聯(lián)想并購IBM PC的人力資源案例分析論文
原標題：跨國并購中的人力資源角色---以聯(lián)想并購 IBM PC 為例
摘要：跨國并購后的整合對并購績效具有十分重要的影響，而人力資源在整合中扮演了重要的角色。本文以聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務為例，運用 Ulrich 的多重角色模型，分析不同的人力資源角色對并購整合與績效的影響。最后對并購中的人力資源實踐提出了建議。
關鍵詞：跨國并購；人力資源角色
國際著名的會計師事務所普華永道發(fā)布的并購報告顯示：中國企業(yè)海外并購在過去五年掀起熱潮，2013 年的并購交易額達 652 億美元，達歷史新高，而 2008 年這一數(shù)字還只是 103 億美元。普華永道全球并購整合業(yè)務合伙人 Jack Prouty 先生曾總結了當今并購的 70/70 現(xiàn)象：當今世界上 70% 的并購不能實現(xiàn)起初的預想目標，70% 的失敗源于并購后資源整合不合理。
人力資源對于企業(yè)的并購有著至關重要的作用，企業(yè)高管，經(jīng)理和管理部門越來越重視人力資源工作效果，因此，本文采用聯(lián)想并購 IB M PC 是一個較為成熟的案例，探討他的并購前后績效有著典型作用，也有較多的文獻對此進行全面的分析。
一、案例背景
聯(lián)想集團在 1984 年成立，1994 年在上市于香港。在中國市場前景一直發(fā)展很好，營業(yè)額逐年上升，在 2004 年，聯(lián)想凈利潤達到了10 億港元。同時 PC 業(yè)務在國內(nèi)遙遙領先與其他品牌。在 2004 年占市場份額的 26.1% .
IB M 于 1911 年在美國創(chuàng)立。其公司的 PC 業(yè)務在美國一直處于壟斷地位。但在 1990 年開始，其市場份額逐漸降低，被 dell和 hp 取代。根據(jù) IB M 財務報告可以看出，其個人 PC 業(yè)務在 2001 年，2002年，2003 年別就虧損 3.96 億美元，1.81 億美元，22.61 億美元。
基于以上分析，聯(lián)想集團在 2004 年 12 月 8 正式宣布以 12.5億美元收購 IB M 的 PC 業(yè)務。這次收購之后，IB M 公司的個人電腦領域的全部知識產(chǎn)權、pc 業(yè)務方面的員工、全球的銷售網(wǎng)絡，以及為期五年的“IB M”和“T hink”品牌使用權都歸聯(lián)想集團所有。
二、案例分析
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我們主要從財務表現(xiàn)、員工離職率、市場占有率、協(xié)同實現(xiàn)、管理者及外部評估等幾個方面來衡量這次并購后的績效。
從圖 1 我們可以看到，這次并購后聯(lián)想公司的.銷售增長率整體呈穩(wěn)定上升趨勢。對市場份額進行分析，在 2004 年聯(lián)想在全球臺式機市場占有率 2.7% ,IB M PC 業(yè)務第四季度市場占有率為 5.7% .在 2001 年到 2002 年結束時，聯(lián)想公司市場份額達 12.8% ,晉升為全球第二大電腦廠商，已經(jīng)遠遠超出了他們合并前的任何一家。
在并購一開始的階段，“新聯(lián)想”的發(fā)展沒想像的那么順利，各項數(shù)據(jù)一直處于滑落狀態(tài)，對于并購的 IB M PC 市場表現(xiàn)特別慘淡。根據(jù)公布數(shù)據(jù)可以看出，在 05 年到 06 年的第四季度聯(lián)想繼續(xù)虧損，虧損額度高達 8.9 億港元，凈利潤表現(xiàn)慘淡，僅為 1.74 億港元。雖然聯(lián)想斥巨資旨在塑造其在海外的影響力，但其品牌認知度依然不高，惠普和戴爾等公司紛紛瓜分掉 IB M PC 原有的市場份額。直到 07 年到 08 年的財務報告略微才呈上升趨勢，在海外市場才出現(xiàn)盈利。
并購以后，從協(xié)同實現(xiàn)進行分析，在并購后的一年內(nèi)，供應鏈的整理合并為聯(lián)想集團帶來了 2 億美元的協(xié)同效應；從員工離職率來看，整合之后，“新聯(lián)想”的離職率不到不到 2%.技術團隊也有所突破，推出了許多新產(chǎn)品。從管理者評估角度進行分析，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在 2011 年 5 月接受采訪時表示“聯(lián)想并購 IB M PC業(yè)務是成功的”.從外部評估來分析，很多 M B A 教材把這次并購以成功案例納入書中。
綜上，并購后聯(lián)想集團的各項指標都呈上升趨勢，可以說是一次成功的并購，雖然有不同的意見，但總體上算是一次成功的。
�。ǘ┤肆Y源角色的作用
從并購計劃階段開始，人力資源一直起到重要的作用，每一個步驟都會涉及人力資源問題的溝通，評估與整合。所以大的跨國并購對企業(yè)的發(fā)展有著關鍵的作用，是企業(yè)的重要變革和轉(zhuǎn)型發(fā)展。在 U lrich 理論的多重角色中，戰(zhàn)略伙伴、員工領頭人、變革助推劑這三者對企業(yè)整合并購起著至關重要的作用，而一些專家?guī)椭緫獙ψ兓淖饔幂^小。因此，本文主要分析這三種角色對并購績效的影響。
1.戰(zhàn)略伙伴。從老板和公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，設計合理的工具和制度來保證公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)，比如結合公司設計合理的績效管理體系、策略性的薪酬福利體系、完善的招聘配置體系等等。人力資源部門要和業(yè)務部門保持高度和緊密的合作，H R 人員要熟悉公司的各項業(yè)務流程，只有這樣，在設計和制定相應的制度、流程和工具時，才能有的放矢。從戰(zhàn)略層次考慮人員配備，起到業(yè)務發(fā)展和人員建設的紐帶作用。
在本案例中，戰(zhàn)略伙伴角色從組織戰(zhàn)略角度有利于實現(xiàn)聯(lián)想并購后對國際化人才的需求，增強在全球客戶的影響力，助推聯(lián)想國際化進程，利于實現(xiàn)并購績效。
2.員工領頭人。并購以后，聯(lián)想公司的高層管理人員按時定期的召開高管會議，一起探討公司發(fā)展戰(zhàn)略，國際化合作，并且聽取底層員工的建議和好的想法，并鼓勵員工創(chuàng)新，有責任感，增加員工對公司的依賴度。
在此案例中，作為員工的領頭人，人力資源部門及時迅速的掌握員工的需求，在生活和工作上對員工進行幫扶，提高員工對公司的歸屬感，增加對企業(yè)的貢獻率，有利于企業(yè)并購后的整合。
3.變革助推劑。企業(yè)文化，是一種方興未艾的新生事物。企業(yè)把企業(yè)文化引入到管理中，可以把管理上升到一個新的高度，增強企業(yè)的綜合實力。把企業(yè)文化融會貫通地運用到管理中，是以企業(yè)文化為核心競爭力，使企業(yè)的競爭實力更有個性、更容易打動消費者、更能滿足市場的需求。所以，企業(yè)文化必須成為企業(yè)發(fā)展的助推劑。2005 年 1 月，楊元慶和前 C EO 沃德領導成立了一支文化融合團隊。2006 年聯(lián)想集團的雞尾酒文化，2007 年聯(lián)想建立了“全球融合及多元化辦公室”,以加快公司內(nèi)部的文化融合。2009 年柳傳志重任董事長后，確定了新的“聯(lián)想之道”---說到做到，盡心盡力，并在此基礎上確定了核心工作原則 4P---想清楚再承諾、承諾就要兌現(xiàn)、公司利益至上、每一年每一天我們都在進步。因此，企業(yè)文化要形成一種影響力，生產(chǎn)力，是一種寶貴的財富，使得企業(yè)的發(fā)展有著積極促進的作用，企業(yè)只有有了好的企業(yè)文化，才能使得企業(yè)購更好的發(fā)展。唯有高舉企業(yè)文化大旗，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化建設，才能實現(xiàn)與企業(yè)思想政治工作的高度融合。
三、結論
在此案例中，人力資源扮演的最突出角色是變革助推劑，它對于企業(yè)取得最終的并購績效有著重要的作用，提高了企業(yè)對危機的處理能力。員工領頭人掌控者企業(yè)內(nèi)部的資源調(diào)配，提高了員工工作的積極性和對公司的貢獻度，對并購后企業(yè)的整合起到促進作用。戰(zhàn)略伙伴角色通過將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的人力資源行為，有效地提高了公司實施戰(zhàn)略的能力。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國與國的接觸交流越來越頻繁，各種文化的融合使得各國企業(yè)有了更大的機會，這次并購案例其實大家，在跨國并購的過程中，人力資源部門起著至關重要的作用，以推動并購的進行更加順利。最終實現(xiàn)企業(yè)的目標，提高在國際的知名度和競爭力。
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