程序員的績效考核方法技巧
有很多的公司員工都有經(jīng)歷過績效考核的步驟，所以很多的員工都會想知道績效考核的制度內(nèi)容。下面為您精心推薦了程序員績效考核技巧，希望對您有所幫助。
程序員績效考核方法
對研發(fā)人員的考核，建議不要過于強調(diào)結(jié)果，應(yīng)該注重對過程的關(guān)注。程序員這種腦力勞動，類似于研發(fā)考核，由于其工作性質(zhì)本身要求創(chuàng)造性，結(jié)果比較難于掌握，單純強調(diào)考核會打壓其本身的工作積極性，不符合客觀規(guī)律。
對他們的考核只要能確定他們是認真工作、努力工作、態(tài)度端正，一切圍繞目標開展就可以了。
企業(yè)績效考核方法
1、制定績效評估計劃。
為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時間。
2、確定評估的標準和方法。
(1)評估的標準�？冃гu估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。
企業(yè)績效考核程序
1、橫向程序
橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：
(1)制定績效考核標準。這是在績效考核時為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件�？冃Э己藰藴时仨氁月殑�(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因為那是對員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。
(2)實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據(jù)考核的目，績效考核可是全面的或局部。
(3)績效考核結(jié)果的分析與評定。績效考核的記錄需與既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結(jié)論。
(4)結(jié)果反饋與實施糾正�？冃Э己说慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。
2、縱向程序
縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序�？冃Э己艘话闶窍葘ζ鋵涌冃Э己耍賹χ袑涌冃Э己耍詈髮Ω邔涌冃Э己�。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：
(1)以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行績效考核�？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為(如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行的等)，員工個人的工作效果(如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等)，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)(如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等)。
(2)基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內(nèi)容既包括中層負責(zé)干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效(如任務(wù)完成率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等)。
(3)待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)(或董事會)，對公司這一最高層次進行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況(如利潤率、市場占有率等)。
企業(yè)績效考核常見誤區(qū)
一、將績效考核等同于績效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為績效考核就是績效管理的全部，認為做了績效考核就是做了績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。
如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識上的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
通常，只注重績效考核的管理者認為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現(xiàn)他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。
所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。
非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。嚴重點說他們是有點鉆了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。
我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關(guān)系，他們在績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價，認為只要方法改進就好了。
這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
二、角色分配上的錯誤
企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做�？偨�(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。
沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責(zé)任，但絕不是完全責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的.努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
所以那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)好人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
三、過于追求完美
追求完美是許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。
這種錯誤認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也不愿看到的。
其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。
所以，請拋棄你的完美的幻想吧，這個世界上沒有絕對完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃，持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
四、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
這種認識也與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，更多人不知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什么東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，也沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠之。
所以，必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。
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