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劃分績效考核等級的方法有哪些
績效考核是很多公司實(shí)行的制度，所以我們要知道績效考核的一些等級。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的劃分績效考核等級的方法有哪些，希望對您有所幫助。
績效考核等級劃分方法
(1)根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定等級，這是很多企業(yè)開始嘗試績效管理時所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績效考核分?jǐn)?shù)大于等于90分為‘優(yōu)秀’，低于90分達(dá)到80分為‘良好’，低于80分達(dá)到70分為‘合格’，低于70分達(dá)到60分為‘待改進(jìn)’，低于60分為‘不合格’”。
這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴(yán)格地對待績效考核工作，評價標(biāo)準(zhǔn)合理、有效，績效考核分?jǐn)?shù)分值分布基本合理，才能將績效考核區(qū)分等級，否則很難區(qū)分績效考核等級，往往大家都是“優(yōu)秀”，最終使得績效考核流于形式。
(2)采用強(qiáng)制排序法，就是將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分?jǐn)?shù)從高到低排序，根據(jù)比例強(qiáng)制劃分為各個等級。強(qiáng)制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴(yán)重的不公平。尤其是對“待改進(jìn)”和“不合格”等級做強(qiáng)制規(guī)定比例，會對績效考核的實(shí)施帶來嚴(yán)重影響，這需要部門負(fù)責(zé)人具備比較強(qiáng)的執(zhí)行力。在實(shí)際應(yīng)用中，強(qiáng)制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應(yīng)用，例如：
某房屋建設(shè)工程企業(yè)對各部門績效考核結(jié)果的制度安排是：“公司對各部門、各分公司及各項(xiàng)目部的季度績效考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制排序：將績效考核結(jié)果從高到底排序，排在前20%者績效考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，前20～40%者績效考核結(jié)果為‘良好’，考核分?jǐn)?shù)達(dá)到60分低于70分者為‘基本合格’，考核分?jǐn)?shù)小于60分者為績效考核‘不合格’，其他為‘合格’ �！�
績效等級劃分因素
以下是某供電公司對縣(區(qū))局績效考核結(jié)果的制度安排：“總分前兩名縣(區(qū))考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，其余為‘合格’;考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’縣(區(qū))，月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過40%;考核結(jié)果第三、第四縣(區(qū))，月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過30%，‘基本稱職’員工比例不低于5%;考核結(jié)果為最后一名縣(區(qū))，月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過20%，‘基本稱職’員工比例不低于10%�！�
(3)綜合法，就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點(diǎn)，一方面通過分?jǐn)?shù)范圍對考核等級作出強(qiáng)制規(guī)定，另一方面通過強(qiáng)制排序來確定各等級人員比例。
企業(yè)績效考核常用的方法
一、評級量表法：
評級量表法，是績效考核中采用最普遍的考核方法。由考評人員用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分，常用五點(diǎn)表。
二、等級鑒定法：
1.概念
又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應(yīng)用非常廣泛的員工業(yè)績考核方法。
2.實(shí)施過程
在應(yīng)用這種考核方法時，考核者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個考核項(xiàng)目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級鑒定法有多種形式，根據(jù)各自結(jié)構(gòu)的變化，它們大致有三個方面的區(qū)別：一是各項(xiàng)選擇含義的明確程度;二是上層管理人員在分析考核結(jié)果時分辨理想答案的清晰程度;三是對于考核者來說各個考核項(xiàng)目含義的清晰程度。
3.優(yōu)點(diǎn)
這種方法成本比較低，容易使用。假定優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等于5、4、3、2、1分，在對各個考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了權(quán)重之后，員工業(yè)績的考核結(jié)果可以加總為用數(shù)字來表示的結(jié)果，可以進(jìn)行員工之間的橫向比較。等級鑒定法在考核內(nèi)容的深度方面不如關(guān)鍵事件法，它的主要優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性強(qiáng)，相對比較容易操作和成本比較低
三、強(qiáng)制分配法：
1.概念
所謂強(qiáng)制分配法就是按“正態(tài)分布”，對考核評價結(jié)果或考核者進(jìn)行合并歸類，避免主管偏寬的評價而規(guī)定的方法。常用于絕對考核(一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務(wù)等)之后的調(diào)整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個百分比，按員工整體績效歸入某一類。常用于絕對考核(一般指工作資格，工作量等)之后的調(diào)整，即調(diào)整出S、A、B、C、D各檔次的分布或極優(yōu)、優(yōu)、良、中、差的分布。
2.實(shí)施過程
(1)確定A、B、C、D、E各個評定等級的獎金分配的點(diǎn)數(shù)，使每個等級之間點(diǎn)數(shù)的差別具有充分的激勵效果。
(2)由每個部門的每個員工根據(jù)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有員工進(jìn)行0～100的評分。
(3)對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。
(4)將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績效考核平均得分。
(5)用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標(biāo)準(zhǔn)化的評價分。評價以“1”為標(biāo)準(zhǔn)，明顯大于“1”的員工可以得B或者A等級的評價，為“1”的員工可以得C等級的評價，而小于“1”的則得D甚至E等級的評價。
3.優(yōu)點(diǎn)
可以克服評價者過分寬容或過分嚴(yán)格的缺點(diǎn)，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。
4.缺點(diǎn)
如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評價者的設(shè)想對員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿
四、要素評定法
概念：所謂要素評定法就是賦予“考核內(nèi)容”和“考核要素”以具體的內(nèi)涵(即評語)，使之更加直觀、具體和明確。
五、目標(biāo)管理法
1.概念
目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標(biāo)管理法由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致;該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。
2.實(shí)施過程
戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。考評期內(nèi)的目標(biāo)設(shè)定首先由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)開始，由他們制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)以及短期工作計(jì)劃。
(1)組織規(guī)劃目標(biāo)。在總方向和總目標(biāo)確定的情況下，分解目標(biāo)，逐級傳遞，建立被考評者應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，這些目標(biāo)通常成為對被考評者進(jìn)行評價的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。制定目標(biāo)時，應(yīng)注意目標(biāo)的具體性和客觀性，目標(biāo)的數(shù)量不宜過多;目標(biāo)應(yīng)做到可量化、可測量，且長期與短期并存;目標(biāo)由管理層和員工共同參與制定;設(shè)立目標(biāo)的同時，還應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時間框架。
(2)實(shí)施控制。目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)展程度，比較員工完成目標(biāo)的程度與計(jì)劃目標(biāo)，根據(jù)完成程度指導(dǎo)員工，必要時修正目標(biāo)。在一個考評周期結(jié)束后，留出專門的時間對目標(biāo)進(jìn)行回顧和分析。
3.優(yōu)點(diǎn)
目標(biāo)管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合于對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。
4.缺點(diǎn)
目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)
六、360度考核法
1.概念
360度評價法是近年來人力資源管理常用的一種評價方法，也叫360度反饋法或多源評價法。它是指在一個組織中，通過所有了解和熟悉被評價者的人，即由同事、上級、下屬、顧客以及其他部門人員作為評價者來評價員工績效，然后對來自多方位的信息進(jìn)行綜合分析和判斷，形成最終評價結(jié)果。
2.實(shí)施過程
(1)發(fā)起。員工或經(jīng)理均可發(fā)起，雙方都采取一種主動的方式，有利于雙方的有效合作。
(2)落實(shí)考核評估人員，準(zhǔn)備考核評估。在落實(shí)考核評估人員中，員工和經(jīng)理應(yīng)就考核評估人員達(dá)成一致，以避免雙方對評估結(jié)果的誤解。經(jīng)理和員工分發(fā)考評表格給評估人員。
(3)進(jìn)行考核評價�？荚u人員根據(jù)有關(guān)評估標(biāo)準(zhǔn)填寫360度評估表，并把表交給經(jīng)理。人力資源部應(yīng)把握評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，并做好標(biāo)準(zhǔn)的制定與監(jiān)督。
(4)經(jīng)理收集并總結(jié)資料數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)信息為經(jīng)理如何有效管理員工提供了依據(jù)。
(5)經(jīng)理和員工經(jīng)過討論就發(fā)展的行動達(dá)成一致。按照開誠布公的原則，經(jīng)理將結(jié)果告知員工，并與員工討論業(yè)績，以發(fā)展的眼光對待結(jié)果。人力資源充當(dāng)顧問的角色，并在意見不一致時從中協(xié)調(diào)。
(6)評估總結(jié)，制定行動計(jì)劃。360度全方位總結(jié)，并存入員工考核檔案。
(7)促進(jìn)員工發(fā)展。行動計(jì)劃是員工能力發(fā)展的一部分，只有員工能力的發(fā)展，才能不斷推動員工績效改進(jìn)，并能成功地開始下一輪考核。
3.優(yōu)點(diǎn)
運(yùn)用了心理學(xué)、心理統(tǒng)計(jì)學(xué)、社會學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、人力資源管理理論等多學(xué)科的理論和技術(shù)，多角度、多來源地對組織及個人績效做出評價。該模式是對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)，具有傳統(tǒng)模式?jīng)]有的優(yōu)勢。這種評價方式可以提供全面、公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信的信息。從員工個人角度看，通過評價，可以了解自己在職業(yè)發(fā)展中存在的不足，從而激勵個人努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績，從組織角度看，可以從更多的渠道了解被評者的績效信息，對其作出客觀的評價。而且360度評價結(jié)果有多種用途，因?yàn)樾畔碓炊啵沟闷湓u價結(jié)果比其他評價方法更準(zhǔn)確、可信，可以被廣泛應(yīng)用在獎勵、薪酬管理、職務(wù)晉升以及個人職業(yè)開發(fā)等各種管理實(shí)踐中。
4.缺點(diǎn)
實(shí)施成本高，收集和處理的信息量大，對評價進(jìn)行專門的訓(xùn)練等。此外，因?yàn)樵u價信息來自站在不同角度、處于不同職位的所有評價者，可能發(fā)生不同評價者之間的意見沖突。同時，如何保證評價的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評價，以及如何將評價信息與個人績效提升有機(jī)結(jié)合等，都是比感和較敏重要的問題。
績效等級的定義
績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān);在做到公正、客觀對員工績效進(jìn)行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。
在設(shè)計(jì)績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。
在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。
績效考核的分類
績效考核的分類通常從以下幾個方面來進(jìn)行：
1、按時間劃分。
可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。
2、按內(nèi)容劃分。
可分工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。
3、按目的劃分。
可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓(xùn)考核、對新員工考核等。
4、按考核對象劃分。
可分為對員工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領(lǐng)導(dǎo)干凈、中層干部、科技人員的考核。
5、按考核主體劃分。
可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。
6、按考核形式劃分。
可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。
7、按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分。
可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)考核和相對標(biāo)準(zhǔn)考核。所謂絕對標(biāo)準(zhǔn)考核即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員，它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。小組內(nèi)部同類人員相互比較作出評價。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準(zhǔn)確地把握員工與職位要求之間的符合程度。
績效考核的方法
常用的績效考核方法主要有以下七種：
1、分級法;
2、量表績效考核法;
3、強(qiáng)制選擇法;
4、關(guān)鍵事件法;
5、評語法;
6、立體考核法;
7、情景模擬法。
所謂分級法是指按被考評員工績效相對的優(yōu)劣程序，通過比較，確定每人的相對等級或名次來的方法。按照分級程序的不同，分級法又可分為以下五種：
(1)對偶比較法。
此法是將全體員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評總體狀況，不分解難度，也不測評具體行為，其結(jié)果也是僅有相對等級順序。當(dāng)被考評人員達(dá)10人以上時，對偶比較次數(shù)太多時，其方法也就不可行了。
(2)強(qiáng)制分配法。
此法是按事物 “兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃為成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%、40%、30%;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%與10%。然后按照每個績效的相對優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。
(3)簡單分級法。
即在全體被考評員工中挑選出績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個列于序尾。
(4)交替分級法。
即首先找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者;下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者;如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完為止。
(5)范例對比法。
此法通常從五個維度進(jìn)行考評，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對職務(wù)的貢獻(xiàn)和體格，作為考評的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一個維度的每一等級，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施績效考核時，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們評出等級分，最后以各維度分?jǐn)?shù)的總和，作為此被考評員工的績效等級分類。
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