深知，僅僅憑借節(jié)約與效率，自己仍然無(wú)法與豐田、福特或通用這樣的汽車(chē)業(yè)巨人相抗衡。它必須依靠獨(dú)到的創(chuàng)意生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品。
畢睿德心目中的"大眾企業(yè)文化"的基礎(chǔ)是以顧客為中心的創(chuàng)造力。而建立這一企業(yè)文化的最大障礙居然是市場(chǎng)調(diào)研�，F(xiàn)在普遍認(rèn)為，市場(chǎng)調(diào)查可以幫助企業(yè)更加貼近顧客，但是大眾汽車(chē)的總裁卻對(duì)此持有疑義。
在去年8月接受《汽車(chē)》雜志(Car)的采訪時(shí)，他說(shuō)："我們這個(gè)行業(yè)中最困難的就是市場(chǎng)部門(mén)。這類(lèi)部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)顧客過(guò)去和現(xiàn)在的喜好了如指掌，卻無(wú)從知道顧客今后五年間的品味。你沒(méi)辦法通過(guò)客戶(hù)調(diào)查了解人們的喜好，而只能了解他們不喜歡什么。他們現(xiàn)在不喜歡的東西，將來(lái)大致也不會(huì)喜歡。但是他們的喜好卻是在不斷變化的。如果你向顧客詢(xún)問(wèn)他們今后五或十年的口味，他們是絕不可能答對(duì)的�？墒�，如果我們的工程師精確把握現(xiàn)狀和將來(lái)不會(huì)出現(xiàn)的趨勢(shì)，又由顧客告訴我們他們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的不滿(mǎn)之處，我們就可能結(jié)合這些信息進(jìn)行創(chuàng)新。"
現(xiàn)在，靜下心來(lái)想一想：在你的企業(yè)文化中，是否通過(guò)顧客調(diào)查了解他們的喜好?如果單純的客戶(hù)調(diào)查無(wú)能為力，你是否會(huì)選擇建立一種超越傳統(tǒng)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化呢?
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