人力資源部門該如何管理全球化團隊

　　如今，企業(yè)高管認識到文化差異確實意義重大。各國勞動法似乎存在無法協(xié)調(diào)的差異;一國普遍接受的員工管理方式和政策在另一國不一定適用;總部行之有效的領導風格——無論是在圣保羅、紐約、倫敦，還是在北京，在大洋彼岸地區(qū)或許不利于業(yè)務的開展。

　　企業(yè)在全球拓展過程中面臨著微妙但影響深遠的問題，即如何采用完全中立的全球視角，而不是主觀推斷誰發(fā)揮著最重要的作用。

　　西方企業(yè)是否有足夠能力應對這些困難仍令人擔憂。許多人一直認為本國經(jīng)濟占據(jù)主導地位，但許多市場正逐漸成為影響力中心。達爾澤爾認為：“無論從新的業(yè)務管理技術(shù)還是情感觀念與心理模式而言，未來的企業(yè)主管必須在那種環(huán)境下經(jīng)營和領導公司�！�

　　超級全球化，超級本地化

　　從管理的角度來看，全球化戰(zhàn)略進程往往可以預測。在市場拓展過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將從占主導地位的全球總部轉(zhuǎn)變成地方化的經(jīng)營體系，但營銷、銷售、生產(chǎn)等核心職能復制總部的運作方式。但是，這種強調(diào)地區(qū)或國家特色的結(jié)構(gòu)往往會造成組織松散和重復經(jīng)營。各地業(yè)務部門建立不同的薪酬、獎勵及員工培養(yǎng)機制，但人力資源管理流程與功能最后反而不利于企業(yè)全球戰(zhàn)略的開展。例如，在本地市場，地區(qū)或國家的某些政策可能給企業(yè)帶來負面影響。

　　因此，在當前全球化的過程中，多數(shù)跨國公司的高層正改變其管理結(jié)構(gòu)，一方面結(jié)合全球統(tǒng)一的政策帶來的各種好處，另一方面考慮本地化因素。換句話說，這些企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略既具備超級全球化，又兼具超級本地化的特點。當價值受到統(tǒng)一、標準運作方式的推動時(如人力資源管理或培養(yǎng)掌握基本技能的勞動力培訓)，企業(yè)需要全球化的政策、服務及技術(shù)平臺。但是，當價值由某些需求和特殊市場的變化(如人才招聘、激勵、獎勵)推動時，企業(yè)需要強調(diào)本地化發(fā)展。

　　最終目標在于打造滿足企業(yè)發(fā)展需要，甚至引領企業(yè)發(fā)展的人力資源管理能力，招募合格人才，把握世界各地的市場機遇，促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在保持全球化和本地化的平衡時，需要考慮以下幾大問題。

　　更為靈活的人力資源管理模式

　　新的人力資源管理模式利用共享服務平臺，能使企業(yè)在保持全球效力這一競爭優(yōu)勢的同時，又能根據(jù)地方現(xiàn)狀采取回應措施。

　　平衡式領導

　　在全球化進程中，企業(yè)管理層必須允許在其業(yè)務拓展領域進行更多的本地化決策。企業(yè)必須創(chuàng)建鼓勵本土創(chuàng)新的流程和思維方式，這對某些需要特別了解用戶品味和喜好的行業(yè)尤其重要。同樣重要的是，企業(yè)不僅需要從開展傳統(tǒng)業(yè)務的公司，還要從擁有巨大市場潛力的領域培養(yǎng)選拔管理人員。企業(yè)需要改革流程和管理結(jié)構(gòu)，使新興市場的`管理者擁有更大的決策權(quán)。為在全球范圍內(nèi)取得成功，許多企業(yè)正努力實現(xiàn)領導結(jié)構(gòu)的多樣化。例如，可口可樂公司的管理高層就包括來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、愛爾蘭、澳大利亞和美國的管理人員。為實現(xiàn)多樣化的管理，可口可樂公司派拉美人到亞洲市場擔任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區(qū)擔任高級職位，并讓非洲人擔任公司在澳大利亞的某些重要職位。

　　董事會的構(gòu)成同樣需要多元化。例如，萬事達卡公司的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時和中國香港的高級管理人員組成。菲利普莫里斯國際管理公司的董事會成員不僅包括美國人和歐洲人，還包括墨西哥人和中國人。領導結(jié)構(gòu)的多元性體現(xiàn)了公司全球化的特點和市場目標。領導力的培養(yǎng)同樣發(fā)揮重要作用。下一任領導層應了解其他文化，并接受全球管理方面的訓練。在許多情況下，為獲得這類全球經(jīng)驗和體驗，企業(yè)會長期向海外公司派遣工作人員。但是，企業(yè)還可采取其他有效的創(chuàng)新方式。在殼牌集團，達爾澤爾利用相對短期的派遣方式，滿足不同地方對人才的需求，同時培養(yǎng)員工掌握重要的技能和思維方式。他曾選派11名至少具有5年人力資源管理經(jīng)驗的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭等地參加短期工作。

　　這一方式的成功有幾大原因。例如，越來越多的人愿意接受短期的派遣任務;這類工作安排更容易獲得工作簽證;本地員工相對不會擔心來自外派人員的競爭。“令人意外的是，外派人員回國后非常樂意分享他們的非凡體驗和經(jīng)驗。因此，外派激發(fā)了員工的工作熱情和活力，這是我們無法通過其他方式實現(xiàn)的�！�

　　共同的技術(shù)與系統(tǒng)

　　技術(shù)與信息系統(tǒng)在構(gòu)建超級全球化的組織結(jié)構(gòu)中同樣起著重要作用。我們所交流過的董事會高管——無論來自新興市場還是發(fā)達市場——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統(tǒng)，以突破地域局限，實現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)一。這同樣需要建立人力資源共享服務中心，必須通過改革人力資源流程才能建立既統(tǒng)一又結(jié)合地方實際的系統(tǒng)。

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