it部門績效考核管理辦法技巧
it部門是很多企業(yè)的重點關(guān)注的部門，然而it部門是很難進行績效考核的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的it部門績效考核管理技巧，希望對您有所幫助。
it部門績效考核管理辦法
在建立IT 部門評估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT 部門在企業(yè)中的定位，一是采取何種方法進行評估。
IT 部門定位，IT 部門定位是整個評估體系建立的基礎(chǔ)。IT 部門應(yīng)是企業(yè)的服務(wù)中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運營，更應(yīng)該為整個企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務(wù)，并創(chuàng)造價值。
在定位的指導(dǎo)下，IT 部門的評估則要關(guān)注兩個方面的考核，一方面對日常運行維護質(zhì)量進行考核，一方面對IT 項目進行考核。
評估方法 IT部門定位的實現(xiàn)需要科學(xué)系統(tǒng)的方法，沒有方法的評價只可能導(dǎo)致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的信息部門定位是非常明確的，是企業(yè)的服務(wù)部門，但由于缺乏評估的方法，難以確定工作重點，被各業(yè)務(wù)部門所指使，導(dǎo)致捉襟見肘的局面。 建議IT 部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT 部門職責(zé)，根據(jù)IT 部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運行維護，一部分從事IT 規(guī)劃、IT 建設(shè)項目，這樣能方便業(yè)務(wù)部門找到專業(yè)人員，也利于IT 部門為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值。對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面進行評估。
IT 部門評價指標(biāo)的確定步驟：
1. 通過對企業(yè)使命、愿景、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)趨勢、機會、威脅、企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的分析，明確企業(yè)的目標(biāo)、定位和策略;并在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面分析關(guān)鍵成功因素。
2. 根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)定位，進行部門與關(guān)鍵成功因素相關(guān)性分析，并明確部門的成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。
在此需要說明的是IT 的評估指標(biāo)并不僅僅對IT 部門有效，而應(yīng)該對企業(yè)各部門都有相應(yīng)的要求，只有內(nèi)部和外部的共同努力才能保證IT 部門工作的有效開展。
同樣在明確各部門績效指標(biāo)的同時，還需要對IT 管理、服務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，只有明確IT 服務(wù)流程才能有效指導(dǎo)IT 人員的工作。流程設(shè)計一般可以分為不定期流程和持續(xù)性流程。
流程和績效的明確有助于信息部門提升信息化建設(shè)和應(yīng)用的效果，也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規(guī)范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評估的注意點
最后需要強調(diào)的是，評估體系的建立需要注意以下幾點：
第一，IT 評估體系的建立必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認可和全力支持，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。
第二，IT 評估的對象不僅僅是IT 部門，需要對企業(yè)所有部門的IT 工作職責(zé)進行明確和評估。
第三，推行評估體系，需要做大量的培訓(xùn)，讓所有部門了解該體系的目的、適用程序和方法等。
第四，切實做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。
找準(zhǔn)目標(biāo)和標(biāo)桿
內(nèi)部服務(wù)工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個工作的標(biāo)桿。
確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)桿
績效考核是部門工作中的極為重要的一項工作。支持部門由于沒有直接業(yè)績，考核變得很困難，同時，HR 部門也不會花很多精力為一個不能直接創(chuàng)造價值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這需要部門經(jīng)理在HR 的幫助下按照部門的具體業(yè)務(wù)制訂一套比較合理有效的績效考評體系。
績效考評體系最重要的是業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)效率、業(yè)務(wù)成本，同時要為未來的發(fā)展打下基礎(chǔ)。沒有明確的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部的IT 支持部門也無從定位自己的目標(biāo)和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這個要作為長期目標(biāo)來考慮。
內(nèi)部服務(wù)工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個工作的標(biāo)桿。例如，以國際、國內(nèi)同類型或相似的企業(yè)的業(yè)務(wù)效果作為近期的工作目標(biāo)參考，不斷向標(biāo)桿前進。有了標(biāo)桿，那么很多數(shù)據(jù)就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務(wù)滿意度等。這些具體的數(shù)字可以有效地實現(xiàn)明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準(zhǔn)確的范圍。
績效考核的作用
1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓(xùn)的依據(jù)
員工培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對員工的.短處進行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù)
企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平�？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？冃Э己诉�有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
員工績效考核方法
1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析
即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標(biāo);然后就要貫徹執(zhí)行;最后總結(jié)考核。
3、設(shè)計考核指標(biāo)體系，選擇合適的績效評價工具
結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素
完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn);盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結(jié)論酌情告知員工;在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。
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