財務(wù)總監(jiān)績效考核方法有哪些
每個職位的績效考核方案都各不相同，然而大部分的人都不清楚財務(wù)總監(jiān)的績效考核制度。下面為您精心推薦了財務(wù)總監(jiān)績效考核技巧，希望對您有所幫助。
財務(wù)總監(jiān)績效考核方法
績效考核的模式
集團公司下屬子公司的財務(wù)總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實體實質(zhì)上是母公司(聘任的決定權(quán)更多取決于母公司的財務(wù)總監(jiān))，子公司董事會只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財務(wù)總監(jiān)的工作就需要對子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財務(wù)總監(jiān)的考核主體。
SH模式
將子公司財務(wù)總監(jiān)完全等同于副總經(jīng)理，由子公司總經(jīng)理年初確定財務(wù)總監(jiān)的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由總經(jīng)理對標(biāo)打分，確定財務(wù)總監(jiān)的考核結(jié)果。這種模式實際是總經(jīng)理全權(quán)考核財務(wù)總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進財務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理工作，共同促進公司整體目標(biāo)的完成，不足之處在于財務(wù)總監(jiān)有可能為取悅總經(jīng)理，對母公司賦予的監(jiān)督職權(quán)不作為。
華為模式
子公司(地區(qū)部)財務(wù)總監(jiān)由集團財經(jīng)體系選派，子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)的遴選與考核無話語權(quán)。這種模式等于將子公司(地區(qū)部)財務(wù)總監(jiān)考核全部集中在總部財務(wù)部門和總部財務(wù)總監(jiān)，有利于加強總部對子公司(地區(qū)部)的監(jiān)管，不足處在于割裂了財務(wù)總監(jiān)與子公司(地區(qū)部)的利害紐帶。
中國WX模式
由母、子公司共同對子公司財務(wù)總監(jiān)進行考核，雙方各占50%的權(quán)重。考核結(jié)果70分以上為稱職。子公司考核部分類似于SH模式，母公司考核部分由母公司財務(wù)總監(jiān)給子公司財務(wù)總監(jiān)下達KPI，年末逐項對標(biāo)打分。中國WX模式實際是SH模式與華為模式的折中。
從子公司財務(wù)總監(jiān)工作應(yīng)雙向負(fù)責(zé)的特質(zhì)看，中國WX模式在理論上更嚴(yán)謹(jǐn)。但在實際操作中有一個問題需要考慮，就是兩大考核主體(子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān))的權(quán)重比例。不同發(fā)展階段、不同經(jīng)營狀況的子公司，財務(wù)總監(jiān)工作的重點是不一致的，譬如穩(wěn)健發(fā)展期的子公司，財務(wù)總監(jiān)更應(yīng)該致力于協(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營目標(biāo);管理粗放的子公司或陷于經(jīng)營困境的子公司，財務(wù)總監(jiān)可能需要更積極地履行監(jiān)督職能。也就是說，兩大考核主體對子公司財務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)應(yīng)有所側(cè)重，否則可能導(dǎo)致不能公正地評價其工作成績。
KPI設(shè)置
要進行績效考核，就必須設(shè)立KPI。KPI的遴選應(yīng)充分考慮子公司財務(wù)總監(jiān)的工作范圍與職責(zé)。財務(wù)總監(jiān)的工作范圍可大致分為三個領(lǐng)域：會計監(jiān)管領(lǐng)域、財務(wù)管理領(lǐng)域、相關(guān)管理領(lǐng)域。
會計監(jiān)管領(lǐng)域
�、賹ζ髽I(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一貫性等進行監(jiān)督，審核公司的財務(wù)報告;
②依法檢查公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實性和有效性，及時發(fā)現(xiàn)和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會(母公司)報告;
�、劢M織公司各項審計工作，主要是年度報表審計;
�、軐彾ü矩攧�(wù)機構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動、獎懲等事項。
財務(wù)管理領(lǐng)域
�、賹ζ髽I(yè)的財務(wù)活動的合法性、真實性、有效性等進行監(jiān)督;
�、谪�(fù)責(zé)制定財務(wù)政策，作出資本預(yù)算、計劃，進行風(fēng)險管理;
�、蹍⑴c內(nèi)控流程建設(shè)，審定公司的財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度;
④與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的大額支出事項;
�、輩⑴c審定公司重大財務(wù)決策，包括審定公司財務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營性、投融資計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。
相關(guān)管理領(lǐng)域
①新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的定價;
�、趯Χ聲�(母公司)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督;
�、酃局卮笸顿Y項目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等;
�、艽罅吭鰷p員工的計劃等;
�、輩f(xié)助總經(jīng)理完成經(jīng)營任務(wù)。
通過以上羅列，不難歸攏出子公司財務(wù)總監(jiān)對其考核主體——子公司(總經(jīng)理)和母公司(財務(wù)總監(jiān))——應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)、義務(wù)以及他在在考核期內(nèi)應(yīng)重點完成的工作。依據(jù)考核主體對子公司財務(wù)總監(jiān)具體工作關(guān)注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財務(wù)總監(jiān)下達KPI。以中國WX模式為例，下表為某子公司財務(wù)總監(jiān)承接的KPI。
績效與薪酬
子公司財務(wù)總監(jiān)和其他高管一樣大都實行年薪制。年薪分基本薪酬與績效薪酬兩部分，兩部分構(gòu)成比例由董事會確定(績效薪酬構(gòu)成比例一般不低于40%)�？偨�(jīng)理年薪由董事會根據(jù)經(jīng)營規(guī)模(收入、凈利潤等規(guī)模)確定，財務(wù)總監(jiān)年薪由總經(jīng)理和母公司共同確定，(實際操作中，副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的年薪一般為總經(jīng)理年薪的0.5-0.9倍，見表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月發(fā)放，績效薪酬根據(jù)年度績效考核結(jié)果一次性發(fā)放，只有考核達到規(guī)定的要求時績效薪酬才能兌現(xiàn)。
上述薪酬結(jié)構(gòu)在業(yè)界大同小異，但對子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)績效薪酬的兌現(xiàn)方式卻各有差異。仍以SH、華為和中國WX為例，SH設(shè)定子公司其他高管(含財務(wù)總監(jiān))的績效薪酬總和等于總經(jīng)理績效薪酬，中國WX設(shè)定子公司其他高管領(lǐng)取績效薪酬后的年薪總額不得超過總經(jīng)理年薪總額，華為子公司(地區(qū)部)財務(wù)總監(jiān)年終獎由總部財經(jīng)體系根據(jù)考核結(jié)果評定，與子公司(地區(qū)部)總經(jīng)理薪酬無關(guān)聯(lián)。
除了像華為這樣將財務(wù)機構(gòu)設(shè)置成獨立體系的情況外，實際上子公司財務(wù)總監(jiān)的薪酬與總經(jīng)理的薪酬大都是正向強相關(guān)的(如前所述的SH藥業(yè)和中國WX)。子公司財務(wù)總監(jiān)能拿到多少績效薪酬取決于三個因素：
�、倌瓿踉O(shè)定的績效薪酬額度;
�、谧陨淼目冃Э己私Y(jié)果;
③總經(jīng)理(子公司)的績效考核結(jié)果。
這三者中最關(guān)鍵的因素是第三項。這種薪酬體系體現(xiàn)了團隊對子公司業(yè)績負(fù)責(zé)的思想，有其科學(xué)性與合理性。
但如果設(shè)置一種極端情況，我們可以看出基于團隊理念建筑的財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的薪酬強相關(guān)模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經(jīng)理年度績效考核結(jié)果為0分，財務(wù)總監(jiān)績效考核為100分，財務(wù)總監(jiān)能拿到多少績效薪酬呢?
按照SH模式，財務(wù)總監(jiān)是0績效薪酬;按照中國WX模式，以表2數(shù)據(jù)測算，因財務(wù)總監(jiān)年薪不能超過總經(jīng)理，所以他的績效薪酬最多為5.4萬元(18-12.6)，是他目標(biāo)金額的42.9%。
在一些特殊情況下，如公司目標(biāo)不明朗、市場重大逆轉(zhuǎn)、不可抗力影響、總經(jīng)理能力欠缺等，都可能導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)績效優(yōu)于公司整體績效。在這樣的情況下，延續(xù)上述思路，會出現(xiàn)子公司財務(wù)總監(jiān)績效與薪酬脫節(jié)的情況。為了規(guī)避這一問題，筆者在中國WX模式的基礎(chǔ)上提出如下改良：按照子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)擁有的考核權(quán)重(如子公司權(quán)重為i，母公司權(quán)重為j，i+j=1)將子公司財務(wù)總監(jiān)的績效薪酬(M)拆分為兩部分iM和jM，iM由母公司根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)，jM由子公司兌現(xiàn)。jM兌現(xiàn)時需綜合考慮公司的經(jīng)營業(yè)績與財務(wù)總監(jiān)個人績效考核結(jié)果。
對子公司財務(wù)總監(jiān)采用何種績效考核模式、薪酬模式是母公司規(guī)范子公司管理、加強財務(wù)監(jiān)督的重要手段�；谧庸矩攧�(wù)總監(jiān)的特殊屬性，他宜于接受兩維(子公司與母公司)考核，以考核結(jié)果作為兌現(xiàn)績效薪酬的依據(jù)。具體操作中，子公司財務(wù)總監(jiān)的績效薪酬兌現(xiàn)既要體現(xiàn)團隊負(fù)責(zé)的理念，又要吻合其雙層身份的特質(zhì)，兼顧二者才有利于提升其績效考核與薪酬體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性。
企業(yè)績效考核的常見錯誤
害怕失敗
在許多考核者中，往往有一個固執(zhí)的懷疑——員工的績效考核結(jié)果不佳往往會對他們也產(chǎn)生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當(dāng)這一問題存在(它出現(xiàn)在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業(yè)內(nèi)部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。
判斷規(guī)避
很多人有一種天性，他們不情愿來“扮演法官”，并創(chuàng)建一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的`職業(yè)生涯。特別是在有可能需要做出負(fù)面評價意見時，這種情況更是容易發(fā)生。
一些建設(shè)性的評估技巧(如自我審查)的培訓(xùn)可能是有幫助的�？己苏弑仨氄J(rèn)識到——如果讓問題任其發(fā)展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業(yè)生涯造成更多的傷害。企業(yè)也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。
評估標(biāo)準(zhǔn)的不一致
不一致的審查和多重標(biāo)準(zhǔn)。一位經(jīng)理可能給某位雇員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經(jīng)理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應(yīng)得的分?jǐn)?shù)，期望這樣的分?jǐn)?shù)可能會增強員工的信心，并隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，沖突和士氣低落。)
企業(yè)績效考核的要素
第一、傳遞組織的價值觀和文化。
員工有時可能無法對組織的目標(biāo)有一個很清晰的了解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導(dǎo)，這一目標(biāo)可能無法實現(xiàn)�？冃гu估是一個非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時，就結(jié)果(組織尋求的目標(biāo))和過程(可接受的方法)而言，績效評估對于明確組織文化和行為準(zhǔn)則也是一個重要的方法。這種價值觀的傳播不僅僅針對企業(yè)內(nèi)部，同時還針對企業(yè)外部：組織各項和外部重要關(guān)聯(lián)性的評估。
第二、監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況。
有統(tǒng)計資料顯示：80%的企業(yè)戰(zhàn)略不成功，主要原因不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。評估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況，便于及時的采取措施，保證組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)。
第三、發(fā)現(xiàn)問題，尋找組織的績效改進點。
通過績效評估，便于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達到改善績效的目的。
第四、公平合理的評價與報酬員工。
績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進。公平合理的績效評價對組織內(nèi)成員非常重要。在此基礎(chǔ)之上的報酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。
第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。
績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去推進、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時不會主動、不太愿意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰(zhàn)。管理者在這個過程中將會提升自身的組織管理能力、溝通能力、計劃能力、監(jiān)控能力等基本管理技能;下屬將更為關(guān)注自已的績效，想辦法改善工作方法以達成更高的績效結(jié)果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。
第六、建立溝通與反饋的平臺。
績效評估是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個過程中，上下級不是在績效結(jié)果產(chǎn)生之后才進行評估，而是在這個過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發(fā)現(xiàn)問題，有利于組織內(nèi)部的信息交流。
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