人力資源績效評價及薪酬管理的整合論文

　　摘要：人力資源績效評價和薪酬管理對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)要獲得生存與發(fā)展，就必須通過合理的人力資源績效評價和薪酬管理來激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的工作效率。然而當前一些企業(yè)在人力資源績效評價與薪酬管理方面還存在一些缺陷，本文對此進行了總結(jié)。與此同時，本文從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對企業(yè)的人力資源績效評價與薪酬管理的整合措施進行了簡要的分析，供相關(guān)人員參考。

　　關(guān)鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰(zhàn)略管理

　　在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略管理至關(guān)重要。戰(zhàn)略是對企業(yè)進行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的全局觀，并對企業(yè)發(fā)展過程中的風險性、成長性和收益性的關(guān)系進行平衡，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)應該對人力資源績效評價和薪酬管理進行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發(fā)揮出來，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，獲得更好的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

　　1企業(yè)戰(zhàn)略管理

　　1.1戰(zhàn)略管理的意義

　　作為企業(yè)發(fā)展中的一項整體性計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)價值最大化的有效保障，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備穩(wěn)定性、前瞻性、競爭性、指導性和總體性的特征。當前將企業(yè)戰(zhàn)略分為3個層次，第1層次為總體層戰(zhàn)略，第2層次為競爭層戰(zhàn)略，第3層作為職能層戰(zhàn)略。企業(yè)的管理戰(zhàn)略的研究對象是企業(yè)作為一個整體所面臨的風險與機會，以及企業(yè)具備的功能與責任，對企業(yè)經(jīng)營中涉及的財務、組織、技術(shù)、營銷等方面的綜合性問題進行決策。通過制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)更好地實現(xiàn)自身的發(fā)展目標[1]。在信息技術(shù)的發(fā)展歷程中，企業(yè)間出現(xiàn)了越來越高的同質(zhì)化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業(yè)而言，要想獲得生存與發(fā)展，必須不斷提高自身的內(nèi)部管理能力。企業(yè)必須了解自身所處的發(fā)展狀況，并確定當前和長期的發(fā)展目標，圍繞發(fā)展目標制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略。良好的企業(yè)戰(zhàn)略應該能夠?qū)崿F(xiàn)風險性、成長性和收益性的平衡，才能實現(xiàn)企業(yè)的最大價值。當前主要有5個典型的戰(zhàn)略管理工具———PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰(zhàn)略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內(nèi)容。因此企業(yè)應該從戰(zhàn)略角度出發(fā)對人力資源績效評價與薪酬管理進行有效的整合[2]。

　　1.2以戰(zhàn)略為基礎的績效評價體系

　　以戰(zhàn)略為基礎的績效評價體系屬于企業(yè)內(nèi)部一個重要的管理系統(tǒng)，主要作用是對員工的工作表現(xiàn)進行周期性的檢查和評估。企業(yè)的相關(guān)人員以及各部門的主管人員以及關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況為依據(jù)來考核員工某一階段的工作效率。企業(yè)的績效評價體系可以分為定期考評和日�？荚u；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評。績效考核與評價能夠?qū)�員工對企業(yè)的貢獻進行確定和評估，同時對企業(yè)的反饋技能進行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標達成情況和發(fā)展狀況進行有效的反映，企業(yè)為了達成戰(zhàn)略管理目標就必須積極應用績效評價體系[3]。

　　1.3以戰(zhàn)略為基礎的薪酬管理體系

　　企業(yè)的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質(zhì)在于企業(yè)為員工提供的薪酬應該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發(fā)員工的工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度。與此同時，企業(yè)也可以通過薪酬管理對員工進行獎勤罰懶，從而將所需的員工選拔出來。企業(yè)的薪酬管理體系是達成戰(zhàn)略目標的重要手段。例如在企業(yè)在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術(shù)人才；企業(yè)在發(fā)展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)的不同階段有著不同的戰(zhàn)略目標，同時也需要對薪酬管理體系進行相應的調(diào)整。

　　2人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題

　　2.1人力資源績效評價存在的問題

　　2.1.1落后的人力資源績效評價觀念

　　由于受到各種因素的影響，我國大多數(shù)企業(yè)仍然處于經(jīng)驗管理階段，存在著為管理而管理的現(xiàn)象。很多企業(yè)管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項例行公事，績效考評難以受到員工的認可與歡迎，不能達到推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。從組織的角度出發(fā)，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點，也沒有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)制定績效考評的目標，往往會導致無效的績效管理操作[4]。

　　2.1.2績效評價過于復雜或簡單

　　企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，不同的企業(yè)具有各自的特點，過于復雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業(yè)之中。一些企業(yè)的人力資源績效評價過于簡單，主要體現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模較小，具有獨特產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不能在企業(yè)內(nèi)部進行系統(tǒng)化的管理，不僅管理者的人數(shù)過少，而且權(quán)力過于集中，這也導致企業(yè)的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業(yè)的勞資關(guān)系造成不良的影響，難以進行法制化和規(guī)范化的勞動關(guān)系管理。還有一些企業(yè)的最高管理者沒有具備管理科學的相關(guān)知識，在管理中存在著任人唯親的現(xiàn)象。一些企業(yè)存在著人力資源績效評價過于復雜的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為管理者盲目引進管理學中的一些績效評價案例，而沒有對其進行相應的改進。企業(yè)在開始設置人力資源管理部門時，相關(guān)人員往往會制作比較復雜的人力資源績效評價方案來表現(xiàn)自己的能力，帶來了不必要的資源耗費。在引進績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內(nèi)容，以及評價的結(jié)果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結(jié)果對員工的真實水平進行反映，必須制定越來越細致的考評規(guī)則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。

　　2.2薪酬管理存在的問題

　　2.2.1薪酬管理設計缺少戰(zhàn)略性思考

　　由于企業(yè)的人力資本和物質(zhì)資本往往處于不斷的變化之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理也在不斷地變化。薪酬管理應該緊扣戰(zhàn)略管理，才能體現(xiàn)薪酬管理的作用。然而事實上很多企業(yè)在設計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發(fā)，未能將薪酬管理制度作為企業(yè)，實行長期戰(zhàn)略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業(yè)共同發(fā)展的理念，企業(yè)管理者不能認識企業(yè)要獲得生存與發(fā)展，就必須實現(xiàn)員工素質(zhì)提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環(huán)。事實上企業(yè)的核心競爭力應該是人力資源的良性發(fā)展。

　　2.2.2薪酬制度缺乏規(guī)范性

　　薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業(yè)在薪酬管理制度方面存在一定的不規(guī)范問題，沒有形成科學的薪酬管理制度，往往通過企業(yè)領導直接確定或者根據(jù)約定俗成來決定員工的工資，缺少科學的方法和明確的依據(jù)來對員工的工資性項目進行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進行了解。當前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。

　　2.2.3薪酬管理缺乏人性化

　　為了激發(fā)員工的潛力、創(chuàng)造性和積極性，薪酬管理制度應該較符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也要符合員工的個人發(fā)展目標。但是受到各種因素的影響，當前我國一些企業(yè)的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實習崗位薪酬為中心的薪酬模式，學歷、工作年限與加薪聯(lián)系密切，而沒有科學的考量員工的潛力、素質(zhì)、能力與工作的關(guān)系。對于技術(shù)能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強人意。但是對于企業(yè)的技術(shù)核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導致企業(yè)缺乏穩(wěn)定的核心技術(shù)力量，對企業(yè)的長期發(fā)展造成阻礙。對于企業(yè)的后備管理者和核心技術(shù)人員而言，其具有更加強烈的自我實現(xiàn)需求，而這部分需求往往沒有在企業(yè)的薪酬管理中得到體現(xiàn)[6]。

　　2.3人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)的績效評價體系包括定性指標和定量指標、非常物質(zhì)表和財務指標，然而一些企業(yè)，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發(fā)展階段以及自身的發(fā)展情況，側(cè)重于將指標和財務指標作為關(guān)鍵指標，一定程度上忽視了定性指標和非財務指標的作用。這也導致企業(yè)在關(guān)心收益性的同時忽視了風險性，不利于企業(yè)的平衡發(fā)展，過于重視短期利益而忽視了長遠的戰(zhàn)略計劃，導致人力資源績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略計劃之間不能匹配。企業(yè)的戰(zhàn)略目標和薪酬管理體系的關(guān)系應該是相輔相成的，如果企業(yè)的薪酬管理機制不能與戰(zhàn)略匹配，就會造成企業(yè)發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標之間的不協(xié)調(diào)，導致企業(yè)的戰(zhàn)略計劃失去意義。

　　3從戰(zhàn)略角度實現(xiàn)人力資源績效評價與薪酬管理的整合

　　3.1制定科學的企業(yè)戰(zhàn)略目標

　　要改進企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學、客觀的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應該對當前的行業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)發(fā)展狀況以及同類行業(yè)的相似企業(yè)發(fā)展狀況進行科學的評估，從而客觀的預估未來的市場發(fā)展狀況。以此為基礎企業(yè)要將未來的發(fā)展方向進行確定，并制定短期戰(zhàn)略計劃、中期戰(zhàn)略計劃和長期戰(zhàn)略計劃，對戰(zhàn)略各層次的具體方面進行細致的分解。同時企業(yè)也要提高自身的風險意識，準確地判斷發(fā)展過程中可能遇到的風險，并理清自身缺少的'技能和具備的資本，保障各階段戰(zhàn)略目標的達成[7]。

　　3.2實現(xiàn)人力資源績效評價體系與企業(yè)短期戰(zhàn)略目標的整合

　　人力資源績效評價體系的制定應該具備一定的科學性和針對性，以企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標為依據(jù)，制定科學的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業(yè)都可以根據(jù)該年度對預算目標的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰(zhàn)略目標，將下一年度的人力資源績效評價指標制定出來。這是由于人力資源績效評價指標并非一成不變的，而是需要不斷重新調(diào)整，才能科學地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的行為目標達到一致。在開展人力資源績效評價時，應該遵循以下幾個方面的原則：①實行簡單明了的人力資源績效考評。企業(yè)應該盡量壓縮考評內(nèi)容，并對人力資源績效考評進行不斷的完善，貫徹企業(yè)推行人力資源績效考評的理念。②選擇和確立量化的考評指標，并根據(jù)崗位職責的不同，選擇不同的考評指標。例如將營銷額、投標管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標，將產(chǎn)值完成量、利潤和收款額度作為生產(chǎn)部門的指標，提高員工對考評指標的認可度。③通過人力資源績效評價對員工進行激勵，使員工認識到工作中存在的不足，明確改進的方向。通過人力資源績效評價，企業(yè)要使員工了解企業(yè)鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態(tài)度予以引導。④體現(xiàn)多角化和層次性的人力資源績效評價，將結(jié)果導向和過程導向結(jié)合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據(jù)各崗位和各層級的特點設置個性化的考評指標[8]。

　　3.3實現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的整合

　　企業(yè)應該通過科學的薪酬管理機制吸引關(guān)鍵人才，從而促進企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此除了津貼和本薪之外，企業(yè)還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業(yè)都采取股權(quán)激勵、住房補助等方式對員工進行激勵。薪酬管理體系對企業(yè)發(fā)展具有支撐作用，企業(yè)應該在每一個階段的薪酬管理中體現(xiàn)對關(guān)鍵員工的重視，從而留住關(guān)鍵員工，并使其發(fā)揮更大的工作潛力。在薪酬設計中要體現(xiàn)公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業(yè)內(nèi)員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據(jù)來制定薪酬體系。在薪酬水準方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整來對薪酬制度進行不斷地調(diào)整。

　　4結(jié)語

　　如果薪酬管理機制和人力資源績效評價機制不能實現(xiàn)匹配，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標也無法得到實現(xiàn)，最終影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此企業(yè)應該從戰(zhàn)略角度出發(fā)，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的良性運作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠可控發(fā)展。

　　作者:李中萍 單位:北京城建勘測設計研究院有限責任公司

　　參考文獻：

　　[1]馬茹菲.西方企業(yè)人力資源管理研究新動向：可持續(xù)人力資源管理[J].學習與實踐，2015(11).

　　[2]常振杰.淺談大數(shù)據(jù)下的人力資源管理[J].人力資源管理，2015(12).

　　[3]趙凱卉，傅駿雄.解析現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的模式和創(chuàng)新[J].商場現(xiàn)代化，2015(26).

　　[4]張艷.新形勢下煤炭企業(yè)人力資源管理探討[J].現(xiàn)代國企研究，2015(14).

　　[5]呂永衛(wèi)，王珍珍.高技能人才薪酬激勵效果的實證研究———基于薪酬激勵對工作滿意度和工作績效的影響[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，2010(09).

　　[6]王東海.基于公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的研究[J].中國集體經(jīng)濟，2013(06).

　　[7]方天堃，朱琳，劉華.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立和完善[J].價值工程，2012(35).

　　[8]李宏，王歡.平衡計分卡系統(tǒng)助力公司戰(zhàn)略落地管理提升[J].計算機光盤軟件與應用，2013(21).

【人力資源績效評價及薪酬管理的整合論文】相關(guān)文章：

企業(yè)人力資源薪酬管理措施研究論文11-21

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源薪酬管理的探討論文11-21

整合礦人力資源整合問題探討論文10-26

人力資源薪酬福利管理內(nèi)容11-16

工資薪酬在人力資源中的作用論文10-27

薪酬滿意度人力資源論文12-31

人力資源整合路徑分析論文01-12

人力資源薪酬福利的管理方法11-16

知識員工的薪酬管理分析論文08-02