企業(yè)績(jī)效考核失敗的主要原因
由于企業(yè)的績(jī)效考核的不合理性，很多人員的工資存在著不平等的現(xiàn)象，是什么原因?qū)е缕髽I(yè)績(jī)效考核出現(xiàn)問題呢?下面為您精心推薦了績(jī)效考核失敗的原因，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效考核失敗的主要原因
1、由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再?gòu)牟块T將目標(biāo)分解到個(gè)人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個(gè)基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測(cè)評(píng)與監(jiān)控。績(jī)效管理即是戰(zhàn)略過程中測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。 因此沒有基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績(jī)效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績(jī)效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績(jī)效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績(jī)效目標(biāo)，沒有業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動(dòng)地填寫由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個(gè)管理者的工作責(zé)任。
3、由于沒有高績(jī)效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績(jī)效考核，似乎績(jī)效考核只針對(duì)員工的，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎(jiǎng)金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動(dòng)績(jī)效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績(jī)效。
目前中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范或規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標(biāo)與戰(zhàn)略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面沒有規(guī)范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時(shí)髦的績(jī)效考核方法，結(jié)果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的績(jī)效考核一定要抓住上述提到的三個(gè)核心問題，即一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合并建立高績(jī)效的文化理念。這里我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，績(jī)效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對(duì)中層和員工的績(jī)效考核體系不可能真正的成功。
一個(gè)績(jī)效考核體系的真正成功同時(shí)需要加與在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)，我們的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績(jī)效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績(jī)效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。
績(jī)效考核的'概念
績(jī)效考核是對(duì)員工工作取得績(jī)效的確認(rèn)、評(píng)價(jià)、反饋和結(jié)果應(yīng)用的過程。績(jī)效，顧名思義指成績(jī)和業(yè)績(jī)，在實(shí)際工作中，含義更為廣泛，包括工作成績(jī)、工作態(tài)度和工作能力等。
績(jī)效考核是一個(gè)過程，它以員工的崗位說明書和工作計(jì)劃作為考核員工業(yè)績(jī)的依據(jù)，根據(jù)被考核者的職位不同，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在確認(rèn)被考核者的實(shí)際業(yè)績(jī)后，將不同職位的績(jī)效差異轉(zhuǎn)換成分?jǐn)?shù)或評(píng)語，同時(shí)，將考核結(jié)果反饋給被考核者，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用。
績(jī)效考核是企業(yè)管理不可缺少的職能，對(duì)企業(yè)來講，具有重大的現(xiàn)實(shí)管理意義。首先，績(jī)效考核是評(píng)價(jià)員工崗位稱職與否的重要工具，為企業(yè)提前發(fā)現(xiàn)不稱職的員工，實(shí)行事前控制做好準(zhǔn)備工作;其次，績(jī)效考核又是發(fā)掘人才的重要手段，通過它可以發(fā)現(xiàn)完成工作崗位工作能力有富余的員工，為企業(yè)更重要的工作崗位選拔后備人才;再次，績(jī)效考核為員工待遇的合理分配提供了依據(jù)，通過公平的考核，進(jìn)一步發(fā)揮分配的激勵(lì)作用。
績(jī)效考核的運(yùn)用方法
(一)如果考核結(jié)果與待遇掛鉤，就必須保證績(jī)效考核體系可靠
將考核結(jié)果和待遇聯(lián)系起來，績(jī)效考核將變成一個(gè)格外敏感的問題。如果績(jī)效考核結(jié)果不夠可靠而引起爭(zhēng)議，勢(shì)必會(huì)帶來矛盾沖突。
(二)考核結(jié)果與效益掛鉤，應(yīng)避免因環(huán)境變化而引起的考核結(jié)果失真現(xiàn)象
由于環(huán)境變化，被考核者的業(yè)績(jī)并不好，評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)也不高，但經(jīng)過努力，避免了因其他因素給企業(yè)造成的重大損失。這種情況下，應(yīng)適當(dāng)提高被考核者的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。反之，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變好，盈利頗豐，被考核者的評(píng)分自然也高，此時(shí)被考核者并沒有付出努力。這種情況下，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減少被考核者的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。
(三)考核結(jié)果與能力掛鉤，應(yīng)對(duì)被考核者提出培訓(xùn)計(jì)劃
當(dāng)被考核者通過績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)自己的工作能力、態(tài)度等方面存在不足，或與擬擔(dān)任的職位相比存在不足時(shí)，應(yīng)該對(duì)應(yīng)有一個(gè)提升能力的培訓(xùn)計(jì)劃，使被考核者在產(chǎn)生提高自身工作能力動(dòng)力的同時(shí)，更有提高自身工作能力的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和環(huán)境。
(四)考核結(jié)果與職務(wù)掛鉤，就應(yīng)當(dāng)建立能升能降的職務(wù)晉升機(jī)制
被考核者通過考核，證明是優(yōu)秀，就應(yīng)當(dāng)給以提升，從而進(jìn)一步鼓勵(lì)員工工作的積極性，保證人才作用的發(fā)揮。反之，如果考核結(jié)果不佳，證明被考核者的工作能力并不能滿足目前職務(wù)的需要，應(yīng)當(dāng)給予培訓(xùn)，并視培訓(xùn)結(jié)果來保留或下調(diào)其職務(wù)。
(五)考核結(jié)果的運(yùn)用，最根本是要激勵(lì)員工的工作積極性
不論考核結(jié)果是與待遇掛鉤、與能力掛鉤，還是與職務(wù)掛鉤，都要以調(diào)動(dòng)員工積極性作為根本思想。任何與該根本思想相違背的處理結(jié)果，都是不可取的。
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