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公司員工績效考核方案有哪些

時(shí)間:2021-12-03 15:50:35 績效考核 我要投稿

公司員工績效考核方案有哪些

  績效考核是很多公司和員工需要了解的內(nèi)容,所以有很多的公司都會(huì)指定一些績效考核方案。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的公司員工績效考核方案,希望對您有所幫助。

公司員工績效考核方案有哪些

  公司績效考核方案

  一、總則

  為規(guī)范公司對員工的考察與評價(jià),特制定本制度。

  二、考核目的

  1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制.

  2、及時(shí)、公正地對員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行評估,肯定成績,發(fā)現(xiàn)問題,為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。

  3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權(quán)重調(diào)整)以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

  4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程,在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái),以增進(jìn)管理效率。

  三、考核原則

  1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo),和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù);

  2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則;

  3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

  四、適用對象

  本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi):

  1、 試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工

  2、 連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上

  3、 兼職、特約人員

  五、各類考核時(shí)間排定表

  考核類別 考核時(shí)間  復(fù)核時(shí)間 考核終定時(shí)間

  年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

  年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

  轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行

  晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行

  注:1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn),績效改善計(jì)劃,新的績效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間

  2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁

  3、 考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總,新的績效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。

  4、 年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核,年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

  六、考核體制

  考核實(shí)行直接主管評估部屬,部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)(由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見下表:

  考核對象 初評(員工自評后) 匯總部門 復(fù)核

  分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

  分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

  分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁

  職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁

  考核對象 初評(員工自評后) 匯總部門 復(fù)核

  職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

  分公司副總經(jīng)理以下人員的考核

  部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理

  部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

  技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定

  注:對于分公司副總經(jīng)理級以下人員,均是由員工先自評,再由直接主管復(fù)評,員工間接主管(高于員工兩級)最后核定認(rèn)可。

  七、考核標(biāo)準(zhǔn)

  人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)不同崗位的任職人,尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價(jià)過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小,將員工分為三個(gè)層次,總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表;其次,針對同方高科技公司的特點(diǎn),將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類,并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

  公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面,不同部門類的員工,其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣,具體如下:

  各類員工考核權(quán)重比例圖:

  考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類

  業(yè)績考核 約占70% 50% 40%

  能力考核 約占15% 30% 30%

  態(tài)度考核 約占15% 20% 30%

  員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分

  八、考核表

  1、 考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類,分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種,各類下面再細(xì)分成主管和非主管,由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評分參考表,各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對考評因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整,但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前,不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。

  2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中,除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外,其他人員一概不得查閱。

  九、考核評價(jià)

  1、 考核結(jié)果的等級評定:

  全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分,劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級,并作如下界定:

  等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高

  考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

  2、 考核等級比例控制:

  為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應(yīng),對比效應(yīng),平均化等),考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門(分公司)比例控制,各部門,各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí),一律按下面比例:

  特優(yōu)秀人數(shù):不超過本部門(分公司)員工總數(shù)5%

  優(yōu)秀人數(shù):不超過本部門(分公司)員工總數(shù)15%

  中等人數(shù):占本部門(分公司)員工總數(shù)65%

  有待提高人數(shù):約占本部門(分公司)員工總數(shù)10%

  急需提高人數(shù):約占本部門(分公司)員工總數(shù)5%

  注:考核列入極優(yōu)秀或急需提高者,必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)

  十、考核程序

  考核的.一般操作程序:

  1、 員工自評:按照“考核權(quán)限表”,員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評估

  2、 直接主管復(fù)評:直接主管對員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評。

  3、 間接主管復(fù)核:間接主管(高于員工二級)對考核結(jié)果評估,并最后認(rèn)定。

  補(bǔ)充建議:

  當(dāng)直接主管欲評分?jǐn)?shù)與員工自評分?jǐn)?shù)差距很大,甚至跨越檔級時(shí):

  1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評

  2、 如員工再次自評分?jǐn)?shù)變化不大時(shí),直接主管可以進(jìn)行復(fù)評,并向該員工的間接主管說明情況

  3、 當(dāng)員工自評分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級上的差別,建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談,并完成“績效面談表”

  當(dāng)員工最后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時(shí)

  1、 建議該員工主管與員工進(jìn)行面談,并完成“績效面談表”

  2、 如有必要,可另外附具體的事實(shí)說明,作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。

  十一、考核申訴

  1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。

  2、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后,如有異議,可先向部門主管提出申訴,由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào);如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議,可向人事決策委員會(huì)提出申訴,由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。

  3、 考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。

  十二、考核與獎(jiǎng)懲

  1、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤,按員工的年度考核成績對員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整,調(diào)整原則如下:

 、偬貎(yōu)員工:原則上崗位津貼上調(diào)一級

 、趦(yōu)秀員工:崗位津貼不作調(diào)整,在機(jī)會(huì)適當(dāng)時(shí),可作職務(wù)晉升處理

 、壑械葐T工:崗位津貼不作調(diào)整.

 、苡写岣邌T工:崗位津貼不作調(diào)整,但列為年中考核對象。

 、菁毙杼岣邌T工:崗位津貼下調(diào)一級,且列為年中考核對象。

  2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

 、 崗位津貼暫不調(diào)整,在年中考核前不作晉升處理

  ② 若年中考核再評為“有待提高”,則崗位津貼下調(diào)一級,若等級在“有待提高”之上,則崗位津貼不調(diào)整,也可按正常程序作晉升處理。

 、 若年中考核再評為“有待提高”,且在第二次年度考核又評為“急需提高”,則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。

  3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

 、 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。

 、 同時(shí),如在年中考核前,公司與該員工聘用合約到期,則該員工與公司聘用期滿后,公司不再聘用。在這期間,該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級

 、 如在年中考核時(shí),公司與該員工聘用合約仍未到期,則對員工進(jìn)行年中考核,如仍評為“有待提高”或“急需提高”,則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系;如評為“中等”或以上等,則公司繼續(xù)聘用,但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。

  十三、附則

  1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。

  2、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會(huì)。

  3、本制度生效時(shí)間為2000年1月10日。

  員工績效考核原則

  第一:要關(guān)注指標(biāo)的規(guī)范性和可操作性

  目前相當(dāng)多企業(yè)在員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)流于粗疏,并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果,運(yùn)作起來要么歧義叢生,莫衷一是;要么似是而非,不知所云。

  一項(xiàng)規(guī)范和可操作的績效考核指標(biāo)至少要回答以下九個(gè)問題:

  一是考核指標(biāo)的正式名稱是什么?

  二是考核指標(biāo)的確切定義是什么,用什么形式表達(dá)?

  三是設(shè)立這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目是什么?

  四是這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明?

  五是考核所需要的數(shù)據(jù)由誰負(fù)責(zé)收集,用怎樣的流程來收集?

  六是考核所需要的數(shù)據(jù)從哪里來?

  七是計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么?

  八是績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的周期是多長?

  九是誰負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性進(jìn)行審核?

  第二:要關(guān)注員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績效的相關(guān)性

  企業(yè)作為合作勞動(dòng)的組織,必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng),強(qiáng)化合作意識(shí)。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),光指望鼓勵(lì)、號(hào)召、啟發(fā)覺悟,不觸及利益問題,是無濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ),形成“大河有水小河滿,大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配,才可能產(chǎn)生影響。

  既然員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績效管理如此的高度相關(guān),在設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)時(shí)我們必須做到:第一,員工績效管理是以團(tuán)隊(duì)績效管理為基礎(chǔ)的管理活動(dòng)。第二,員工績效管理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三,員工績效管理是加大“壓強(qiáng)”的工作。因?yàn)榻M織壓力再大,員工作為個(gè)人還可能感受不切實(shí)。所以,一定要在施加組織壓力抓緊團(tuán)隊(duì)績效管理的同時(shí),把員工個(gè)人的績效管理作為加大“壓強(qiáng)”的重要環(huán)節(jié),嚴(yán)格實(shí)施。

  第三:要關(guān)注指標(biāo)信度和效度的分析

  所謂員工績效考核指標(biāo)的信度,是指這個(gè)考核指標(biāo)的真實(shí)程度。一是這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程一個(gè)確實(shí)存在的工作環(huán)節(jié);二是能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá);三是能被證明是可觀察的;四是它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的,可靠的。

  所謂員工績效考核指標(biāo)的效度,是指這個(gè)考核指標(biāo)的有效程度。一是用這個(gè)指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何;二是用這個(gè)指標(biāo)能反映員工的工作能力高低;三是用這個(gè)指標(biāo)能計(jì)算出員工的工作業(yè)績;四是照指標(biāo)來評價(jià)員工工作,大家會(huì)認(rèn)可它是公正的;五是照這個(gè)指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動(dòng)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用。

  做員工績效考核指標(biāo)的信度、效度分析,常見的問題主要有兩方面:一是缺乏論證的嚴(yán)肅性,事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少科學(xué)分析;事中的討論只是在管理團(tuán)隊(duì)中象征性地討論一下,沒人提出異議就算通過,難做深入推敲;事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性,參加討論的人,大多不是內(nèi)行的設(shè)計(jì)者,討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”,而不是“科學(xué)性”。

  員工績效考核方法

  工作任務(wù)考核法:簡單直接,針對工作工作任務(wù)完成的好壞進(jìn)行考核。比較粗放,是目前中小企業(yè)普遍采用的模式,任務(wù)制訂和安排的科學(xué)性、合理性因人而異,有時(shí)工作任務(wù)完成的好壞和團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)沒太多關(guān)系,會(huì)偏離考核方向

  初創(chuàng)期企業(yè),中小企業(yè)普遍適用的管理和評價(jià)員工的方法。

  目標(biāo)管理法MBO法以目標(biāo)為導(dǎo)向,層層分解,強(qiáng)調(diào)員工的參與性和互動(dòng)性,員工對目標(biāo)認(rèn)同感較高。

  1、隨著企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強(qiáng),目標(biāo)難于制訂或變化較大較頻繁

  2、只訂目標(biāo),而缺乏對行為和結(jié)果的有效監(jiān)督,考核效果會(huì)打折扣。

  3、目標(biāo)之前權(quán)重不好確定。

  4、目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高,對管理者素質(zhì)要求也較高。

  成長型企業(yè),剛開始推行績效考核之時(shí),往往都會(huì)選用目標(biāo)管理法,工作目標(biāo)與計(jì)劃的管理考核開始在這個(gè)時(shí)期推行。

  關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法KPI法是第二代的目標(biāo)管理,形成了更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理指標(biāo)。能較好地突出和評估企業(yè)、部門及個(gè)人的工作重點(diǎn)。在部門之間的平衡作用上效果不明顯,忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重,而且,KPI的要素基本是相互獨(dú)立的,沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系,在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分;它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的,因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

  成熟型企業(yè),目標(biāo)管理考核推行有一段時(shí)間,需要更加精細(xì)的量化考核指標(biāo)之時(shí),KPI應(yīng)運(yùn)而生,這時(shí)采用比較合適。


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