人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃是指對重大的、全局性的、基本的、未來的目標(biāo)、方針、任務(wù)的謀劃。戰(zhàn)略事關(guān)政黨、國家、社會組織、集團(tuán)的重大問題，屬于大政方針的制定。下面是小編整理的人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，一起來看看吧。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 篇1
一、總體目標(biāo)
根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，利用三到五年時間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動集團(tuán)向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展。
二、目標(biāo)解讀
積蓄人力資本：利用3到5年時間，以培養(yǎng)為主、挖掘為輔、引進(jìn)為補(bǔ)充，造就一支有操守、懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理的人才隊伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人才隊伍、營銷策劃人才隊伍、經(jīng)營管理人才隊伍和資本運(yùn)作人才隊伍；并將這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)能力互補(bǔ)和共擔(dān)分險成果的高效能團(tuán)隊，
構(gòu)建企業(yè)文化：公司成立和動作多年來，已經(jīng)形成一定的"文化"和"習(xí)慣力量"。但是這種"文化"與劉總倡導(dǎo)的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時間來逐漸總結(jié)、提煉企業(yè)的文化精髓；并通過制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設(shè)一個工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設(shè)。希望五年之內(nèi)可能形成一個初步的框架和適合企業(yè)實際的文化建設(shè)模式。
整合組織流程：組織機(jī)構(gòu)和部門間權(quán)限流程是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。通過整合組織流程，規(guī)范各部門職責(zé)和相互間的配合關(guān)系，理順分工合作和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實現(xiàn)人力配置的科學(xué)合理，也為整個集團(tuán)與各控股公司之間理順關(guān)系打下基礎(chǔ)。
規(guī)范人事體系：作為一家集團(tuán)公司，一個合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據(jù)，也是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動的基礎(chǔ)。因此需要建立科學(xué)規(guī)范的集團(tuán)職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機(jī)制。這一整套人事體系有助于將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。
建立素質(zhì)模型：員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)主要取決于兩個因素：業(yè)務(wù)能力和工作動力。其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實際情況實現(xiàn)終身學(xué)習(xí)，為打造學(xué)習(xí)型企業(yè)打基礎(chǔ)。
優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設(shè)計帶有業(yè)績激勵導(dǎo)向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權(quán)、補(bǔ)充保險等在內(nèi)的員工保障機(jī)制，建立包括內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、國內(nèi)外培訓(xùn)基地等在內(nèi)的員工發(fā)展機(jī)制。通過這些機(jī)制的建立在維護(hù)員工關(guān)系，實現(xiàn)激勵。
三、實施方案
1、建立公司職位體系
由于目前整個集團(tuán)有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個公司雖然都有職務(wù)名稱，但職位體系相對比較混亂，需進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，以便于以后子公司管理人員的流動與任命。根據(jù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和公司法有關(guān)規(guī)范，集團(tuán)可對全資子公司、控股公司和集團(tuán)掌握經(jīng)營管理權(quán)的公司進(jìn)行人力資源的統(tǒng)一管理。
�。�1）規(guī)范職位名稱：
建議整個集團(tuán)職位后綴統(tǒng)一為7個：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱＋職位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，則在專業(yè)名稱和職位后綴間加"副"字。
統(tǒng)一后，公司的職位一共分為九級：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、主管、專員、助理。
（2）劃分職等
職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展示，同時也是集團(tuán)間人力資源調(diào)配的參照比較。職等與職位有一定的聯(lián)系，一個職位可涵蓋數(shù)個職等。建議總公司設(shè)25個職等。
�。�2）職位管理
員工進(jìn)入公司后，在D、E兩個階段的職等上，每年績效考核等級達(dá)到合格以上等級每年可晉升一個職等，A、B、C階段的職等則需要憑業(yè)績進(jìn)行晉升。不同的職等對應(yīng)不對的薪資、不同的培訓(xùn)和不同的福利待遇。從下一職等進(jìn)入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調(diào)動、從上一職等進(jìn)入下一職等為降級。
2、規(guī)范錄用流程
招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平。因此需要規(guī)范錄用的流程。建議將整個集團(tuán)（含集團(tuán)公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進(jìn)口關(guān)統(tǒng)一歸在集團(tuán)人事行政部，即人員的招聘信息和應(yīng)聘資料需由人力資源部統(tǒng)一歸口。
�。�1）社會公開招聘
社會公開招聘適用于招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、工作經(jīng)驗在兩年以內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員及其他有必要通過公開招聘渠道進(jìn)行招聘的人才、社會公開招聘由集團(tuán)人力資源部和各子公司行政人事部配合實施。流程如下：
集團(tuán)：部門整理用人需求計劃（所需招聘人員的數(shù)量、崗位、能力學(xué)習(xí)要求等）集團(tuán)人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見董事長簽字同意人力資源部發(fā)布招聘信息（通過報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體）在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。
子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計劃報子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字集團(tuán)人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見子公司總經(jīng)理同意人力資源部發(fā)布招聘信息通過報紙、網(wǎng)站和其他公共媒體）在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。
�。�2）內(nèi)部舉薦（含自薦）
內(nèi)部舉薦適用公司緊缺型人才、有3－8年工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進(jìn)行內(nèi)部舉薦，內(nèi)部舉薦不需回避親友關(guān)系，且給舉薦成功的員工一定的物質(zhì)獎勵。內(nèi)部舉薦由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)管理。流程如下：
舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準(zhǔn)錄用錄用安置（需考慮回避問題）
�。�3）獵頭
獵頭適用于有特殊技能人才、有8年以上工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員和以及公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源部會同專業(yè)機(jī)構(gòu)實施，流程如下：
人力資源部整理需獵取人才的相關(guān)資料總經(jīng)理簽核同意交專業(yè)機(jī)構(gòu)獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準(zhǔn)錄用。
公司的進(jìn)人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。（注：上述三種流程中，已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由于可以通過幾道環(huán)節(jié)把關(guān)，也可以確保通過關(guān)系進(jìn)來的人員素質(zhì)質(zhì)量。）
3、薪資改善計劃
應(yīng)該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資沒有進(jìn)行全面系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計，因此沒有充分體現(xiàn)激勵因素，需要進(jìn)行改善。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應(yīng)該從下面幾個方面去考慮：
首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的基礎(chǔ)，因此薪資的基礎(chǔ)水平應(yīng)該根據(jù)社會平均薪資進(jìn)行確認(rèn)，調(diào)薪的幅度應(yīng)該根據(jù)社會物價水平進(jìn)行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎(chǔ)薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵作用。
其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續(xù)發(fā)展的需要。因此，確定薪資應(yīng)該考慮員工所從事專業(yè)的學(xué)習(xí)投入成本和其以后知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業(yè)人才的社會緊缺程度，有時也會根據(jù)公司內(nèi)的緊缺程度來進(jìn)行調(diào)整。這一部分薪資是激勵員工自我學(xué)習(xí)發(fā)展，特別是激勵員工學(xué)習(xí)其具體工作中需要的技能的重要因素。
第三是實現(xiàn)需要，工資收入是員工在企業(yè)內(nèi)工作表現(xiàn)程度的體現(xiàn)，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創(chuàng)造較高的'績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。
第四是社會責(zé)任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責(zé)任越重，就開始需要撫養(yǎng)老小，因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進(jìn)行一些微調(diào)。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重要因素。
綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數(shù)學(xué)上講，又可以分為若干個變量：如崗位等級、專業(yè)差別、工齡、司齡、績效表現(xiàn)等。因此一個員工新進(jìn)公司時，應(yīng)該有一套合理的數(shù)字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進(jìn)入公司以后的薪酬變化，則根據(jù)其情況變化再調(diào)整。
薪資改善主要應(yīng)從下述幾步著手：
�。�1）統(tǒng)一規(guī)范薪資等級
按照目前東方智業(yè)給公司制訂的薪資先統(tǒng)一規(guī)范，以后根據(jù)具體實施情況再進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>
�。�2）確定核薪公式
一個崗位和一個人的薪資確定應(yīng)該有一個科學(xué)的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準(zhǔn)薪資和薪資范圍，然后再通過協(xié)商確定具體工資。
公式：崗位基數(shù)＊（1＋學(xué)歷系數(shù)＋專業(yè)系數(shù)）＋同業(yè)經(jīng)驗補(bǔ)貼＊年限＋其他因素
舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數(shù)1500元/月，同業(yè)經(jīng)驗補(bǔ)貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的小王是工程管理專業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)，是公司比較緊缺的專業(yè)，有兩年同專業(yè)工作經(jīng)驗，應(yīng)聘該職位被錄用后。小王的基準(zhǔn)月薪可定為：
1500（1＋0.1＋0.1）＋100＊2＝20XX元/月
在具體確定薪資的時候，還可以根據(jù)該員工面談時的印象，是否取得一些領(lǐng)域內(nèi)較好的成績和本人的薪資要求進(jìn)行上下的微調(diào)。但上調(diào)幅度不可以高于這個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要準(zhǔn)確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。
�。�3）年終獎金的確定
年終獎金主要是用于激勵員工績效表現(xiàn)，與員工分享公司的業(yè)績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。第一，根據(jù)年初的業(yè)績計劃，確定年終獎金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎金基數(shù)，最后根據(jù)績效考核的結(jié)果，確定獎金的數(shù)額。第二，如果年底的運(yùn)營超出計劃，可以由董事長特?fù)芤欢〝?shù)額的獎金，主要用于兩個方面，一個是對有特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才進(jìn)行獎勵，另一個是對全體員工普獎，這個普獎就不再考慮職位高低等情況了。
（4）加薪的確定
加薪的目的主要有三種情況：第一是職務(wù)晉升，建議以后公司不要職務(wù)調(diào)整即調(diào)整薪資，即崗變薪不變
�。▽嵤⿳徸冃讲蛔冎饕紤]以下幾點(diǎn)：
1、盡量減少平時的臨時人事變動，盡量到調(diào)薪前統(tǒng)一調(diào)整；
2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調(diào)整有一定的激勵作用；
3、有利于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因為如果中途調(diào)整職位，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也會調(diào)整，很可能會出現(xiàn)由于剛調(diào)職位導(dǎo)致沒有達(dá)到績效考核要求的情況，反面會影響績效獎金；
4、可以通過年終獎金進(jìn)行調(diào)整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會有適當(dāng)?shù)脑鲩L的。）
第二是績效表現(xiàn)，員工一年績效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年終獎以外，應(yīng)該體現(xiàn)一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長久的激勵和表率作用；
第三是物價調(diào)整，每年物價都會有一些調(diào)整，同時，員工的在公司的工作年限也有增長，應(yīng)考慮這一因素進(jìn)行年度加薪。建議每年在統(tǒng)一時間調(diào)整（建議每年四月調(diào)整）所有員工的薪水。
綜上所述：物價調(diào)整因素決定公司年度加薪的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、再根據(jù)人事職位變動和績效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。
年度加薪公式：公司年度加薪統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)＋(績效獎金/12)10%＋職位變動調(diào)整
舉例說明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標(biāo)準(zhǔn)為150元，老張去年年底獎金為2.4萬元。則老張加薪金額為：150＋（24000/12）＊10%＝350元。
具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進(jìn)行計劃、組合和實施。
4、激勵改善計劃
員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)上講有：目前正在設(shè)計股票期權(quán)、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業(yè)補(bǔ)充保險等；從發(fā)展和精神角度上講有：度身打造的培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項目，將在以后逐漸規(guī)范實施。
經(jīng)理持股計劃將是以后對公司職業(yè)經(jīng)理人員的重要激勵制度。經(jīng)理持股計劃實施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應(yīng)該是：1、項目總經(jīng)理；
2、具有發(fā)展?jié)摿Ω呒壗?jīng)理人才；
3、公司發(fā)展必須的技術(shù)和專業(yè)型人才；
4、在公司長期服務(wù)的優(yōu)秀員工。
這四類對象的平均持股比例計劃約為：4：3：2.5：0.5。具體的持股數(shù)額由各類對象的績效表現(xiàn)而定。具體持股計劃將在不久制訂完成。
目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內(nèi)離開公司需要退還該津貼。
同時，菜單式福利計劃也可以考慮實現(xiàn)，一方面可以幫助公司規(guī)避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達(dá)到最大化。
5、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃
應(yīng)該說人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展的最大問題，而由人力資源短缺造成的"知識壟斷"、"信息壟斷"也是目前導(dǎo)致個別職業(yè)經(jīng)理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀地決策。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問題的根本方法。
（1）現(xiàn)有人才培養(yǎng)
與專業(yè)公司合作或獨(dú)立研究，迅速開發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點(diǎn)選拔和培養(yǎng)一批年富力強(qiáng)有發(fā)展前景的員工。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺派培訓(xùn)、MBA學(xué)歷深造等不同程度的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。
�。�2）百名大學(xué)生計劃
在3－5年內(nèi)，招收100－150名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，其中每年引進(jìn)1－2名碩士生，引進(jìn)本科生的比例不低于40%。這百名大學(xué)生實行定向強(qiáng)化培養(yǎng)，進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。具體實施步驟如下：
第一、每年錄用不少于30名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生（分兩到三批），畢業(yè)生進(jìn)入公司前全部規(guī)定職位，并制度職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，畢業(yè)生的見習(xí)期內(nèi)（1年）工資成本由集團(tuán)公司承擔(dān)，由各子公司負(fù)責(zé)培養(yǎng)使用和考核。
第二、這30名大學(xué)生實現(xiàn)高強(qiáng)度的培訓(xùn)和淘汰，對于培養(yǎng)大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培養(yǎng)第一年實行輔導(dǎo)員制，即一帶一或一帶二。輔導(dǎo)員實施補(bǔ)貼制，考核優(yōu)秀的大學(xué)生的輔導(dǎo)員給予一定的獎金。大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于30%，一年內(nèi)再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。由人力資源部負(fù)責(zé)跟蹤。
第三、通過第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負(fù)責(zé)。
該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細(xì)的實施辦法。
�。�3）全面培訓(xùn)提升計劃
每年了解和制訂一個培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素養(yǎng)，對法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ)等基本知識和技能，利用1－2年時間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個企業(yè)的人力資源水平達(dá)到一定層次。
6、績效考核系統(tǒng)
績效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)的運(yùn)行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營業(yè)績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求的情況下，建議可以先實地部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門主管的獎罰以及部門內(nèi)員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理導(dǎo)入公司，為以后全面實施進(jìn)行績效管理基礎(chǔ)。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾。績效管理具體的實施方案需待今年年底各項數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計出來以后，會同各部門制訂明年的經(jīng)營計劃時一起制訂，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動確立具體的實施制度。
7、企業(yè)文化建設(shè)
應(yīng)該說，無論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關(guān)鍵的是會影響員工對"品牌"和"文化"內(nèi)涵的理解，認(rèn)為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來開展企業(yè)文化建設(shè)。而是通過培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過制度建設(shè)，通過樹立模范表率，通過內(nèi)部管理來樹立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來進(jìn)行提煉和全面建設(shè)。
現(xiàn)在企業(yè)文化主要著力要解決三個經(jīng)理價值觀上的問題：
1、倡導(dǎo)良性競爭。一個良性競爭的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需要的。職業(yè)經(jīng)理人的成長應(yīng)該來自于自己的發(fā)展，自己能力的提升和貢獻(xiàn)的大小，而不是整垮誰。從20XX年的倒馬運(yùn)動開始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人的運(yùn)動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是采取這種手段進(jìn)行競爭的現(xiàn)象應(yīng)該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運(yùn)動。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業(yè)的發(fā)展上來。
2、倡導(dǎo)正面溝通。目前公司內(nèi)部當(dāng)面不說，背后亂說的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應(yīng)當(dāng)先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動不動就用來信來函的方式。具體的事情，經(jīng)辦的相關(guān)部門之間進(jìn)行充分溝通后，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會造成誤解和誤會了。目前公司內(nèi)部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人力資源的建設(shè)和發(fā)展是非常不利的。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最后問題也會都集中到董事長那里，這并不是一件壞事。公司里應(yīng)該鼓勵建設(shè)性對抗，即讓產(chǎn)生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。
3、傳導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已。這其實是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。但在實際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。相當(dāng)一部分員工是寬以待已，嚴(yán)已律人，自己身上有問題，還在批評和攻擊別人。這與董事長的要求其實是大相徑庭的。
綜上所述，董事長自身體現(xiàn)出的"老板文化"是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成為公司的優(yōu)秀文化。但是如果"老板文化"始終只是老板一個人的文化，沒有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實踐和倡導(dǎo)，就很難成為整個企業(yè)的文化。因此，建議董事長在處理一些事情的時候，除考慮事情結(jié)果本身外，多從事后的影響、對員工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三到五年的時間里，伴隨著人力資源的壯大，健康的企業(yè)文化一定會如開源節(jié)流，水到渠成的。
四、時間安排
1、20XX年下半年：夯實基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)
完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立集團(tuán)的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團(tuán)的培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開展針對一線員工和中層經(jīng)理的各類培訓(xùn)；培訓(xùn)1－2名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù)20XX年度各種總結(jié)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計和計算，形成明年的績效考核的部門考核標(biāo)準(zhǔn)；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與五年內(nèi)人力資源需求測算；初步啟動"百名大學(xué)生計劃"；制訂完善經(jīng)理人持股計劃。
2、20XX年－20XX年：穩(wěn)步推行、促進(jìn)發(fā)展
全面實施部門績效考核；深入開展培訓(xùn)，進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，再培訓(xùn)2名左右內(nèi)部培訓(xùn)講師，集團(tuán)培訓(xùn)體系形成；"百名大學(xué)生計劃"全面展開，公司現(xiàn)有員工年平均培訓(xùn)課時不少于30小時；經(jīng)理人持股計劃實施修正；開展以倡導(dǎo)"德、能、勤、御"為核心內(nèi)容的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)修養(yǎng)培訓(xùn)與考核；實施薪資改善計劃，并推進(jìn)激勵改善計劃；公司組織流程進(jìn)一步優(yōu)化整合，基本實現(xiàn)公司人力資本的初步形成。
3、20XX年－20XX年：完善整合、鞏固效果
規(guī)劃并推行全員績效管理體系；企業(yè)培訓(xùn)形成規(guī)模，80%以上的課程實現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)；"百名大學(xué)生計劃"成果顯現(xiàn)，公司員工年平均培訓(xùn)課時不少于40小時；經(jīng)理人持股計劃全面完善；企業(yè)文化提煉基本形成，并進(jìn)行初步推行；全面完善集團(tuán)的人力資源管理體系，人力資本初具規(guī)模。
由于集團(tuán)的人力資源管理本身是一個完整的體系，同進(jìn)，人力資源管理的規(guī)劃與實施又要與企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展階段密切配合，所以，上述的時間安排為計劃，具體需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，根據(jù)各階段的具體措施的實施效果進(jìn)行整體安排。如此戰(zhàn)略整體獲得同意并實施，將按月、季度和半年度分別進(jìn)行計劃、實施、反饋和總結(jié)。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 篇2
人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。是指總?cè)丝谠诮?jīng)濟(jì)上可供利用的最高人口數(shù)量，或指具有勞動能力的人口。包括就業(yè)人口、失業(yè)人口、就學(xué)人口、家務(wù)勞動人口和軍事人口。前兩部分人口合計為經(jīng)濟(jì)活動人口，亦即現(xiàn)實的社會勞動力；后3部分人口是潛在人力資源，雖具備勞動能力，但尚未成為社會勞動力。勞動力來自人力資源，而人力資源來自人口的部分階層。
人力資源的特點(diǎn)：具有一定的時效性（其開發(fā)和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發(fā)和被利用的對象，且具有自我開發(fā)的能力）、兩重性、連續(xù)性、再生性、社會性和消耗性。
通常來說，人力資源的數(shù)量為具有勞動能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟(jì)活動人口具有的體質(zhì)、文化知識和勞動技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過物質(zhì)資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無法就業(yè)，對社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛躍發(fā)展的情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要靠經(jīng)濟(jì)活動人口素質(zhì)的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中將起著愈來愈重要的.作用。
人力資源規(guī)劃的定義
人力資源管理規(guī)劃又稱人力資源計劃（HRPlanning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領(lǐng)域。獵頭顧問鐘克峰先生認(rèn)為，一般來說，關(guān)于人力資源規(guī)劃的理解，主要有三個層次的意思：
1、確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個人得到長期的益處；
2、在組織和員工目標(biāo)達(dá)到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達(dá)到平衡；
3、分析組織在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。
所謂人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括幾項具體的相互關(guān)聯(lián)的活動。這些活動是：
人員檔案資料：用于估計目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。
人力資源預(yù)測：預(yù)測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預(yù)計的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動力供給量）。
行動計劃：通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計的空缺。
控制與評價：通過檢查人力資源目標(biāo)的實現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息。
由此看來，人力資源規(guī)劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。
人力資源六大模塊
人力資源分為人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關(guān)系管理六大模塊。
具體細(xì)分：
一、人力資源規(guī)劃：
1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，
2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析，
3、企業(yè)人員供給需求分析，
4、企業(yè)人力資源制度的制定，
5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行；
國際人力資源管理
1、職業(yè)生涯發(fā)展理論
2、組織內(nèi)部評估
3、組織發(fā)展與變革；
4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；
5、比較國際人力資源管理綜述
6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃
7、工作中的績效因素
8、員工授權(quán)與監(jiān)管
二、人力資源的招聘與配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和勝任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析與選擇，
5、招聘實施，
6、特殊政策與應(yīng)變方案，
7、離職面談，
8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)
1、理論學(xué)習(xí)，
2、項目評估，
3、調(diào)查與平谷，
4、培訓(xùn)與發(fā)展，
5、需求評估與培訓(xùn)，
6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，
7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，
8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法，
9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人，
10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。
四、人力資源績效管理：
1、績效管理準(zhǔn)備階段，
2、實施階段，
3、考評階段，
4、總結(jié)階段，
5、應(yīng)用開發(fā)階段，
6、績效管理的面談，
7、績效改進(jìn)的方法，
8、行為導(dǎo)向型考評方法，
9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理：（補(bǔ)償、激勵和收益）
1、薪酬，
2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），
3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險和補(bǔ)充醫(yī)療保險的設(shè)計）
4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關(guān)系：
1、就業(yè)法，
2、勞動關(guān)系和社會，
3、行業(yè)關(guān)系和社會，
4、勞資談判，
5、工會化和勞資談判
（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環(huán)境促進(jìn)工作場所的安全和健康管理執(zhí)業(yè)健康和安全）
人力資源管理與競爭
1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，
2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，
3、人力資源規(guī)劃，
4、工作分析，
5、人員招聘
6、培訓(xùn)和發(fā)展員工
7、員工績效評估
8、提高生產(chǎn)力方案。
國內(nèi)企業(yè)普遍存在的人力資源問題
YIntl“管理上市”系列叢書之《績效·劍》認(rèn)為，認(rèn)為在人力資源管理方面，目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題：
1、缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。
2、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系。
3、信息溝通體系影響了員工參與管理。
4、缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓(xùn)工作。
5、缺乏長期有效的激勵手段，報酬制度尚未完整、健全。
6、距離“以人為中心”的理念尚遠(yuǎn)。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 篇3
人力資源戰(zhàn)略具有總體性、系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、競爭性、現(xiàn)實性等特點(diǎn)，導(dǎo)致了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃比人力資源規(guī)劃更全面、更系統(tǒng)、更長遠(yuǎn)。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于長期規(guī)劃，兼顧中期規(guī)劃、短期規(guī)劃;著眼于企業(yè)總體人力資源規(guī)劃，兼顧部門人力資源規(guī)劃、某項任務(wù)的人力資源規(guī)劃;著眼于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，兼顧戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃……
許多學(xué)者已對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行了劃分，對幾項內(nèi)容上的劃分大體一致，但對另幾項內(nèi)容的劃分又存在著許多區(qū)別，如劃分內(nèi)容上的區(qū)別、表述上的差異等。認(rèn)識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)和兼顧內(nèi)容，非常有利于認(rèn)清各項內(nèi)容的主次、結(jié)構(gòu)和作用，在以上認(rèn)識的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前主流的劃分方式，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容劃分成七個子規(guī)劃，即外部人員補(bǔ)充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、組織文化規(guī)劃。
外部人員補(bǔ)充規(guī)劃
幾乎所有學(xué)者在劃分時都列出了人員補(bǔ)充規(guī)劃和晉升規(guī)劃，他們認(rèn)為晉升也是一種補(bǔ)充，只不過補(bǔ)充源在內(nèi)部，因此，補(bǔ)充規(guī)劃主要是指補(bǔ)充源在外部的規(guī)劃。一種規(guī)劃包含了另一種規(guī)劃，而兩者又并列出現(xiàn)在同一級別，這樣的劃分明顯不合理。有的學(xué)者也有類似想法，單獨(dú)列出了補(bǔ)充源在外部的規(guī)劃，稱其為人力資源招聘任用規(guī)劃(趙曙明，2002)，并認(rèn)為其包含了招募規(guī)劃、甄選規(guī)劃和配置規(guī)劃三個子規(guī)劃。外部人員補(bǔ)充規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地吸收組織外部人員，從而對組織中長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以補(bǔ)充的規(guī)劃。
內(nèi)部人員流動規(guī)劃
在組織內(nèi)部，人員也要有計劃地流動，這種流動包括晉升、調(diào)動、降職。幾乎所有學(xué)者將晉升一類流動單列為晉升規(guī)劃，研究頗多。絕大多數(shù)學(xué)者也單獨(dú)列出了調(diào)動一類的規(guī)劃，但命名上和內(nèi)容上有所區(qū)別，如在稱呼上有人員分配規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、配備規(guī)劃等，內(nèi)容上也有一定區(qū)別。很少有學(xué)者討論降職一類流動，因其實用性較小，幾乎無人將其單獨(dú)列出。但是這些均屬于組織內(nèi)部流動，并且各自的重要性因組織而不同，所以有必要考慮到這一系列的流動人力資源戰(zhàn)略的表述人力資源戰(zhàn)略的表述。作者將晉升、調(diào)動、降職等歸為一類，稱其稱為內(nèi)部人員流動規(guī)劃。內(nèi)部人員流動規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃。
退休解聘規(guī)劃
除上兩類流動外，還有第三類流動，即人員從組織內(nèi)部流出。退休可以準(zhǔn)確預(yù)測，解聘主動權(quán)掌握在組織手中，因此，這類流動較少受到重視，也僅有部分學(xué)者將其列為規(guī)劃的內(nèi)容之一。但是，作為人員流動的必要部分，應(yīng)該將其列入規(guī)劃。并且，通過科學(xué)的設(shè)計和安排，可以為企業(yè)建立起淘汰退出機(jī)制。退休解聘規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃地讓達(dá)退休標(biāo)準(zhǔn)人員和不合格人員離開組織，從而使組織的人員結(jié)構(gòu)更優(yōu)、更合理的規(guī)劃。
職業(yè)生涯規(guī)劃
在確定未來哪些人員將在組織中工作后，要考慮如何更有效地使用這些人力資源。無論是為了有計劃地使用人力資源，還是為了增加人力資源價值，都應(yīng)該關(guān)心員工的未來發(fā)展!。制定職業(yè)生涯規(guī)劃，一方面是支持員工成長，另一方面是指導(dǎo)員工成長。職業(yè)生涯規(guī)劃已成為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，幾乎所有的學(xué)者都提到了這項內(nèi)容。職業(yè)生涯規(guī)劃是指，組織根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展方向，員工根據(jù)個人能力、興趣、個性和可能的機(jī)會制定個人職業(yè)發(fā)展計劃，從而組織系統(tǒng)安排內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。
培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃
在明確職業(yè)發(fā)展方向后，組織應(yīng)根據(jù)組織和個人發(fā)展需要制定一系列的培訓(xùn)開發(fā)計劃，開發(fā)人力資源潛能。培訓(xùn)開發(fā)是人力資源管理的一項必要工作，所以學(xué)者們無一例外地將其列入規(guī)劃系統(tǒng)。培訓(xùn)開發(fā)的目的是提高員工能力以適應(yīng)未來工作，因此要根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計，同時還要考慮到員工的個人需要。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過對員工有計劃地培訓(xùn)和開發(fā)，提高員工能力、引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來崗位的規(guī)劃。
薪酬激勵規(guī)劃
無論是為了穩(wěn)定員工隊伍，還是為了提高員工工作績效，物質(zhì)和精神兩方面的作用是不可忽視的。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，只有當(dāng)物質(zhì)手段達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，精神手段才能發(fā)揮作用。因此，絕大多數(shù)學(xué)者都將薪酬激勵規(guī)劃列為子規(guī)劃，但是在名稱上和內(nèi)容上又有所不同，如名稱方面有薪酬激勵規(guī)劃、工資規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃等，其包含的內(nèi)容和重點(diǎn)自然各不相同。薪酬激勵規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，為了使員工結(jié)構(gòu)保持在一個恰當(dāng)水平，為了提高員工工作績效，為了激發(fā)員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策的規(guī)劃。
組織文化規(guī)劃
在一定物質(zhì)基礎(chǔ)上，精神手段往往發(fā)揮著物質(zhì)手段無法比擬的`作用。人的精神世界非常豐富，一個信仰會影響一生，一個念頭會導(dǎo)致一個行為人力資源戰(zhàn)略的表述人力資源。如果能在精神層面上引導(dǎo)員工、激勵員工，就可挖掘出巨大的人力資源潛能。很可惜，至今沒有一個學(xué)者將組織文化作為一項子規(guī)劃大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，組織文化不屬于人力資源管理的范疇，自然不會在與人力資源相關(guān)的規(guī)劃中提及。但是，人力資源管理研究的對象是人，組織文化研究的對象也是人，兩者有著天然的密切聯(lián)系。組織文化重要地影響著人的態(tài)度和行為，人力資源管理的目的是引導(dǎo)人的態(tài)度、改善人的行為，可見，一個好的組織文化有利于實現(xiàn)人力資源管理的目的。因此，將組織文化列入人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇非常必要。組織文化規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不斷完善組織長期積累形成的組織文化，使其在未來能更好地引導(dǎo)和激勵員工，從而為組織提供更優(yōu)秀的人力資源的規(guī)劃。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 篇4
當(dāng)今時代，企業(yè)發(fā)展過程中不再單純地只依靠物質(zhì)和資金投入的多少來換取企業(yè)利潤的增長，而是更大程度上開始依靠與人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，提升人在生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用。這種依靠人力資源推動企業(yè)發(fā)展的新模式和新思維收到全世界企業(yè)家的關(guān)注，企業(yè)紛紛制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)長期、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展提供充足的動力，保障企業(yè)能長遠(yuǎn)的發(fā)展。
1、新經(jīng)濟(jì)時代人力資源開發(fā)和管理的要求
新經(jīng)濟(jì)時代背景下，企業(yè)原有的人力資源管理水平已經(jīng)不能滿足激烈的市場競爭要求，同時，員工素質(zhì)需要隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而充實提高。企業(yè)在新的時代背景下對知識型員工的依賴性將會持續(xù)加劇，因此人力資源管理應(yīng)當(dāng)作為一種持續(xù)的戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中扮演重要角色。
在信息技術(shù)飛速發(fā)展的影響下，網(wǎng)絡(luò)的普及程度已經(jīng)對人們的工作和生活產(chǎn)生了重大影響。便捷的知識搜索和信息傳播對人們的記憶能力要求不再那么高，但是對人的綜合研究、判斷、邏輯推理能力的要求明顯提升。創(chuàng)新型人才應(yīng)當(dāng)具備高度的創(chuàng)造意識和創(chuàng)造能力。企業(yè)在發(fā)展過程中所生產(chǎn)的產(chǎn)品的知識含量不斷增加，知識產(chǎn)品已經(jīng)是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的普遍現(xiàn)象。知識產(chǎn)品的生產(chǎn)除了對先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)理念帶有較強(qiáng)的依賴性之外，還對人們綜合運(yùn)用知識的能力提出了更高的要求。因此在這種需求不斷增長的驅(qū)使下，企業(yè)人力資源工作應(yīng)當(dāng)致力于創(chuàng)新性人才的開發(fā)與培養(yǎng)，以保持企業(yè)旺盛的持續(xù)發(fā)展能力。
2、新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃
新經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)人力資源管理與以往發(fā)生了很大的不同，時代的變化也對人力資源工作產(chǎn)生了新的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)對這種新的挑戰(zhàn)，將人力資源列為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。
2.1人力資源管理層次的戰(zhàn)略化
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，由于企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營的科技含量不高，員工在企業(yè)生產(chǎn)中也只是從事簡單的重復(fù)性工作，因此與之對應(yīng)的人力資源工作也只是一些簡單的、重復(fù)的人事管理工作。但是，在新經(jīng)濟(jì)時代下，這種工作模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)人力資源工作的需求，企業(yè)人力資源部門的職能應(yīng)當(dāng)從日常管理工作上升為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)及時地轉(zhuǎn)變角色，他們不再是具體工作的執(zhí)行者，而是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定者。他們應(yīng)當(dāng)拿出更大的精力研究人力資源的開發(fā)、人力資源價值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力資源部門的優(yōu)勢等任務(wù)上。至于那些簡單的重復(fù)性工作，可探索人力資源外包路徑實施完成。
2.2營造創(chuàng)新型企業(yè)文化
企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部的各項工作的影響重大。它通過對人的思想意識和價值觀念施加影響，使得員工的想法能與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)高度統(tǒng)一，從而形成強(qiáng)大的生產(chǎn)力。因此，通過企業(yè)文化影響企業(yè)的人力資源管理工作也必將產(chǎn)生積極的效果。
具體而言，企業(yè)文化中的公平精神和創(chuàng)新精神能讓人力資源管理工作者在工作方法上更加注重創(chuàng)新，從而使得人力資源管理工具在創(chuàng)新的影響下更具活力。企業(yè)應(yīng)通過人力資源工作激發(fā)員工的創(chuàng)造性，每一個員工都來創(chuàng)新，對企業(yè)整體的創(chuàng)新能力是一種很大的推動。員工的`發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展能夠產(chǎn)生重大積極的影響。創(chuàng)新精神要求創(chuàng)新人員應(yīng)當(dāng)具備一定的挑戰(zhàn)性思維，人力資源工作應(yīng)當(dāng)制定各種具體的激勵措施，鼓勵員工挑戰(zhàn)新問題、難問題，形成一種迎難而上的整體精神風(fēng)貌。
2.1改造企業(yè)人力資源開發(fā)和管理工作
人力資源沒有科學(xué)合理的管理，只滿足職工物質(zhì)條件而忽略他們自身的職業(yè)發(fā)展，同職工深入交流溝通少，對水平較低的人才不夠重視，無法讓員工得到心理滿足，是造成企業(yè)人力資源流失的另一危機(jī)。新的時代背景下，無論是行業(yè)、學(xué)科還是企業(yè)部門都表現(xiàn)出一種新的特征———融合性，即各種行業(yè)和部門之間的界限越來越模糊。信息技術(shù)的產(chǎn)生為人們從事生產(chǎn)和研究上的合作性提供了極大的便利，這本身也是一種信息技術(shù)與各行各業(yè)融合的歷史過程。因此，當(dāng)前的企業(yè)人力資源管理工作也表現(xiàn)出極強(qiáng)的與信息技術(shù)的融合性。借助信息技術(shù)，企業(yè)能夠大大提升人力資源管理的效率。通過搭建信息平臺，實現(xiàn)人力資源管理的信息化，不但能大大增強(qiáng)人力資源管理的效率，同時還能更大程度上促進(jìn)人力資源管理的精確性和規(guī)范性。
3、結(jié)語
新經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)人力資源管理應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)發(fā)展中的一項重要戰(zhàn)略。未來企業(yè)的發(fā)展，主要是依靠人的發(fā)展，人才在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面所發(fā)揮的作用是其他工作難以代替的。
因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將當(dāng)前的人力資源管理工作提升到戰(zhàn)略高度，結(jié)合信息化戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。
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