關于公司管理的建議

到公司上班已接近一年時間了，在這段時間里無論是在工作上、知識上、經(jīng)驗上均學習到了不少東西，作為****的一員首先感謝領導給我提供了這樣一個好的工作平臺。在日常工作中，通過一些表面現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)公司目前確實在管理等方面存在著一點瑕疵，借著公司這次活動，我將部分不成熟建議敘述如下：

一、從大局方面考慮，公司整體上下除了董事長之外缺少一位統(tǒng)攬全局、承上啟下、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的總經(jīng)理。即使董事長不在，公司內(nèi)部的各項事務也能得到及時處理，讓各項工作照常運行�？偨�(jīng)理負責對公司內(nèi)的副總及各部門經(jīng)理(生產(chǎn)、銷售、工程、財務、亮化)進行監(jiān)督管理，董事長只負責監(jiān)管總經(jīng)理或者副總。這樣一來，在既不影響公司各項工作正常運轉的同時給董事長騰出更多的時間去辦理更加重要的工作。

當然，在這期間也有過一兩個人員擔任該職位，但是沒有起到好的作用，這期間的內(nèi)部原因不是很了解，但是通過一些表面現(xiàn)象，可能存在兩種情況：

1、該人員進入公司當時可能想將公司這個平臺管理好，但是，在自己還沒有正確了解公司、了解員工、列出詳細的整改實施計劃時，已被原先這種混亂的局面及瑣碎的工作所阻礙。我認為并不是說選擇一位總經(jīng)理就能立即改變已經(jīng)沉淀了近四年的局面，他應該有一段時間的適應期，這就像我們剛買新車一樣，他需要一段時間的磨合，磨合期之后要定期進行保養(yǎng)一樣，他在適應一段時間之后會不斷地拿出措施進行整改，如果措施不得當應作出相應的調(diào)整。然而，我發(fā)現(xiàn)我們公司的部分領導在還沒有過磨合期就已經(jīng)沒有原先的斗志、甚至相繼跳槽。高層人員的頻繁更換對我們企業(yè)來說損失的不僅僅是該人員這幾個月的工資，更多是它帶走了一部分人才、技術、客戶，同時，也大大降低了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、戰(zhàn)斗力，影響我公司在外部的聲譽。

2、該人員不是來與我們創(chuàng)業(yè)的，而是來破壞我們平臺的。他來之后，就靠著董事長賦予的權利，以權謀私，成為我們這個平臺的一只大碩鼠。因此，高層管理人員的入職前考察相當關鍵，磨合期的考核也是相當有必要。當然，如果該人員能夠經(jīng)得住考察，就應該做到用人不疑疑人不用，讓其才華發(fā)揮到極點;如果該人員才能平平，不能勝任，當斷則斷，立即更換人員。

二、公司內(nèi)部的管理制度混亂，缺乏執(zhí)行力。目前公司的各項規(guī)章制度確實不少，為什么我們卻遲遲走不上正規(guī)呢?我想是因為我們的很多制度存在朝令夕改的問題，今天出的制度，明天換了領導，又重新制定制度公布。前期的制度還沒有在公司內(nèi)部得到好的執(zhí)行，新的制度再出臺就難免會影響下面的執(zhí)行力，甚至沒有執(zhí)行可言。

首先，我們應該將我們的制度系統(tǒng)化、規(guī)范化、實際化，并將該制度重新編訂到我們的員工手冊，不論是新老員工每人一份，我們可以通過不定期的考試，來讓每位員工熟知自己應有的義務和權利，考試結果和工資績效相掛鉤。

其次，我們應該定崗、定人、定責任，明確各分管副總的職責、明確各部門的職責、明確各部門經(jīng)理的職責、明確個員工的職責，讓公司上下每個人都能明確自己到底該做什么，該對什么事情負責，避免工作中的推諉扯皮。我們不能再眉毛胡子一把抓了，“能干的人累死，不能干的人閑死”、“能干的出錯多、挨罵多”的情況應該結束了。領導在詢問某一事件時，直接找相關責任人即可，沒有必要今天問這個員工，明天問那個員工，弄得大家都在忙同一件事，而同一件事卻誰也做不好，最好只能說是一群笨蛋。

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