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人力資源整合路徑分析論文

　　摘要：20世紀60年代以來，產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球蓬勃發(fā)展，在我國，產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個新生事物。為了提升產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新能力，增強國家自主創(chuàng)新能力，我國于2008年發(fā)布《關于推動產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟構建的指導意見》，將產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟加入國家創(chuàng)新體系建設。雖然目前我國產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟已取得一定的發(fā)展，但是在聯(lián)盟成員關系、聯(lián)盟的穩(wěn)定性及創(chuàng)新效率方面還存在一些問題。本文從E－HR系統(tǒng)的應用角度出發(fā)，探討實現(xiàn)聯(lián)盟內部人力資源的高度整合，進而提高聯(lián)盟運行效率。

人力資源整合路徑分析論文

　　關鍵詞：E－HR系統(tǒng);產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟;人力資源整合

　　一、產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　（一）產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成背景

　　技術革命使企業(yè)經(jīng)營條件發(fā)生了重大變化，為了提高企業(yè)在全球范圍內的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力，選擇參與產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)逐漸增加。現(xiàn)今，市場需求日新月異，技術創(chuàng)新層出不窮，單純依賴單一產(chǎn)品，已很難贏得競爭的頭籌。要想獲得生存和一定優(yōu)勢，企業(yè)必須從競爭走向合作，形成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。

　　（二）產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的內涵

　　產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟是指由企業(yè)、大學、科研機構或其他組織機構，以企業(yè)的發(fā)展需求和各方的共同利益為基礎，以提升產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新能力為目標，以具有法律約束力的契約為保障，形成的聯(lián)合開發(fā)、優(yōu)勢互補、利益共享、風險共擔的技術創(chuàng)新合作組織[1]。同時，產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟以企業(yè)為主體，強調成員單位共同投入、利益共享，以契約關系為基礎，注重合作主體間建立長期穩(wěn)定的合作關系，以產(chǎn)業(yè)共性技術的突破性創(chuàng)新或建立行業(yè)標準為目標，強調技術成果的大規(guī)模商業(yè)化運用。具有合作自由化、主體企業(yè)化、目標產(chǎn)業(yè)化等特征。

　　（三）產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建原則

　　產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟是由多個合作伙伴組成的松散式的合作組織，每一個伙伴都具有自己的歷史背景、資源稟賦、經(jīng)營發(fā)展等特點[2]。因此在構建產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟時應充分考慮聯(lián)盟成員主體的差異性與普遍性。為保障聯(lián)盟運行的穩(wěn)定性與持續(xù)性，聯(lián)盟構建時應遵循以下原則：1、市場導向原則產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟應遵循市場導向，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實際需求和聯(lián)盟各方的優(yōu)勢條件，綜合考慮聯(lián)盟各方利益需求的基礎上，實現(xiàn)市場信息與聯(lián)盟創(chuàng)新工作的基本匹配，逐漸出現(xiàn)適合市場發(fā)展的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈。2、合作共贏原則產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟要體現(xiàn)聯(lián)盟間的合作共存。聯(lián)盟中的每個企業(yè)單位通過建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟合作，聚集聯(lián)盟各方的優(yōu)勢資源，降低風險、增強聯(lián)盟的綜合實力，實現(xiàn)聯(lián)盟的長遠持久發(fā)展。3、穩(wěn)步推進原則穩(wěn)步推進原則表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟運行的各個方面。產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立需要有計劃的進行判斷和利益分享、風險共擔等活動，不同的產(chǎn)業(yè)領域，聯(lián)盟成員的選擇準則也是有差異的。聯(lián)盟建立時，聯(lián)盟成員納入、工作進程等都將隨著情況的變化而變化，聯(lián)盟成員間的合作關系也要不斷推進。

　　二、產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展現(xiàn)狀及其主要問題分析

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟總會隨市場需求的變化而不斷變化技術創(chuàng)新方向，它的'發(fā)展是不可預期也是不可控的。因此聯(lián)盟的成立及后續(xù)科研成果，將產(chǎn)生巨大的共同利益。利益的擁有者即利益主體，它既可以是處于一定的組織結構中的單個的人，也可以是某一群體或組織[3]。目前，我國產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展過程中主要存在以下幾方面的問題：

　　（一）聯(lián)盟組織結構松散

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟將一起占據(jù)合作創(chuàng)新技術資源作為方向，其所建立的并不是單獨的企業(yè)單位，聯(lián)盟中成員相互間產(chǎn)業(yè)領域也不一定是相關的。戰(zhàn)略聯(lián)盟在意的是瞬間的機會，當機會來臨，聯(lián)盟中的成員便會聚兵會戰(zhàn)，當機會走遠，就會為了新的目標并結識另外的合作伙伴[4]。所以，戰(zhàn)略聯(lián)盟自身是一種不太緊湊的經(jīng)營單位結構。

　　（二）聯(lián)盟內部信息溝通不暢

　　產(chǎn)業(yè)技術聯(lián)盟合作的根本是自由的資源交流。具有差異的目標間達成完美合作結構的條件是充足的資源傳遞。由于聯(lián)盟間成員的不同，聯(lián)盟間內部信息很難進行很好的交流。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的聯(lián)合交往的行為，并非聯(lián)盟對固定時刻經(jīng)營條件的變化才產(chǎn)生的短期效益，根本上說是匯集企業(yè)將來的資源優(yōu)勢，使企業(yè)隨著一定市場方向發(fā)展的一種長遠計劃。所以，聯(lián)合方式十分注重根據(jù)既定的目標方向，增強聯(lián)盟內部成員間的經(jīng)營條件、優(yōu)勢資源的溝通與共享。

　　（三）聯(lián)盟成員間存在信任風險

　　由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是根據(jù)已有的市場或規(guī)則而出現(xiàn)的多個企業(yè)之間的合作，若發(fā)現(xiàn)市場沒有足夠的效益支撐，聯(lián)盟便有可能瓦解。聯(lián)盟成員在參與合作的進程中，也會擔心自己單位的情況全部泄露給其他企業(yè)，會對未來發(fā)展產(chǎn)生不利影響，喪失優(yōu)勢。聯(lián)盟的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)雙方不信任及利己行為，最終導致聯(lián)盟的不穩(wěn)定。而聯(lián)盟成員的不信任及聯(lián)盟關系的不穩(wěn)定主要由以下幾方面的原因：首先是聯(lián)盟中人力資源的復雜性。由于聯(lián)盟各個單位是相異的地區(qū)或國家，思想觀念、教育文化、價值觀復雜，因此致使人力資源整合不易。其次是聯(lián)盟成員技術水平的差異性。在不同的教育經(jīng)歷和工作環(huán)境的作用下，產(chǎn)業(yè)技術聯(lián)盟成員間會產(chǎn)生一定的差異。當然，聯(lián)盟成員所采取的不同觀念和文化，會導致聯(lián)盟中的成果和資源在相互合成時產(chǎn)生溝通的問題。

　　三、基于E－HR系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合分析

　　（一）E—HR系統(tǒng)在人力資源管理中的使用

　　E－HR系統(tǒng)可以將人力資源管理員工、一般員工和分公司的管理員工在擁有相同水平的平臺上進行交流和共享。能夠實現(xiàn)信息的集中統(tǒng)一。E-HR系統(tǒng)打破常規(guī)的面對面管理，突破地域對人力資源管理的限制，改善了原本的工作效率。

　　（二）E—HR系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)

　　新戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合中的優(yōu)勢1、有利于形成產(chǎn)生協(xié)同效應現(xiàn)代企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭，人力資源整合（HumanResourceIntegration，簡稱為HRI）是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程[5]。E-HR系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟中的應用，可以實現(xiàn)通過電子平臺，迅速的集齊聯(lián)盟主體中優(yōu)質人力資源進行合作。從而使聯(lián)盟成員可以通過將彼此主要的人才聯(lián)合起來，聯(lián)合不同的市場力量，形成更大的競爭優(yōu)勢，給聯(lián)盟帶來真正的協(xié)同效應，產(chǎn)生1+1＞2的效果。2、有利于降低聯(lián)盟成員管理成本E－HR系統(tǒng)中的員工技能管理、培訓管理、個人培訓檔案管理和測評系統(tǒng)能夠最深層次的挖掘員工的潛能，促進產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的相互協(xié)調，形成各聯(lián)盟伙伴之間的知識、經(jīng)驗、技能等高度整合，并實現(xiàn)聯(lián)盟成員間的聯(lián)合發(fā)展和共同進步，盡可能縮短發(fā)展時間，獲得快速效益。

　　四、E－HR系統(tǒng)下產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力資源整合路徑

　　（一）聯(lián)盟高級管理層的整合

　　選拔隊伍頭腦，確定合適的管理人。當聯(lián)盟管理是由一個合作企業(yè)支配或是獨立的時候，決定誰是聯(lián)盟中的CEO是最重要的事情（Killing，1998），戰(zhàn)略聯(lián)盟的CEO必須是獨立的，必須受到雙方的信任，他必須在聯(lián)盟自己利益和合作企業(yè)利益之間找到平衡[6]。作為一個合格的領導者，需要對E-HR系統(tǒng)有全面的理解和認識，懂得利用E－HR系統(tǒng)中對于人事信息的統(tǒng)一管理，及時更新和管理數(shù)據(jù)，并且快速地進行查詢、統(tǒng)計和分析，以此來加強領導。建立一支有開拓精神的、團結的、能力結構合理的經(jīng)理隊伍。聯(lián)盟并非只是需要單獨的管理核心，而且要形成強有力的經(jīng)理隊伍。所以，聯(lián)盟的經(jīng)理必須擁有不同文化的合作伙伴，并利用E－HR系統(tǒng)平臺開展深度合作。建立聯(lián)盟團隊時要遵循如下幾個方面：首先，選擇可以和不同文化的成員進行溝通的人員；其次，選擇能夠擁有部分潛能的經(jīng)理人；第三，選擇能夠聽取他人意見的人；最后，根據(jù)聯(lián)盟的要求來選擇經(jīng)理人員。

　　（二）聯(lián)盟成員的整合

　　從聯(lián)盟中挑選人才成為聯(lián)盟職員。企業(yè)從聯(lián)盟中心處挑選人才能夠讓命令完整的實施，但是也可能會出現(xiàn)人員改動幅度太高等不好的影響。因此在抽調員工的時候要充分使用E－HR系統(tǒng)，拓寬調動渠道方法，實現(xiàn)人員調動的合理性，有利于降低人力成本、，實現(xiàn)聯(lián)盟人力資源能夠實現(xiàn)分享，改善總體的員工效率和滿意程度。用E－HR系統(tǒng)招聘人員能夠讓企業(yè)有可能進入當?shù)氐母偁幹衼恚@得更具挑戰(zhàn)性的機會，使得管理更加民主化、主動化。

　　（三）聯(lián)盟成員溝通渠道的整合

　　聯(lián)盟之間的交往是E－HR系統(tǒng)管理中的重中之重，利用E－HR系統(tǒng)對聯(lián)盟成員溝通渠道進行整合，可以降低人力成本，提高聯(lián)盟人力資源管理效率及聯(lián)盟運行效率，增強聯(lián)盟的整體競爭力。一方面，開展聯(lián)盟成員間的經(jīng)常性的會議，經(jīng)常性的會議可讓創(chuàng)造條件讓員工之間互訪，這種交叉關系是推進溝通、加深關系的途徑，也是檢查聯(lián)盟前進方向的正確性、進一步改善聯(lián)盟成員關系，推動聯(lián)盟穩(wěn)定合作的重要方法。另一方面，建立聯(lián)盟成員間“輪式”溝通模式。同隨著聯(lián)盟成員間交往的日益緊密，聯(lián)盟成員間不僅希望有基本的一對一的溝通，同時，也需要多聯(lián)結點的輪式溝通，可以通過舉行經(jīng)理高峰會議，設立戰(zhàn)術協(xié)調員等作為聯(lián)系節(jié)點，實現(xiàn)聯(lián)盟成員的輪式溝通交流。

　　（四）聯(lián)盟文化的整合

　　文化整合要求合作關系中涉及的人員具有交流的技術和文化的意識，以溝通他們之間的差異，文化整合的最終目的是培養(yǎng)合作雙方的信任度以至達到文化融合的程度[7]。而在聯(lián)盟中消除文化差異是一個艱巨的任務，并且建立各異文化間的信任更是難上加難，聯(lián)盟中的文化整合難點表現(xiàn)在方向選擇階段、聯(lián)盟管理者的做法等各種經(jīng)營管理活動上。E－HR系統(tǒng)經(jīng)過數(shù)據(jù)挖掘來提供文化整合的有效途徑，對所有信息進行分析，通常情況下，文化整合應當從對E－HR系統(tǒng)先進的管理理念的學習和掌握開始，改進現(xiàn)有的行為和方法，加強聯(lián)盟內部交流管理，樹立聯(lián)盟成員間的合作意識和觀念，最大化提高聯(lián)盟成員間的文化融合度，進而推動聯(lián)盟深入合作發(fā)展。

　　參考文獻：

　　[1]科學技術部，財政部，教育部等．關于推動產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟構建的指導意見[N]．科技日報，2009—7—6（9）

　　[2]劉林舟，武博．產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴多目標選擇研究[J]．科技進步與對策，2012（11）：55—58

　　[3]董彪．產(chǎn)學研合作利益分配策略與方法研究[D]．哈爾濱：哈爾濱理工大學，2006

　　[4]何畔．戰(zhàn)略聯(lián)盟:現(xiàn)代企業(yè)的競爭模式[M]．廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2000：52—59

　　[5]林鳳，祁家云．企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力資源整合穩(wěn)定性分析[J]．人力資源管理，2012（10）：75—76

　　[6]李前兵．聯(lián)盟管理：一個人力資源整合的模型[J].理論與改革，2005（2）：115—117

　　[7]許樹沛．試論戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源整合[J]．南開管理評論，2001（8）：20—24

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