建筑精細化管理總結

精細化管理是源于發(fā)達國家的一種企業(yè)管理理念，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的管理模式，是一種最大限度降低管理成本的管理方式。正是因為精細化管理具有諸多優(yōu)點，2012年3月份，國務院國資委全面開展了管理提升活動，計劃用兩年時間，加快推進中央企業(yè)管理方式由粗放型向集約型、精細化轉變，全面提升國有企業(yè)管理水平。筆者結合自身工作實際，淺談建筑施工企業(yè)的精細化管理。

一、精細化管理的重要性

1、精細管理是企業(yè)做強做優(yōu)，提升整體競爭力的要求

改革開放三十多年來，我國經濟迅猛增長，經濟總量世界排名大幅前進，目前已經成為世界第二大經濟體。與此同時，我國企業(yè)的實力也顯著增強，進入世界500強的企業(yè)逐年增多。2011年我國共有69家企業(yè)上榜，僅次于美國，創(chuàng)下年度入圍數量歷史紀錄。其中，中國石化、中國石油和國家電網分別位列第5、第6和第7位，工程建設領域的中國中鐵、中國鐵建、中建、中交、中冶赫然在列。然而，500強企業(yè)排名是以企業(yè)營業(yè)收入作為排序標準，并不能完全反映企業(yè)的管理水平。所以我國國有的企業(yè)雖然規(guī)模很大，但管理水平跟不上，創(chuàng)新能力不強，盈利水平較低，普遍存在大而不強的問題。所以，全面推進精細化管理，是目前我國企業(yè)、特別是國有企業(yè)增強核心競爭力、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的現實需要。

2、精細管理是企業(yè)轉變方式，提升發(fā)展質量的需要

目前，建筑行業(yè)快速發(fā)展的國家宏觀經濟形勢已經發(fā)生了較大變化，勞動力、原材料等生產要素成本急劇升高，基礎設施建設速度放緩，企業(yè)很難再持續(xù)實現高增長。同時，諸多施工企業(yè)自身責任界線不清晰，執(zhí)行過程乏力等一些深層次的問題，導致該賺的錢沒賺到、不該流失的效益白流失、虧損項目治而不止、安全質量事故時有發(fā)生。這種形勢下，只有加強精細化管理，扎扎實實地解決企業(yè)管理中存在的矛盾和問題，才能抵御市場波動風險，提高經濟效益，提升發(fā)展質量。

3、精細管理是企業(yè)提升實力，確保長久發(fā)展的必然要求

精細化管理既是一種先進的管理方式，也是一種先進的管理文化，企業(yè)文化管理是精細化管理的升華，是增強員工對精細化管理認同的必要條件，是提高精細化管理制度執(zhí)行力的保證。精細化管理講求的是精益求精、追求卓越，所以施工企業(yè)必須通過精細化管理，把企業(yè)的文化理念、價值追求融入到企業(yè)管理制度、管理標準和管理方案中，按照“精、準、嚴、細”的要求，明晰崗位設置和考核標準，以嚴密的制度規(guī)范、精細化的操作、嚴格的考核，促進企業(yè)各項工作規(guī)范受控，并通過持續(xù)改進，不斷提升企業(yè)管理水平。

二、精細化管理的實施途徑

精細化的實施就是要重細節(jié)、重過程、重具體、重落實、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。

1、精細化的指導思想和重點

精細化工作的指導思想就是以“事事有目標、責任有崗位、操作有標準、過程有監(jiān)控、結果有考核、獎罰有依據、懲處要及時”為原則；以完善制度、優(yōu)化流程、細化標準、全員考核為重點，運用科學的管理工具和方法，分階段、抓重點、循序漸進推進，使其覆蓋全員、全過程、全體系，不斷提升企業(yè)經營管理質量和水平。

2、精細化管理的具體實施

精細化管理必須分階段分步驟實施，不能一蹴而就，否則欲速則不達。精細化的實施可分為三個階段，兩年內達到管理升級的目標。

第一階段，宣傳指導，明確重點（4個月）。各職能部門依據本部門管理職責，抓好企業(yè)管理中存在的關鍵問題，梳理、明確推進精細化管理的重點工作、責任崗位、支持文件、業(yè)務流程、風險識別及防控、工作表單、工作目標、考核評價等事項，為有效推進精細化管理奠定基礎。

各部門要利用系統內部會議及專項檢查等形式宣貫指導，確保精細化管理工作落到實處，深入推進精細化管理工作開展。

第二階段，有效實施、定期評估（1年半）。各部門應結合項目管理認證、專項檢查、不定期抽查等形式，加強跟蹤和指導，發(fā)現問題及時優(yōu)化和改進，確保方案有效實施，并分階段對各單位執(zhí)行情況進行總結評價，審查驗收階段性工作成果。

第三階段，總結考核，固化成果（2個月）。全面總結精細化管理取得的成績，明確改進目標及改進措施，不斷汲取管理中的先進經驗，固化經實踐檢驗、執(zhí)行有效的成果，摒棄與現代企業(yè)管理不相適應的部分，研究制定新的精細化推進重點。

3、加強精細化管理推進的考核

為促進精細化管理各項任務目標的落實，必須明確每一項重點業(yè)務的責任崗位、工作目標，考核評價小組結合經營績效考核、

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建筑精細化管理總結 [篇2]

1 概論

精細化管理是社會分工的精細化，管理責任的具體化、明確化。精細的境界就是將管理的規(guī)范性與創(chuàng)新性最好的結合起來，具有把企業(yè)引向成功的功能和可能。精細管理的方法是把復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化。運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，組織管理各單元精確、高效、協同和持續(xù)運行。

國內精細管理工程創(chuàng)始人劉先明自2001年提出精細化管理以來，很多企業(yè)都陸續(xù)開始推行精細化管理，中鐵十二局三公司從2011年開始推行精細化管理，是工程建設行業(yè)較早推行精細化管理的企業(yè)。以公司各部門聯合制定的《精細化管理制度匯編》（以下簡稱《制度匯編》）為綱，堅持以精細化管理體系建設為基礎，以質量管理為核心，以現場管理和過程控制為重點，以標準化的工程建設為目標，對各分部分項工程以高標準驗收，將建設工程管理工作中的每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟、每一項工作做精、做細，全面提升建設工程管理水平，最大限度地為提高公司的經濟效益服務。

2 精細化管理實施的過程

隨著工程建設市場的競爭日趨激烈，按常規(guī)的施工方法和管理體系工程經濟效益會越來越少。一個好的經濟效益是企業(yè)發(fā)展的根本，在如今的工程建設市場環(huán)境下，企業(yè)改革迫在眉睫。

2.1制定精細化管理制度

2017年年底，公司在主管領導及各部門領導參與下制定出《制度匯編》。精細管理內容涉及技術施工管控、物資采購管控、設備租賃管控、臨建標準管控等多個方面。針對施工中效益流失明顯的環(huán)節(jié)制定詳細的內容，并細化分解每一個決策、目標、任務、計劃，使之落實到項目組織機構中的職能和崗位，企業(yè)管理體系健全，責權利明確到人。例如《制度匯編》中的“隧道超挖、材料超耗控制考核辦法”，建立明確的考核組織機構、考核崗位及責任人，根據以往施工統計隧道按照圍巖級別、 初期支護類型將隧洞分為三個類別，每一類別都對應噴射混凝土和二襯混凝土的允許超耗率，制定超挖、超耗控制考核要求和標準，計算實際超耗率=（Σ實耗工程數量-Σ設計工程數量）/Σ設計工程數量，超耗率考核指標=Σ（各類隧道設計工程數量/設計工程總數量×各類隧道超耗率最大限值），超耗比=（實際超耗率-超耗率考核指標）/超耗率考核指標等，將考核內容制作成精細化管理報表。建立考核標準，制定考評體系和獎罰機制，明確崗位獎罰標準。

2.2 精細化管理實施過程

中鐵十二局三公司通過管理手段的摸索創(chuàng)新建設標準化工程,不維持現狀,不滿足現有成績,通過觀念更新,管理手段創(chuàng)新, 在實踐中應用，在管理模式和機制上有所突破，實現了對建設工程過程的有效控制，達到了節(jié)約成本、創(chuàng)譽創(chuàng)效的目的。

1、學習精細化管理

公司將《制度匯編》經過幾次修改完善，形成第一手精細管理內控制度，但這僅僅停留在紙面上。制度可行與否關鍵在于施工實踐的檢驗，但真正做到精細化管理需要先從思想上轉變原來粗獷的管理模式。2011年年初公司工作會上，公司開始重點、全面推行精細化管理。各個項目部的參會人員認真學習、領會精細化管理的精髓，回到項目上進一步組織項目部全體成員學習精細化管理，嚴格劃分每個員工崗位,細分責任,指導員工理解自身職責所在,從而達到崗位職責明確、制度健全,員工有章可循,按章辦事,提高工作質量和效率。

2、實施精細化管理

從思想上對精細化管理進行消化后，開始實施精細化管理，這是很關鍵的一步，重在怎樣落實精細化管理，實施的好與壞決定著精細化管理的成敗。這個過程是一種對戰(zhàn)略和目標分解細化和落實的過程，讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。精細化管理的實施主要是體現在每個崗位上要做精做細，各考各評，不橫向攀比，考評與績效相結合可以提高員工的責任心和主觀能動性。員工整體素質的提高就會使企業(yè)管理上升一個層次。 一個建筑施工企業(yè)不是靠偷工減料出效益，而是要向管理要效益。新建項目從上場之初就要切實做好圖紙會審、到場設備清查等基礎工作。施工過程中把握住關鍵問題所在，對突出的問題，抓住重點進行精細管控。中鐵十二局三公司每年完成隧道施工任務約50~60km，2011年以前，據不完全統計，僅在初支噴射混凝土和二襯混凝土方面超耗就達1億元左右。在實施精細化管理過程中，抓住關鍵環(huán)節(jié)，從圍巖開挖后沉落量大小、開挖爆破炮孔布置、水壓爆破施工技術入手，每循環(huán)作業(yè)都收集測量、量測數據并逐一進行分析，每幾個循環(huán)進行一次爆破開挖參數的修正調整，根據巖變我變的思想，確定合理預留沉降量和開挖輪廓線，最終達到減少超挖、節(jié)約材料消耗、降低施工成本的目的。精細化管理的成效最終是通過精細化報表的數據體現出來的。如下表所列，這是比較典型的幾個項目，總結了近幾年來初支噴射混凝土和二襯混凝土超耗率的統計，從這個表中數據可以看出這些項目在施工過程中堅持施行精細化管理都取得了明顯成效。為了確保上報數據的真實性，公司采取雙重保證措施，一是公司紅頭文件約束及精細化獎罰條款的制約措施，二是公司成本中心定期到項目上進行成本核算并與上報的數據對比分析，對虛假數據及時糾正的措施。從表中可以看出XX高速項目前一年比后面兩年的噴射混凝土超耗率小很多，很顯然第一年上報的數據是胡編亂造的，公司及時采取措施，對項目相關責任人進行處罰得以糾正。

部分項目隧道混凝土超耗率統計

3、考評精細化管理

為使精細化管理順利推行開，并確保上報數據的準確性，必須建立科學的考評體系，完善的獎罰制度。通過量化考核，獎罰嚴格落實到每個部門、每個崗位責任人身上。考評要全員參與，做到“公平、公正、公開”，多勞多得，少勞少得，這樣才能調動大家的積極性，增強責任感。前面提到的 “超耗比”就是一個混凝土超耗控制的考評指標，公司每年根據“超耗比”的大小對應獎罰標準對項目進行獎罰，項目再依據獎罰標準對各崗位責任人進行獎罰。

3 精細化管理總結及下一步精細管理方向

精細化管理就是把管理做精做細，但不能理解成面面俱到。做精是追求最佳、最優(yōu)的結果或方式，做細就是把工作做細，管理做細，流程管細。如果面面俱到，可能面面都不能做到位，從而誤解了精細化管理的含義，起不到好的效果。

目前，工程建設施工還沒有一套成熟、完善的精細化管理運營系統，中鐵十二局三公司也算是剛剛起步，雖初見成效，但還需要進一步摸索，不斷積累經驗。下一步公司還將針對施工中的其他一些問題推行精細化管理，例如墊石錨栓孔精確定位和孔徑尺寸的預留，鋪架速度的提升等。把握工程建設施工中效益容易流失的環(huán)節(jié)，搞好精細化管理會給企業(yè)帶來顯著的經濟效益。

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