員工績效考核的方法有什么

　　很多企業(yè)都會對員工進(jìn)行績效考核，但是不知道怎么實(shí)行績效考核制度比較好。下面為您精心推薦了員工績效考核的技巧，希望對您有所幫助。

　　員工績效考核的方法有什么 篇1

　　一、相對評價法

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最后,將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小,績效考核成績越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。

　　(3)強(qiáng)制比例法

　　強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　(1)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo),最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時,考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),通過對員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時,將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng),如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn),對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價,并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重,實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價,綜合不同評價者的意見,則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下,通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理,及時、準(zhǔn)確地考核,協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　員工績效考核指標(biāo)

　　S:(Specific)——明確的、具體的,指標(biāo)要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

　　M:(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊,一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo),是不能隨意考核的,一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A:(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的,目標(biāo)、考核指標(biāo),都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

　　R:(Relevant)——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的,而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T:(Timebound)——有時限性的,目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性,要在規(guī)定的時間內(nèi)完成,時間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。

　　績效考核的誤區(qū)

　　1、績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

　　2、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)�，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

　　3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。

　　員工績效考核的方法有什么 篇2

　　一、確立考核原則

　　1.結(jié)果考核為主，行為考核為輔的原則

　　研發(fā)人員的工作是高度結(jié)果導(dǎo)向型的工作，對研發(fā)人員的評價最終往往都要落實(shí)到其工作成果上來。在研發(fā)人員的考核中，過度關(guān)注研發(fā)人員的行為而不是結(jié)果本身，往往會帶來一系列錯誤的導(dǎo)向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。

　　2.研發(fā)項(xiàng)目考核的市場導(dǎo)向原則

　　目前來說，國內(nèi)企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設(shè)定研發(fā)考核目標(biāo)時，必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場上適銷對路的產(chǎn)品。

　　3.個人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合的原則

　　在研發(fā)人員的考核中，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標(biāo)，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團(tuán)隊(duì)合作精神，對研發(fā)團(tuán)隊(duì)及個人成長均具有重要意義。

　　4.指標(biāo)評價方法的科學(xué)性原則

　　在研發(fā)成果質(zhì)量的評價中，引入專業(yè)委員會的方式進(jìn)行，避免主觀性評價偏差過大情況的發(fā)生，保證評價的'公平、公正。

　　二、設(shè)定三維指標(biāo)

　　企業(yè)研發(fā)人員考核應(yīng)圍繞三個維度來進(jìn)行，分別是業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)及行為指標(biāo)。一般來說，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員及測試人員三類，對于不同類型的研發(fā)人員，在指標(biāo)設(shè)計上應(yīng)該有所差別。下面以研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的績效指標(biāo)體系設(shè)計為例來說明。

　　1.業(yè)績指標(biāo)

　　項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項(xiàng)目計劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、內(nèi)外部客戶滿意度等，該類別指標(biāo)主要為客觀性指標(biāo)。

　　2.能力指標(biāo)

　　項(xiàng)目經(jīng)理的能力指標(biāo)主要包括：業(yè)務(wù)知識與技能、溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與控制能力、指導(dǎo)及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標(biāo)主要為主觀性指標(biāo)，可以采用類似于360°評價的方式進(jìn)行。

　　3.行為指標(biāo)

　　項(xiàng)目經(jīng)理的行為指標(biāo)主要包括：工作的積極性、主動性、協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識、工作責(zé)任心、服從意識等。

　　從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標(biāo)體系主要為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo);如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。

　　三、確立評價主體

　　研發(fā)人員的績效考核方法可以采用員工自我評價、同級(事)評價、上級評價、下屬評價(適用于研發(fā)管理人員)相結(jié)合的方法進(jìn)行。

　　自我評價主要是研發(fā)人員自己對過去一段時間業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評估。

　　同級(事)評價的主要作用是考核員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護(hù)自己技術(shù)優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個有力的約束條件。

　　上級評價可以是直線經(jīng)理的評價，也可以以項(xiàng)目經(jīng)理的評價為主，或者是二者的結(jié)合。因?yàn)閷τ谀切┛绮块T協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，直線經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質(zhì)量如何。

　　對于研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的考核來說，引入下屬評價主要是為了促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理與成員的溝通，從側(cè)面保證項(xiàng)目的順利開展。

　　員工績效考核的方法有什么 篇3

　　1、目標(biāo)考核法：

　　按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難，二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

　　2、360度績效考核

　　360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。

　　評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

　　3、主基二元考核

　　這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)。

　　"基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)，不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。

　　4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

　　5、OKR

　　OKR又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

　　OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

【員工績效考核的方法有什么】相關(guān)文章：

績效考核的實(shí)施方法有什么06-10

績效考核管理的方法有什么06-12

績效考核的管理有什么方法12-02

公司績效考核的方法有什么06-14

員工績效考核的方法是什么06-15

員工對績效考核有什么建議01-15

員工績效考核的內(nèi)容有什么06-14

員工績效考核方法技巧是什么06-09

員工績效考核的方法技巧是什么06-15