日美企業(yè)文化的比較研究分析
企業(yè)文化通常是由企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等方面構(gòu)成的。日美企業(yè)文化之間有哪些不同？下面是小編為你整理的日美企業(yè)文化的比較研究，希望對你有幫助。
日美企業(yè)文化的比較研究
美國與日本分別是當(dāng)今世界最大和第二大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的國家，由于兩個國家在地域上分屬美洲和亞洲，文化背景差異很大，但在戰(zhàn)后因?yàn)槟承┨厥庠�，日本受到了美國文化的�?qiáng)大沖擊。到了上世紀(jì)八十年代，由日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)所著的《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書，揭開了日美企業(yè)文化比較研究的序幕。該書從文化的角度揭示了為什么日本的企業(yè)可以在戰(zhàn)后短短的三十年間迅速成為美國企業(yè)不可忽視的強(qiáng)大競爭對手。
我國對于日美企業(yè)文化的研究并不多，通過與國外相關(guān)著作與文獻(xiàn)的研究，大致可以把日美企業(yè)文化的比較研究劃分為三個階段，即日本文化的崛起、兩種文化的相互融合與學(xué)習(xí)和美國文化的領(lǐng)先與日本企業(yè)的反思三個階段，可以說，從上述三個階段的演化，我們基本上可以看到兩個國家之間經(jīng)濟(jì)實(shí)力增長速度的變遷。
第一階段：日本企業(yè)文化的崛起
1981-1982年間出版的四部暢銷書揭開了美國企業(yè)界全面學(xué)習(xí)日本式管理的序幕，這四本書分別是威廉·大內(nèi)(William G. Ouchi)的《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、Pascale & Athos的《日本的管理藝術(shù)》、Deal & Kennedy的《企業(yè)文化》和Peters & Waterman寫的《追求卓越》。這些著作不僅成為了日美企業(yè)文化比較研究的發(fā)端，同時也使得更多的學(xué)者開始研究企業(yè)文化對企業(yè)績效之間的相關(guān)關(guān)系。
要了解日本與美國企業(yè)文化的差異，首先要從兩個國家的地緣差異來了解。
日本是一個多災(zāi)多難的國家。不但有大量的海底火山，平坦和適宜發(fā)展農(nóng)業(yè)的土地也幾乎沒有。在山坡上開墾出的梯田利用每一寸適于耕種的土地。同時日本還飽受地震和颶風(fēng)等自然災(zāi)害之苦。為此，民眾富于憂患意識和危機(jī)感。歷史上與中國的長期交流，使得日本接受了儒家學(xué)說的等級觀念、忠孝思想和宗法觀念。民族單一，內(nèi)聚力強(qiáng)，戰(zhàn)后從西方引進(jìn)了先進(jìn)的管理方法，從而形成了東西方融合的獨(dú)具特色的企業(yè)文化。
而美國是一個移民國家。民族文化復(fù)雜，歷史文化積淀較淺。由于美國地域遼闊，在長期的歷史發(fā)展進(jìn)程中，人與人之間的地理距離和心理距離都導(dǎo)致了自力更生和更加獨(dú)立的價值觀。美國的主導(dǎo)文化是科學(xué)文化。獨(dú)立人格和科學(xué)主義精神下形成的契約社會和法制結(jié)構(gòu)，使美國企業(yè)文化具有充分邏輯原則，同時也使美國人富有開放與創(chuàng)新精神。我們可以將兩個國家在文化方面的差異總結(jié)如下表：
在員工的雇傭方面，日本企業(yè)采用的是典型的終身雇傭制，這一制度不僅僅是一項(xiàng)政策，它更是一種教義，濃縮了日本人生活與工作的方方面面。日本的大型組織是終身雇傭制的主要提供者，大約30%的日本雇員會在提供終身雇傭制的大型財(cái)團(tuán)內(nèi)工作，圍繞著這些財(cái)團(tuán)，還有很多有固定長期業(yè)務(wù)關(guān)系的衛(wèi)星企業(yè)，這些企業(yè)共同形成了具有鮮明日本特色的財(cái)閥。為此，我個人認(rèn)為這種特殊的利益團(tuán)體使得企業(yè)之間的相互信任提升，交易成本下降，并且在這樣的制度安排下，“Just in time” 等管理思想的實(shí)現(xiàn)成為可能。在大的財(cái)閥退休的員工，將有可能被安排到衛(wèi)星企業(yè)進(jìn)行就職，這種安排不僅使得終身雇傭制延伸到了退休以后，也使得退休員工的再就業(yè)與衛(wèi)星企業(yè)之間形成了更加密切的合作關(guān)系。長期獎金的支付、退休后臨時雇傭制和衛(wèi)星公司的組合成為日本企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的緩沖器。核心企業(yè)有可能將行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)內(nèi)部員工間和企業(yè)外部的衛(wèi)星企業(yè)間進(jìn)行化解，從而使得企業(yè)更加容易長壽、穩(wěn)定。
與日本企業(yè)不同，美國企業(yè)采用的是短期雇傭制。短期雇傭制下的員工流動頻繁，在效益不好時，采用直接裁員的做法，而不是日本企業(yè)普遍采用的全體員工減薪的方式。美國企業(yè)將個人績效與收益直接掛鉤，開發(fā)出關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡等大量量化、復(fù)雜、考核到個人的考核工具。而日本企業(yè)則將獎金與企業(yè)總體績效掛鉤。在美國企業(yè)有可能企業(yè)虧損，但仍有部分員工加薪。
在評估與晉升方面，日本企業(yè)實(shí)行緩慢的評估與升職過程。升職緩慢，抑制了人們在公司內(nèi)部展開短期競爭的積極性。日本企業(yè)認(rèn)為，人們實(shí)際上非常有可能一清二楚地看到真實(shí)的績效，因而促進(jìn)以公開的態(tài)度進(jìn)行合作。在日本企業(yè)內(nèi)，采用典型的日式開放式辦公布局，所有人都坐在同一個大的、寬敞的辦公環(huán)境當(dāng)中，互相非常容易觀察到其他人的工作。在日本企業(yè)，加班會贏得周圍同事甚至鄰居的尊重，那些下午準(zhǔn)時下班的人被認(rèn)為不被單位重用。員工的歸屬感，而不是現(xiàn)金的激勵會改變員工的態(tài)度、動機(jī)和行為。
美國企業(yè)恰恰相反，他們提供快速的評估和升職過程。由于人員流動頻繁，因而企業(yè)可以提供大量的升遷崗位。直接的管理目標(biāo)和量化考核為快速升遷提供了依據(jù)。由于個人績效與收益直接掛鉤，所以員工可以在短期內(nèi)獲得公平感。
在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，日本企業(yè)提供非專門化的職業(yè)發(fā)展模式，他們希望員工在不同的崗位輪換，不強(qiáng)調(diào)專業(yè)化發(fā)展，維持個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的高度統(tǒng)一。這樣經(jīng)常輪崗的安排導(dǎo)致員工更加具有活力、工作也更富有成效，對工作滿意度高，同時可以提高員工綜合技能和對組織的忠誠度。因而，日本企業(yè)更加愿意花費(fèi)大量的員工培訓(xùn)費(fèi)用，并非常重視“對人的管理”。
美國企業(yè)提供專門化的職業(yè)發(fā)展模式，員工經(jīng)常改變組織，但專業(yè)基本不變。個人技能的專業(yè)化為頻繁跳槽并快速適應(yīng)新的崗位提供了可能，所以，員工更加關(guān)注個人的成長而不是組織的成長。企業(yè)傾向于減少員工的培訓(xùn)費(fèi)用，他們能夠?qū)⒁慌鷮I(yè)化的勞動者組織成一支協(xié)調(diào)一致的集體，在勞動者彼此之間沒有密切的關(guān)系，無法彼此融合成一個整體。
在控制機(jī)制方面，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)含蓄的企業(yè)經(jīng)營理論，描述的是目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，這些目標(biāo)代表著企業(yè)主、雇員、客戶和政府管理機(jī)構(gòu)的價值觀。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動是由一整套關(guān)于什么樣的解決方案往往會在業(yè)內(nèi)或在公司中發(fā)揮有效作用的觀念決定的，而這種觀念關(guān)心的是誰應(yīng)該就公司應(yīng)該或不應(yīng)該考慮某種新產(chǎn)品做出決策。
美國企業(yè)文化則強(qiáng)調(diào)明明白白的控制機(jī)制。美國的所有大公司和政府機(jī)構(gòu)把大部分時間都耗費(fèi)在設(shè)定具體的、可測量的績效指標(biāo)上。美國所有的商學(xué)院都教導(dǎo)學(xué)生制定全球化的、模糊不清的企業(yè)目標(biāo)，認(rèn)為這些目標(biāo)等同于可測量的績效目標(biāo)。目標(biāo)管理(MBO)、項(xiàng)目規(guī)劃和評估以及成本效益分析法是美國現(xiàn)代管理學(xué)的基本控制工具。然而事實(shí)上，我個人認(rèn)為，日式企業(yè)在當(dāng)時也注重一些量化的或精細(xì)化的管理工具，如當(dāng)時就已經(jīng)有的5S生產(chǎn)管理和精益生產(chǎn)等。但這類管理工具更加注重工作本人的分析，而沒有和每位員工個人的激勵結(jié)合起來。
在面臨決策時，日本企業(yè)采用集體決策，即當(dāng)日本的組織需要做出重要決策時，每一個受到影響的員工都會參與決策過程(稟議制度)。有實(shí)證研究證明，集體決策比個人決策更有創(chuàng)造力，執(zhí)行的效果也更顯著。當(dāng)然，日本企業(yè)認(rèn)為，對年輕員工，要允許他們犯錯，即使這個錯誤浪費(fèi)了時間、精力和金錢，但是許多錯誤最后都變成了好主意，讓一個年輕人自己犯一個錯誤比讓他作為經(jīng)理和工人參加100次講座更有價值。
與此相反，美國企業(yè)崇尚個人決策，但也有企業(yè)開始嘗試采用集體決策，但這種決策方式更多地停留在民主表決階段，沒有像日本企業(yè)那樣深入和微妙。美國的管理人員喜歡指責(zé)日本人，他們說，如果你去日本賣東西，你認(rèn)為需要兩天，那么得留出兩個星期，如果你幸運(yùn)的話，你會得到兩個字“可能”。日本人永遠(yuǎn)也做不了決定。但是日本人會說：“美國人很快就能簽合同或做出決策。但讓他們執(zhí)行——他們永遠(yuǎn)也執(zhí)行不了!”
由于采用集體決策，所以日本企業(yè)崇尚集體價值觀，他們從不利用鼓勵個人工作的激勵手段，也不按照個人成就和個人能力提供報(bào)酬。在不完全考慮經(jīng)濟(jì)影響的情況下，集體主意意味著喪失個性、喪失變得與眾不同的自由、喪失持有在根本上不同于其他人的價值觀的自由。但是集體主意強(qiáng)調(diào)有效的配合，彼此鼓勵，為此，適合工業(yè)化大生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)背景。這一觀點(diǎn)與整個日美企業(yè)文化研究的成長階段有著密切關(guān)系。
美國企業(yè)采用鮮明的個人價值觀。他們采用鼓勵個人工作的激勵手段，如計(jì)件制和個人績效評估，這極大地激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)造力。同時，他們采用復(fù)雜的會計(jì)系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)，這導(dǎo)致了內(nèi)部管理成本的上升。
日本企業(yè)文化十分關(guān)注整體，甚至關(guān)注員工和員工的家庭。從歷史的角度，歷史事件和基礎(chǔ)性的社會和文化力量造就了日本組織的整體化傾向。在封建制度下形成的基本社會模式促使日本人做好各種準(zhǔn)備，從而形成了依靠家長式的力量來滿足他們的需要和以忠誠作，為報(bào)答的關(guān)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)和社會生活融為一個整體時，個人之間的關(guān)系就變得親密起來。
而美國企業(yè)文化關(guān)注局部，西方的大多數(shù)組織采取的是一種“部分包含”的態(tài)度，即雇員和雇主認(rèn)識到他們之間的關(guān)系只涉及與完成某項(xiàng)具體工作有直接關(guān)系的活動。這種部分包含的態(tài)度有助于員工個人保持健康的情緒，也易于在不同的組織間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。
上述分析主要側(cè)重于兩國文化和企業(yè)文化之間的差異，具體到企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，也存在著明顯的不同。
在員工的招聘與錄用方面，美國企業(yè)對市場依賴性非常強(qiáng)，招聘對象以有工作經(jīng)驗(yàn)者為主。這種方式能滿足企業(yè)短期內(nèi)的用人需求。主要渠道為報(bào)紙、電視等媒體。招聘時人人平等，但員工流動性大、不穩(wěn)定、缺乏歸屬感，企業(yè)與員工之間是買賣關(guān)系。而日本企業(yè)對勞動力市場依賴性低，招聘時更看重基本素質(zhì)而非具體技能，渠道上更注重學(xué)校。員工主要通過內(nèi)部培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)意識、歸屬感，忠于企業(yè)。員工跳槽被視為不忠，企業(yè)裁員被視為缺乏經(jīng)營能力。這種制度安排有利于進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)培訓(xùn)和智力投資。
在員工的使用與日常管理方面，美國企業(yè)主要采用因人制宜，量才使用，根據(jù)崗位配備人才，主要先事后人，內(nèi)部分工明確，職責(zé)清晰，內(nèi)部管理制度化。日本企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單，采用模糊的職務(wù)設(shè)計(jì)和人與職務(wù)雙向開發(fā)的方法，強(qiáng)調(diào)工作彈性和人性化的管理方法，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人際關(guān)系的親密性和和諧性。
在員工的教育與培訓(xùn)方面，美國企業(yè)不強(qiáng)調(diào)員工培訓(xùn)，更傾向于從人才市場直接聘用合格的人才。而日本企業(yè)非常注重員工培訓(xùn)，因?yàn)閭�人與企業(yè)的關(guān)系由于終身雇傭制而變得密切，員工會長期接受思想定型訓(xùn)練以培養(yǎng)員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠，形成集團(tuán)意識，把個人融入企業(yè)之中，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的高度一體感。同時還會接受企業(yè)適應(yīng)性教育，是為從業(yè)人員適應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，它包括職務(wù)開發(fā)和能力開發(fā)兩項(xiàng)內(nèi)容。
在薪酬與福利待遇方面，美國企業(yè)通常以市場化機(jī)制決定各級各類人員的工資價格水平。美國企業(yè)內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理有著不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。日本企業(yè)則采用“年功序列制”，員工的工資主要由他在工資服務(wù)的年限決定，也與進(jìn)入公司時的年齡和教育水平相關(guān)。與美國企業(yè)相比，日本的薪酬體系中福利費(fèi)用所占比例較高。
至于管理人員的選拔與任命，美國企業(yè)的管理人員多來自外界，企業(yè)與經(jīng)理人自由選擇，充分體現(xiàn)了市場經(jīng)理的雙向選擇原則，具有發(fā)達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人市場。日本企業(yè)絕大部分產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，這一方面是因?yàn)槿毡镜膭趧恿κ袌霾话l(fā)達(dá)，另一方面取決于日本員工對企業(yè)的認(rèn)同感、溝通和合作精神的依賴。
威廉.大內(nèi)由此把企業(yè)劃分為不同的類型，他認(rèn)為美國的企業(yè)更多地表現(xiàn)為A型，而日本的企業(yè)更多地表現(xiàn)為J型。上述兩種類型的結(jié)合(更多地為J型)，形成Z型組織，這種新型的Z型組織具有民主決策、整體化傾向、平等主義等特征，同時，Z型組織將帶來信任、微妙性和密切的關(guān)系。
第二階段：兩種文化的相互融合與學(xué)習(xí)
隨著美國理論界和企業(yè)界對日本企業(yè)文化的研究和學(xué)習(xí)，美國的企業(yè)逐步認(rèn)識到日本企業(yè)文化中那些有價值的內(nèi)容。兩種文化相互吸收、相互補(bǔ)充，逐步走向融合，取長補(bǔ)短。體現(xiàn)在：
1.個人主義與集體主義的互補(bǔ)
美國企業(yè)界認(rèn)識到，在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展的高度分化與高度綜合化的條件下，既需要發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，又需要把員工組織起來，倡導(dǎo)社會責(zé)任感，提倡團(tuán)隊(duì)合作，以提高企業(yè)的凝聚力。
而日本企業(yè)也逐步開始注重個人價值，尊重個人利益，特別是日本的年輕一代，在價值觀上開始注重強(qiáng)調(diào)個性，以自我為中心，因此，企業(yè)也開始調(diào)整團(tuán)體與個人之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮個人才能，尊重個人選擇，引入競爭機(jī)制。
2.契約主義與人文主義的對接
美國文化強(qiáng)調(diào)尊重規(guī)則和秩序，其以短暫雇傭、評價提升快、個人決策個人負(fù)責(zé)、明確正規(guī)的控制機(jī)制、個人專業(yè)化發(fā)展和不關(guān)心職工生活為特點(diǎn)，代表了人際關(guān)系淡漠的美國文化，然而，他們也開始引入具有人情味的人文主義，維護(hù)員工尊嚴(yán)，強(qiáng)調(diào)關(guān)注員工情感;
而大和文化強(qiáng)調(diào)人與社會、企業(yè)之間的相互融洽和認(rèn)同，注重培養(yǎng)忠誠、敬業(yè)的員工。他們也開始注重加強(qiáng)契約的一面，規(guī)章制度不斷完善，終身制員工比例下降，做到剛?cè)岵?jì)。
3.能力主義與資歷主義的結(jié)合
美國是一個多元化的社會，員工流動率高，領(lǐng)導(dǎo)者注重人的能力，但快速的升遷帶來不公平感和挫折感，大量的人員流動也帶來企業(yè)管理成本的上升，所以他們開始學(xué)習(xí)日本企業(yè)的緩慢晉升和減少配差的方法;
終身員工和緩慢提拔的做法在日本企業(yè)也導(dǎo)致了員工平庸化的趨勢，他們也開始注重考察員工的個人能力，將能力因素與資歷因素結(jié)合起來，稱之為“新資歷主義”。
4.理性管理模式與感性管理模式的'交融
美國企業(yè)用既定的規(guī)章制度來約束員工的勞動過程，使得員工的自主性和創(chuàng)造性被限制，所以開始學(xué)習(xí)日本企業(yè)注重人的價值，肯定人的地位;
日本企業(yè)是感性的管理模式，它以人性假設(shè)及其評價為基礎(chǔ)，但后期也引入了理性主義的規(guī)范化和科學(xué)化的因素。
第三階段：美國文化的領(lǐng)先與日本企業(yè)的反思
John P Kotter 做了大量的實(shí)證研究，證明企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績之間存在著相關(guān)性。企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。具有重視所有關(guān)鍵管理要素和各級管理人員領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。對企業(yè)良好的長期經(jīng)營業(yè)績存在負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見。企業(yè)文化盡管不容易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。
隨著網(wǎng)絡(luò)科技和信息技術(shù)的發(fā)展，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)迅速崛起，并在全球經(jīng)濟(jì)中占有了舉足輕重的角色。新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)的制造業(yè)具有顯著的區(qū)別，而日美間文化的差異也導(dǎo)致了兩國在新經(jīng)濟(jì)的背景下，經(jīng)濟(jì)力量發(fā)生了微妙的變化，或者說日本與美國的國際競爭力發(fā)生了反轉(zhuǎn)。
結(jié)論
縱觀日美企業(yè)文化研究的發(fā)展歷程，雖然分為三個階段，但基本上以經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)為主線，甚至后期發(fā)現(xiàn)很多文獻(xiàn)開始研究日、美、歐、中和俄等國之間的文化差異，經(jīng)濟(jì)的多元化帶來了不同國家之間文化差異研究的多元化。
日本的企業(yè)文化比較適應(yīng)大規(guī)模的生產(chǎn)和組織，而美國的企業(yè)文化比較適合創(chuàng)意和服務(wù)產(chǎn)業(yè)。
隨著信息技術(shù)的發(fā)展和新的組織形式(如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織、產(chǎn)業(yè)集群等)的出現(xiàn)以及第三產(chǎn)業(yè)重要性的日益凸現(xiàn)，美國式的企業(yè)文化開始重新占絕主導(dǎo)地位也就不足為奇了，但這個時點(diǎn)的美國式文化已經(jīng)經(jīng)歷了與其他國家，尤其是日本文化的融合與揚(yáng)棄。
通過上述對日美文化研究的演化分析，我也試圖對中國企業(yè)文化建設(shè)提出一點(diǎn)思考。首先，中國廣博的地域分布、差異化的企業(yè)發(fā)展水準(zhǔn)和多元化的資本來源構(gòu)成導(dǎo)致沒有一成不變的企業(yè)文化建設(shè)模式。尤其是中國國內(nèi)分布著大量合資企業(yè)，這些企業(yè)的合作方本身就來自于不同的國家，他們在中國這個迅速成長的市場中不斷適應(yīng)，相互學(xué)習(xí)，所以形成了多元化的文化背景。當(dāng)然，建設(shè)企業(yè)的核心價值觀離不開企業(yè)主要管理者的個人特征和努力。對于國內(nèi)的大部分企業(yè)來說，兼顧制度建設(shè)和人文關(guān)懷是一個發(fā)展方向。
快速變化的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境和日益激烈的競爭環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)更傾向于采用美國式的管理方式。長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的集體主義思想導(dǎo)致那些學(xué)習(xí)美國式管理方式的企業(yè)更容易獲得競爭優(yōu)勢。所以，我們建議，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，如所在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、行業(yè)狀況、企業(yè)自身資源狀況、歷史沿革等，對現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整，以幫助企業(yè)不斷成長。
本文的不足與繼續(xù)研究的方向
中國的儒家文化與日本文化之間更加接近,而我們目前又以制造業(yè)為主,是否日本式的管理更加適合中國目前的現(xiàn)狀?在研究中，我沒有找到相關(guān)文獻(xiàn)尤其是實(shí)證的結(jié)果。同時，也沒有發(fā)現(xiàn)將霍夫斯臺德文化維度與日美文化差異結(jié)合分析的相關(guān)文獻(xiàn)。
對中國企業(yè)來說，其文化建設(shè)的具體實(shí)施方案如何制定才能既體現(xiàn)出科學(xué)性，又兼顧藝術(shù)性?中國大部分企業(yè)的企業(yè)文化更多地體現(xiàn)為主要領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)和個人信念，對這樣的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人大多自信且自負(fù)，這樣的企業(yè)文化還能改變嗎?
上述困惑，在本文中限于個人精力和能力，都沒能夠進(jìn)行探討，但相信這些問題對中國的企業(yè)管理實(shí)踐是有價值的，希望將來能夠有時間與同仁繼續(xù)研究、探討。
日本企業(yè)文化的特點(diǎn)
企業(yè)文化的產(chǎn)生發(fā)展、演變都與社會文化有著密切的聯(lián)系。許多學(xué)者在研究日本企業(yè)文化的同時，發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生的根基——日本社會文化具有一些與眾不同的特點(diǎn)。
首先，民族的單一性和社會結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性。日本民族一個最為顯著的特點(diǎn)是它在日本列島上自始至終都是惟一的民族。在漫長的日本民族歷史上幾乎沒有民族大遷移及本民族之間的大殘殺，社會結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。80%以上的人世世代代生活在同質(zhì)社會中，繼承了日本社會傳統(tǒng)的“強(qiáng)調(diào)集團(tuán)”主義和業(yè)績主義相結(jié)合的獻(xiàn)身價值觀，對紀(jì)律的高度重視又成了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。
其次，“文化滯后型”與兼容并蓄性。日本的農(nóng)業(yè)誕生于公元1世紀(jì)，其社會經(jīng)濟(jì)文化比中國落后了幾個世紀(jì)。這時，日本顯現(xiàn)出一種“文化滯后”狀態(tài)。“滯后型文化”可以朝著兩個截然相反的方向發(fā)展。一是封閉守舊，停步不前，抵制先進(jìn)文化，從而文化更加落后;一是發(fā)揚(yáng)文化革新精神，兼容并蓄地輸入外來文化以改造自身。日本選擇了后者，公元7世紀(jì)進(jìn)行的“大化革新”，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。19世紀(jì)進(jìn)行的“明治維新”運(yùn)動，又締造出一個融合歐美文化的日本資本主義文化體系。
第三，節(jié)儉意識強(qiáng)烈。日本是一個島國，地小物稀，這培養(yǎng)了日本民族節(jié)儉的觀念，“勿暴殄天物”是許多日本人的口頭禪，這深深地影響著日本的企業(yè)文化。日本的汽車產(chǎn)品之所以能在國際市場上有著很強(qiáng)的競爭力，就在于它的生產(chǎn)成本和使用成本低，這不能不說日本民族的這種固有觀念起了很大的作用。
日本企業(yè)文化包容面很廣，但主要內(nèi)容是有關(guān)“和”的觀念。“和”是日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動指南。其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，它是日本高效能團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)。“和”的觀念其實(shí)源于中國的儒家思想，但在日本又發(fā)展了儒家思想。中國儒家思想強(qiáng)調(diào)的是“仁、禮、義”而在日本則強(qiáng)調(diào)“和、信、誠”，由此使得日本企業(yè)文化中包括著“和、信、誠”的成分，使得人們注重共同活動中與他人合作，并時刻約束自己，所有日本的企業(yè)都依循“和”的觀念行事。在日本人看來，一個團(tuán)體或企業(yè)如果失敗，多半由于缺乏“和”的精神。真正實(shí)行了“和”的團(tuán)體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環(huán)境，使人的潛能得到良好的發(fā)揮，使得人找到人生的歸宿，達(dá)到幸福的境界。“和”的觀念很大程度上制約和引導(dǎo)著日本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。日本企業(yè)實(shí)行的自主管理和全員管理、集體決策和共同負(fù)責(zé)、人與人之間的上下溝通，乃至于情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。
美國企業(yè)文化的特點(diǎn)
1、強(qiáng)調(diào)個人主義注重績效及個人能力的發(fā)揮。
在美國企業(yè)文化中，美國歷史上的“西進(jìn)運(yùn)動”使美國人沿承了好動好冒險(xiǎn)的民族特點(diǎn)，當(dāng)時美國西部土地肥沃，富有冒險(xiǎn)精神的移民紛紛西進(jìn)，尋求致富之路，多年以后，大量移民進(jìn)入美國，但這一傳統(tǒng)特征卻被沿襲下來了，美國人明顯具有信奉個人能力主義和流動及變動性的特點(diǎn)。所以，在美國人心目中，能白手起家的人是社會上的英雄，美國的社會文化和社會心態(tài)要求個人在社會生活中充分表現(xiàn)自我。美國企業(yè)文化學(xué)者泰倫斯.迪爾和艾倫.肯尼迪指出，若價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織機(jī)構(gòu)力量的集中體現(xiàn)。在美國著名企業(yè)中，塑造并涌現(xiàn)出了一批“英雄”企業(yè)家。他們共同的特點(diǎn)就是通過個人奮斗，在事業(yè)中獲取最大的成功而被企業(yè)確認(rèn)為英雄模范式的人物。
2、重視個人責(zé)任和權(quán)利。
在美國企業(yè)文化中，美國的企業(yè)多通過激勵員工的個人主義使其與企業(yè)合作達(dá)到較好的水平，從而獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。
在美國社會發(fā)展中，在美國企業(yè)文化中，如前文所述“西進(jìn)運(yùn)動”使美國人帶有濃厚的個人主義色彩和自信信念、冒險(xiǎn)精神和平等觀念，倡導(dǎo)自我控制的生活方式。個人主義的平等觀念要求同一個團(tuán)體中各個分子的地位相同，個人不能侵犯大家的權(quán)利，大家也不能剝奪個人的權(quán)利，同時，作為個人主義的自我保護(hù)，個人作為國家的一個公民，有強(qiáng)烈的法制觀念，它要求團(tuán)體不能抹殺個人，只能在個人愿意交出的一些權(quán)利上控制個人。社會上權(quán)利與義務(wù)的界限非常明確，而且是客觀的、不帶有感情色彩的。
在美國企業(yè)文化中，美國個人權(quán)利倍受重視，是以尊重別人的權(quán)利為前提條件的。
由于美國社會是以金錢來衡量個人的實(shí)用價值的社會，也是以金錢來推動美國社會和企業(yè)運(yùn)行的，因此在企業(yè)文化關(guān)系上，表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間的關(guān)系是純粹金錢雇傭關(guān)系，這樣在一定的程度上影響了雇員的工作積極性。
3、具有典型的西方價值觀。
在美國企業(yè)文化中，價值觀是一個企業(yè)的基本概念和信仰，它為企業(yè)員工規(guī)定出成功的標(biāo)準(zhǔn)和方向。許多著名的企業(yè)在個人主義的前提下，都講究公私分明、公平合理、自由民主、平等競爭、自覺守法、尊重人權(quán)、突出個性、富于進(jìn)取、講究實(shí)效、不安現(xiàn)狀、勇于創(chuàng)新和富于冒險(xiǎn)精神等。
4、實(shí)施制度化管理。
在美國企業(yè)文化中，制度是美國企業(yè)的精髓，不論做什么事，一定要先建立好制度及標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，一旦有問題，先考慮是否是制度有弊端，然后在考慮人為因素。一般來說，在美國企業(yè)文化中，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：如崇尚企業(yè)做大，強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益;盡量降低成本;把所有的業(yè)務(wù)都進(jìn)行細(xì)致的分析;開除擾亂秩序的人，做任何事都要進(jìn)行控制，認(rèn)為只要加薪，給獎金，生產(chǎn)力就會提高，大方重賞表現(xiàn)杰出者，監(jiān)督品質(zhì)管制，仔細(xì)認(rèn)真地準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)表，等等。
5、強(qiáng)調(diào)重視顧客一切為了顧客的觀念。
在美國企業(yè)文化中，重視顧客的觀念，從某種意義上說，是要在公眾心目中樹立起企業(yè)良好形象。具體做法：尊重顧客，不厭其煩地跟顧客建立長久的聯(lián)系;企業(yè)對顧客負(fù)責(zé)，樹立對質(zhì)量精益求精的精神等等。
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