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牛津管理評(píng)論
蘋(píng)果為什么成功？
這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得很糾結(jié)。你可以回答說(shuō)蘋(píng)果的人力資源做得好，他們的整合資源做得不錯(cuò)，那個(gè)利潤(rùn)很高……這些都沒(méi)有錯(cuò)。錯(cuò)的是這些答案跟問(wèn)題沒(méi)有直接且大的關(guān)系，這些都是蘋(píng)果成功后，你才挖掘出來(lái)的。蘋(píng)果沒(méi)成功以前，這些東西擺在你眼前，你也會(huì)視而不見(jiàn)的。
蘋(píng)果之所以成功的問(wèn)題，可以轉(zhuǎn)化成：蘋(píng)果為什么那么多人去買(mǎi)?也就是說(shuō)，消費(fèi)者為什么要買(mǎi)蘋(píng)果4代而不是蘋(píng)果4袋?
消費(fèi)者為什么買(mǎi)蘋(píng)果
在做這欄目之前，財(cái)經(jīng)欄目的編輯們了解了一下普通消費(fèi)者對(duì)蘋(píng)果的看法：
功能很一般，只是有強(qiáng)大的軟件商店;
它不過(guò)就是一個(gè)大屏幕、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、功能單一的莫名奢侈品;
蘋(píng)果有不斷的創(chuàng)新，總是有出奇的設(shè)計(jì);
蘋(píng)果技術(shù)并非都是原創(chuàng)，喬布斯是偉大的小偷;
iPad不能讀USB設(shè)備，基本就是個(gè)雞肋，相對(duì)上網(wǎng)本就是輕點(diǎn)兒。輸入不方便，容量不大，它就是個(gè)顯擺的東西。
消費(fèi)者看法總結(jié)：買(mǎi)蘋(píng)果純粹就是為了炫耀。就像買(mǎi)了個(gè)LV包包要擺到明處一樣，如果買(mǎi)的是VL，我就直接藏胳肢窩了。
回到正題，蘋(píng)果，為什么會(huì)有今天的成就?看看李開(kāi)復(fù)的自述。
“蘋(píng)果的產(chǎn)品總被視為藝術(shù)品，而它們的創(chuàng)造者蘋(píng)果的員工們，也頗有藝術(shù)家的特質(zhì)，每個(gè)工程師都是天才，都個(gè)性十足。因此，我深信“放權(quán)”才是最好的管理方法。
我把自己看成公司員工和管理層之間的橋梁，先從高層那里理解大的戰(zhàn)略思想，然后傳達(dá)給員工。我壓抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己過(guò)問(wèn)的沖動(dòng)，充分信任員工，給員工一定范圍的自由。我深信，這才是真正有藝術(shù)的管理。而且作為管理者，當(dāng)員工的價(jià)值觀與公司的不符時(shí)，你要大膽作出決策。
當(dāng)然，這些管理經(jīng)驗(yàn)也是從大大小小的“挫折”中得來(lái)的。1992年，我成為語(yǔ)音識(shí)別小組經(jīng)理的時(shí)候，還只有31歲，沒(méi)有任何管理方面的經(jīng)驗(yàn)，我不僅要管理和我年齡相仿的工程師，還要管理資歷比我深得多的“老蘋(píng)果人”。
經(jīng)過(guò)多次改組，一位年近60的老工程師分進(jìn)了我的小組，他在蘋(píng)果工作了很多年，根本不把我這個(gè)年輕經(jīng)理放在眼里。他非但不按時(shí)完成工作任務(wù)，還故意反對(duì)我的決策，在會(huì)上公開(kāi)對(duì)我發(fā)難。我是不愿意和任何人發(fā)生沖突的，只好一忍再忍。結(jié)果，部門(mén)的某項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)常完不成，我的火又發(fā)不出來(lái)，憋在心里很難受。
怎么辦?我想到了我的mentor佛瑞德· 福斯(fred foryth)。所謂mentor，是蘋(píng)果公司為每個(gè)中層管理人員配備的“管理導(dǎo)師”，遇到棘手的問(wèn)題，便可向“管理導(dǎo)師”求援。我說(shuō)起心中的煩惱，佛瑞德語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)我說(shuō)，“開(kāi)復(fù)，作為管理者，你的性格過(guò)于軟弱。當(dāng)你需要作正確選擇的時(shí)候，你需要拿起手里的武器。做經(jīng)理，不僅要有智慧，還要有決心。我命令你，一個(gè)月之內(nèi)，把這個(gè)人開(kāi)除�！�
回到組里，我開(kāi)始試著以堅(jiān)定、嚴(yán)厲的態(tài)度對(duì)待這個(gè)老員工。在公開(kāi)會(huì)議上，他如果故意反對(duì)我的觀點(diǎn)，我會(huì)正告他，九成以上的人都贊成這個(gè)觀點(diǎn)，因此沒(méi)有在會(huì)上討論的必要。在非公開(kāi)場(chǎng)合，對(duì)他漫不經(jīng)心的工作態(tài)度，我也提出過(guò)嚴(yán)厲的警告，另外，我給他明確了工作目標(biāo)，當(dāng)他達(dá)不到的時(shí)候，我會(huì)及時(shí)提醒他。對(duì)他說(shuō)話時(shí)，我也不像以前那樣像溫吞水了，而是有條不紊、斬釘截鐵。一個(gè)月后，他終于發(fā)現(xiàn)，開(kāi)復(fù)已經(jīng)不好惹了，蘋(píng)果已經(jīng)不好混了，不久，他就開(kāi)始另謀出路，主動(dòng)離開(kāi)了公司。
我把這些講給“管理導(dǎo)師”聽(tīng)的時(shí)候，他說(shuō)，“開(kāi)復(fù)，我知道，一個(gè)月內(nèi)裁掉一個(gè)人是非常困難的事情。但是，好的管理者不能只是個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，他需要有多元化的領(lǐng)導(dǎo)力。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，我覺(jué)得你的同理心很強(qiáng)，所以員工大都喜歡你、信任你，這很重要。但是，很多時(shí)候，你也需要展現(xiàn)你的魄力。所以，我給你出了個(gè)難題，希望你能理解，并不是對(duì)每一個(gè)人好，就能贏得尊重。尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦�！�
此時(shí)，我才體會(huì)到“管理導(dǎo)師”的良苦用心。
如果說(shuō)，這一次裁員考驗(yàn)的是我的決心，那么下一次裁員，就真的是考驗(yàn)我的勇氣，因?yàn)槲乙玫舻倪@位，是我的“同門(mén)”師兄他也是瑞迪教授的學(xué)生。
這位師兄在我的語(yǔ)音小組里工作散漫，沒(méi)有太多的業(yè)績(jī)，經(jīng)過(guò)多方的打分和測(cè)評(píng)，他被列入了被裁人員的名單。名單里的另一位是一個(gè)年輕人，他剛來(lái)我的小組不久，還沒(méi)有機(jī)會(huì)表現(xiàn)。我在心里掂量了一下，覺(jué)得應(yīng)該把留下來(lái)的機(jī)會(huì)給年輕人。
師兄知道面臨被裁的危機(jī)后，跑來(lái)懇求我，他說(shuō)，自己年紀(jì)已經(jīng)40歲了，又有兩個(gè)小孩，希望我念及同窗情誼，放他一馬。瑞迪教授甚至也給我打來(lái)電話，暗示我盡量照顧師兄。
那個(gè)時(shí)候我真是不知所措，于是，我用了從書(shū)上學(xué)到的“報(bào)紙頭條測(cè)試法”，來(lái)檢驗(yàn)自己的言行。所謂的“報(bào)紙頭條測(cè)試法”，就是在一件事情還沒(méi)發(fā)生前假想一下，明天，如果你的親朋好友都將讀到你做這件事情的新聞，那么他們會(huì)讀到怎樣的標(biāo)題?你做的事情是否對(duì)得起你的價(jià)值觀?
于是，我為自己做了“報(bào)紙頭條測(cè)試”。第一，裁掉那個(gè)新員工，頭條是《徇私李開(kāi)復(fù)裁掉無(wú)辜新員工》;第二，裁掉師兄，頭條是《冷酷李開(kāi)復(fù)裁掉同窗師兄》。雖然兩個(gè)頭條中的任何一個(gè)，我都極不愿意看到，但相比之下，前者對(duì)我的打擊更大，因?yàn)樗`背了我基本的誠(chéng)信原則。如果是這樣，我將無(wú)法做一個(gè)盡責(zé)的職業(yè)經(jīng)理人。
最后，我還是選擇了裁掉師兄。雖然我相信自己作出的是最正確的決策，但其實(shí)，這個(gè)決定也讓我痛苦，因?yàn)樗吘惯`背了我憐憫和同情他人的原則。師兄走的那天，我告訴他，將來(lái)有任何需要幫助的地方，我都會(huì)盡量去幫他。
這之后，我經(jīng)常郁郁寡歡地去上班。我的導(dǎo)師看出了我的心事，他開(kāi)導(dǎo)我說(shuō)，“學(xué)會(huì)如何管理人，其中重要的一步，就是怎樣處理裁員的問(wèn)題。當(dāng)你邁出了這一步，你已經(jīng)在不知不覺(jué)地成熟和長(zhǎng)大。”
被我裁掉的師兄十分氣憤，他在后來(lái)參加一些會(huì)議的時(shí)候，甚至在自己的名片上面印了一行紅字“被李開(kāi)復(fù)裁掉”。雖然我確實(shí)感到相當(dāng)不舒服，但是，當(dāng)我反復(fù)審視自己的決定，發(fā)現(xiàn)我并沒(méi)有做錯(cuò)時(shí)，也就邁過(guò)了這道心理難關(guān)。
從1993年開(kāi)始，蘋(píng)果的業(yè)績(jī)一直處在下滑的狀態(tài)，裁員經(jīng)常發(fā)生，漲薪也被“凍結(jié)”了，員工們總是帶著失望的情緒工作，這對(duì)管理者的“考驗(yàn)”是非常大的。
后來(lái)，我成為多媒體互動(dòng)部門(mén)的總監(jiān)以后，有一次開(kāi)會(huì)，一位員工因?yàn)樽约旱钠拮雍团笥讶徊玫袅耍瑢?duì)公司的政策非常不滿(mǎn)，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)時(shí)說(shuō)了一連串很難聽(tīng)的話，其語(yǔ)言的粗俗程度，即使在最魯莽的美國(guó)人中也極為罕見(jiàn)。當(dāng)時(shí)，我的第一反應(yīng)是氣憤，因?yàn)樗@種侮辱謾罵的做法十分惡劣，就在即將爆發(fā)的那一瞬間，我想到，“人難免會(huì)在親人受到傷害時(shí)失去理智，難免會(huì)在災(zāi)難來(lái)臨時(shí)失去風(fēng)度�！苯又矣窒氲�，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工也持有同樣的想法，只是不敢表達(dá)罷了。最后我想到，作為這個(gè)部門(mén)的總監(jiān)，我代表的是公司的利益，不能因?yàn)橐粫r(shí)的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。
于是，我非常冷靜地告訴這個(gè)員工，“現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候，對(duì)你、對(duì)我、對(duì)公司來(lái)說(shuō)，都是非常困難的時(shí)期。我理解你的心情。等你冷靜下來(lái)，如果有什么建議，請(qǐng)你告訴我，你認(rèn)為最合適的做法是什么樣子的，我們可以仔細(xì)聊一聊�！�
后來(lái)，那個(gè)員工私下向我道歉，并感謝我沒(méi)有在整個(gè)團(tuán)隊(duì)面前讓他難堪。一段時(shí)間以后，這位員工舉家搬到歐洲，他和妻子都找到了合適的工作，每年都會(huì)寄賀年卡給我，也常常發(fā)郵件問(wèn)候我。
在蘋(píng)果的這段日子，我除了得到了世界頂尖公司的工作經(jīng)驗(yàn)，我想我得到的最寶貴的東西，就是這些管理經(jīng)驗(yàn)了�！�
正如《史記》中說(shuō)：“子產(chǎn)治鄭，民不能欺，子賤治單父，民不忍欺，西門(mén)豹治鄴，民不敢欺�！逼湟馑际牵鬃拥膶W(xué)生子賤，有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)�，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏，百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵�，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好?”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦;而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)�！�
這句話對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)如何去管理企業(yè)具有重要的意義�，F(xiàn)代，企業(yè)中的一些領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡把一切事都攬?jiān)谧约荷砩�，事必躬親，既管這又管那，從來(lái)不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說(shuō)，還會(huì)被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。其實(shí)，一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該像子賤那樣，要能夠正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，不僅能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。在公司的管理方面，要相信“少”就是“多”的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。
因此，企業(yè)管理者要想高效地管理好自己的團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該學(xué)會(huì)放權(quán)，并能夠在團(tuán)隊(duì)中恰當(dāng)?shù)胤艡?quán)。正所謂，管理者要管人和資源，但是卻不能從人管到資源。
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