it部門績效考核管理辦法是什么
相信很多的公司都想要實行績效考核的方案，但是大部分的it部門是很難實行績效考核制度的。下面為您精心推薦了it部門績效考核管理技巧，希望對您有所幫助。
it部門績效考核管理辦法
渴望評估
企業(yè)對IT部門的態(tài)度常常是非常矛盾的，一方面對IT充滿了無限的遐想，認為它能有效解決所有問題，對業(yè)務起到巨大的推動作用，因此對IT部門的員工有很高的期望;另一方面，在具體的IT工作中存在著巨大的障礙和風險，未達成預期效果的情況時常出現(xiàn)，IT投資往往會遇到“黑洞”，因此對IT懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。
案例中張童正是受到這樣問題的困擾：一方面業(yè)務部門對IT部門的依賴程度很高，一方面則對IT部門的工作常有抱怨;而IT部門面對這樣的局面卻難有依據(jù)來為自己的工作辯駁，成為業(yè)務部門攻擊對象，影響員工積極性。
也正是如此，建立一套系統(tǒng)規(guī)范的IT部門績效評估體系是許多企業(yè)最為迫切的任務之一，渴望評估也是許多IT主管的心聲。
如何評估
IT部門的工作技術性強，其考核角度的選擇和考核指標的量化確實非常困難。如何合理、真實地量化內部客戶的滿意度?開發(fā)維護人員的響應時間是否合理?業(yè)務部門和本部門評定是否都納入考核體系中，如何協(xié)調?IT項目中的考核如何開展?有效解決上述問題，需要建立一套科學的評估體系。
在建立IT部門評估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT部門在企業(yè)中的定位，一是采取何種方法進行評估。
IT部門定位，IT部門定位是整個評估體系建立的基礎。IT部門應是企業(yè)的服務中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運營，更應該為整個企業(yè)的發(fā)展提供服務。這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務，并創(chuàng)造價值。
在定位的指導下，IT部門的評估則要關注兩個方面的考核，一方面對日常運行維護質量進行考核，一方面對IT項目進行考核。
評估方法 IT部門定位的實現(xiàn)需要科學系統(tǒng)的方法，沒有方法的評價只可能導致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的信息部門定位是非常明確的，是企業(yè)的服務部門，但由于缺乏評估的方法，難以確定工作重點，被各業(yè)務部門所指使，導致捉襟見肘的局面。 建議IT部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT部門職責，根據(jù)IT部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運行維護，一部分從事IT規(guī)劃、IT建設項目，這樣能方便業(yè)務部門找到專業(yè)人員，也利于IT部門為業(yè)務部門創(chuàng)造價值。對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財務、客戶滿意、內部業(yè)務和員工學習創(chuàng)新四個方面進行評估。
IT部門評價指標的確定步驟：
1.通過對企業(yè)使命、愿景、產業(yè)結構、技術趨勢、機會、威脅、企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的分析，明確企業(yè)的目標、定位和策略;并在戰(zhàn)略的指導下從財務、客戶、內部業(yè)務和員工學習創(chuàng)新四個方面分析關鍵成功因素。
2.根據(jù)企業(yè)關鍵成功因素和部門職責定位，進行部門與關鍵成功因素相關性分析，并明確部門的成功因素和關鍵績效指標。
在此需要說明的是IT的評估指標并不僅僅對IT部門有效，而應該對企業(yè)各部門都有相應的要求，只有內部和外部的共同努力才能保證IT部門工作的有效開展。
同樣在明確各部門績效指標的同時，還需要對IT管理、服務流程進行梳理和優(yōu)化，只有明確IT服務流程才能有效指導IT人員的工作。流程設計一般可以分為不定期流程和持續(xù)性流程。
流程和績效的明確有助于信息部門提升信息化建設和應用的效果，也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規(guī)范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評估的注意點
最后需要強調的是，評估體系的建立需要注意以下幾點：
第一，IT評估體系的建立必須得到企業(yè)高層領導認可和全力支持，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。
第二，IT評估的對象不僅僅是IT部門，需要對企業(yè)所有部門的IT工作職責進行明確和評估。
第三，推行評估體系，需要做大量的培訓，讓所有部門了解該體系的目的、適用程序和方法等。
第四，切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。
找準目標和標桿
內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個工作的標桿。
確立業(yè)務目標和標桿
績效考核是部門工作中的極為重要的一項工作。支持部門由于沒有直接業(yè)績，考核變得很困難，同時，HR部門也不會花很多精力為一個不能直接創(chuàng)造價值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這需要部門經理在HR的幫助下按照部門的具體業(yè)務制訂一套比較合理有效的績效考評體系。
績效考評體系最重要的是業(yè)務目標、業(yè)務標桿、業(yè)務效率、業(yè)務成本，同時要為未來的發(fā)展打下基礎。沒有明確的企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和發(fā)展目標，內部的IT支持部門也無從定位自己的目標和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這個要作為長期目標來考慮。
內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個工作的標桿。例如，以國際、國內同類型或相似的企業(yè)的業(yè)務效果作為近期的工作目標參考，不斷向標桿前進。有了標桿，那么很多數(shù)據(jù)就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務滿意度等。這些具體的數(shù)字可以有效地實現(xiàn)明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準確的范圍。
具體數(shù)字如何確定
案例中，做好績效考評的幾個環(huán)節(jié)還需要改進。最重要的是明確目標。IT內部部門的業(yè)務目標到底是那些：技術支持、技術開發(fā)、業(yè)務咨詢、技術培訓?對企業(yè)的價值表現(xiàn)在哪些方面?了解了公司高層、業(yè)務部門對IT內部服務的總體要求之后，定義好大家公認的目標，就為具體的執(zhí)行打下了基礎，也為IT部門的發(fā)展指明了方向。
任何績效考評都必須落實到具體的工作和數(shù)字上來。這里面的內容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標桿的確立。先看資源配置，通過對其他標桿企業(yè)的考察，根據(jù)公司業(yè)務量和發(fā)展速度的具體情況，可以大致確立IT人員數(shù)量、預算規(guī)模;然后是業(yè)務效率，也就是勞動率，例如人均支持的產值、人均支持的PC臺數(shù)等等;再有服務質量，服務質量包括軟性的客戶滿意度調查，硬性的有IT系統(tǒng)的可用性、業(yè)務處理速度、宕機持續(xù)時間、項目實施等，可以按照客戶類型和服務類型進一步細分確定。這些數(shù)字可以通過日常IT部門的運行記錄統(tǒng)計而來。確定指標要循序漸進、滿足業(yè)務要求、符合業(yè)務和IT服務的發(fā)展規(guī)律。
另外一個重要的事情就是關注IT部門的長遠發(fā)展，主要體現(xiàn)在新技術的培訓、相關技能的培訓、新技術的引入、超前研究和開發(fā)等。這關系到IT部門可持續(xù)的發(fā)展能力。 有了上述數(shù)字，再按照當前的具體階段，對每類指標賦予不同的比重，就可以構成績效考評的指標體系了。每年對這個體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績效考評的成果。 對案例中張童的建議是，天上不會掉餡餅，也不會有魔術棒，要依靠自己部門的力量，根據(jù)公司的業(yè)務情況、自己部門的實際情況、參照標桿單位的情況，多多聽取業(yè)務部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結和優(yōu)化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對IT部門運營和發(fā)展有利的績效指標體系和考評辦法。
用KPI指標說話
長久以來，信息中心的績效指標能否量化的問題，不僅讓領導頭疼，就連身為信息中心人員也深感無奈，到底有沒有比較好的績效評估方法，可以明確衡量自己在公司的價值? 導入策略性績效指標系統(tǒng)
首先，我們針對傳統(tǒng)與策略性績效指標系統(tǒng)兩者之間進行分析比較。傳統(tǒng)的績效考核主要強調：1.以財務為導向，看重過去財務性結果及記錄。2.以部門及個人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據(jù)。4.采用上對下的垂直溝通方式，進行績效溝通。5.成本/產出/質量均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。
策略性績效指標系統(tǒng)則強調：1.以策略為導向，滿足顧客需求為前提。2.以創(chuàng)造公司整體價值最大化為考慮。3.以改善績效為前提，而非只強調績效考核結果。4.采用平行溝通模式，進行績效溝通。5.質量、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。
績效考核的作用
1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的`素質和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據(jù)
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù)
企業(yè)內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平�？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業(yè)內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
績效考核的涵義
績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。
員工績效考核體系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
【it部門績效考核管理辦法是什么】相關文章：
it部門績效考核管理辦法技巧12-07
部門績效考核方案11-11
員工績效考核管理辦法技巧11-28
銀行績效考核管理辦法技巧12-28
項目績效考核管理辦法技巧01-19
績效考核的管理辦法有哪些07-12
部門績效考核方案范本03-21
部門員工績效考核方案06-20
設計院績效考核的管理辦法12-18