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新加坡企業(yè)管理學(xué)習(xí)考察報(bào)告
一、新加坡國有企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)的主要特點(diǎn)
新加坡國有企業(yè)給我們總體印象有四個(gè)方面：一是國有經(jīng)濟(jì)在國家經(jīng)濟(jì)總量中占有一定份額，在關(guān)系國家安全和重要經(jīng)濟(jì)利益、國內(nèi)尚處于業(yè)務(wù)壟斷狀態(tài)、為公眾提供基本服務(wù)等關(guān)鍵領(lǐng)域扮演控股和主導(dǎo)角色。二是國有企業(yè)往往都是大而強(qiáng)的企業(yè)。在新加坡10家規(guī)模最大的企業(yè)中，淡聯(lián)企業(yè)占7家。新加坡航空公司、星展銀行、新加坡電訊、港務(wù)集團(tuán)、新加坡電力等都是國際知名的一流企業(yè)。三是具有較高的盈利水平。淡馬錫在成立以來的32年中，對(duì)股東的年均回報(bào)率一直保持在18%以上，有的年份甚至達(dá)到33%。四是具有較好的口碑和較強(qiáng)的影響力。在新加坡，沒有人說國有企業(yè)搞不好，一些民營(yíng)企業(yè)都怕淡馬錫拋售他們的股票。新加坡國有企業(yè)之所以能夠取得較好的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵是從實(shí)際出發(fā)，形成了具有自身特色、較為有效的企業(yè)管理和資本運(yùn)營(yíng)的路子。其特點(diǎn)歸納為以下十個(gè)方面：
�。ㄒ唬� 體制構(gòu)架：政企分離、政資分離。
新加坡政府對(duì)國有企業(yè)的管理，主要是通過政府控股公司這一中間層次進(jìn)行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡馬錫控股（私人）有限公司、政府投資有限公司（GIC）、新加坡科技控股公司(STC)、國家發(fā)展部控股公司等4家。這4家控股公司在職能上有所分工：淡馬錫主要進(jìn)行直接投資；政府投資有限公司主要管理政府的外匯儲(chǔ)備，其功能比較接近于一個(gè)投資基金的管理公司；新加坡科技控股公司主要管理國防和科技領(lǐng)域的政府公司；國家發(fā)展部控股公司主要是管理一些法定機(jī)構(gòu)。其中，淡馬錫的規(guī)模與影響最大，總資產(chǎn)達(dá)到1290億新元，淡聯(lián)企業(yè)對(duì)新加坡GDP的貢獻(xiàn)率達(dá)到13.5%，淡聯(lián)上市公司的市值占新加坡上市公司總市值的25%左右。
政府控股公司的主要職責(zé)：一是充當(dāng)隔離層和保護(hù)層，使企業(yè)免受不必要的政治干預(yù)，實(shí)現(xiàn)政企分開；二是對(duì)所有權(quán)進(jìn)行專業(yè)化管理，如提供比政府專業(yè)部門更有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)和實(shí)行完善的財(cái)務(wù)紀(jì)律；三是協(xié)調(diào)政府管理國有企業(yè)的有關(guān)政策，防止各部門之間政策相互矛盾；四是督促下屬公司和企業(yè)執(zhí)行上級(jí)的指示和決策，保護(hù)所有者利益不受侵害。這種管理體制較好地實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)分離：一是政企分離。政府不直接管理國有企業(yè)，而是由政府控股公司代表國家持有國有企業(yè)股權(quán)并行使股東權(quán)利。二是公共管理與產(chǎn)權(quán)管理的分離，政府相關(guān)部門行使公共管理的職能，控股公司行使產(chǎn)權(quán)管理職能。
政企分開，政府不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是新加坡政府管理國有企業(yè)的鮮明特點(diǎn)。作為淡馬錫百分之百的“控股者”，新加坡財(cái)政部在淡馬錫治理框架中的職責(zé)主要是：任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經(jīng)理；審閱淡馬錫控股每年提交的財(cái)務(wù)報(bào)告；召集與淡馬錫控股或其管理的相關(guān)聯(lián)公司的會(huì)議，討論公司的績(jī)效和計(jì)劃；參與淡馬錫在某個(gè)關(guān)聯(lián)公司股份的并購、出售決策。除此之外，財(cái)政部不參與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策和管理。例如，新加坡航空公司購買飛機(jī)、經(jīng)營(yíng)航線不需征求政府的意見，完全自主決定。政府也不給淡馬錫下達(dá)非商業(yè)化的任務(wù)；若下達(dá)，財(cái)政部會(huì)專門撥給款項(xiàng)。政府作為產(chǎn)業(yè)政策的制定者，當(dāng)改變政策給企業(yè)造成不利影響時(shí)，政府會(huì)采取相應(yīng)措施。例如，淡聯(lián)企業(yè)新加坡電信上市后，政府把電信行業(yè)對(duì)外開放的時(shí)間由原定的2017年提前到2000年，為此，政府對(duì)新電信公司股東補(bǔ)償了幾十億新幣。淡馬錫CEO何晶評(píng)價(jià)：淡馬錫企業(yè)之所以能夠茁壯成長(zhǎng)，是因?yàn)檎桃獾貙?shí)行無為而治政策，不干預(yù)這些公司在經(jīng)營(yíng)上的種種決定。
�。ǘ┢髽I(yè)目標(biāo)：股東利益最大化。
無論是淡馬錫控股還是淡聯(lián)企業(yè)，他們的目標(biāo)非常明確，就是股東利益最大化�！暗R錫憲章”（公司章程）規(guī)定，“公司作為成功企業(yè)的積極投資者與股東，致力于股東長(zhǎng)期價(jià)值的不斷增長(zhǎng)”。淡馬錫的所有投資都只用一個(gè)指標(biāo)衡量，即投資回報(bào)率，在公司內(nèi)部也被稱為股東回饋計(jì)劃(TSR)，在項(xiàng)目選擇及決定資金投向問題方面都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。我們所接觸的新加坡國有企業(yè)，董事會(huì)談得最多的是“實(shí)現(xiàn)股東利益最大化”，“讓所有股東享有最可觀的長(zhǎng)期投資收益”。可以說，股東利益最大化既是新加坡國有企業(yè)的唯一目標(biāo)，也是企業(yè)董事會(huì)一種強(qiáng)烈的價(jià)值理念。誠如淡馬錫董事長(zhǎng)丹那巴南所指出的，“正是一種為股東謀求最大回報(bào)率的激情讓淡馬錫一直保持了高速增長(zhǎng)，而這也是淡馬錫在未來長(zhǎng)期發(fā)展的最重要?jiǎng)恿Α薄?/p>
（三）企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)：遵循商業(yè)化原則，優(yōu)進(jìn)劣退。
淡馬錫在資本運(yùn)營(yíng)上完全是商業(yè)化的模式，項(xiàng)目選擇及決定資金投向都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。為了確保盈利，進(jìn)行投資時(shí)，公司及其子公司都有選擇項(xiàng)目的自主權(quán)。任何投資項(xiàng)目都要經(jīng)過事先評(píng)估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國家需要，政府有關(guān)部門提出要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應(yīng)補(bǔ)償，公司才予以接受。如果子公司發(fā)生虧損以至于資不抵債，則會(huì)被破產(chǎn)關(guān)閉。運(yùn)作方式主要利用產(chǎn)權(quán)投資，通過對(duì)企業(yè)實(shí)施參股、控股、買賣企業(yè)有價(jià)證券和使子公司上市等方式，在國內(nèi)及世界各地從事投資和控股公司的多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
淡馬錫按照優(yōu)進(jìn)劣退原則，對(duì)其在國內(nèi)外眾多公司的股權(quán)不斷進(jìn)行調(diào)整。一是保留有戰(zhàn)略意義公司的股權(quán)（絕對(duì)控股或相對(duì)控股），如新加坡電信、新加坡航空公司、新加坡港務(wù)集團(tuán)和新加坡能源。二是繼續(xù)擁有“關(guān)鍵資源”項(xiàng)目的股權(quán)，如水、能源、天然氣設(shè)施，以及航空和海港；繼續(xù)保留與下一步跟進(jìn)有關(guān)的行業(yè)、項(xiàng)目中所擁有權(quán)益。三是脫售或逐步退出那些與發(fā)展戰(zhàn)略“不再相關(guān)或沒有國際發(fā)展?jié)摿Α钡臉I(yè)務(wù)、沒有戰(zhàn)略意義的投資項(xiàng)目。自1985年以來，淡馬錫控股出讓了大約40家公司的全部股權(quán)和25家公司的部分股權(quán)。在目前淡馬錫1030億新元投資組合中，通訊與傳媒占33%，金融服務(wù)占21%，交通與物流占17%，基礎(chǔ)設(shè)施與工程占10%，能源與資源占8%，物業(yè)占8%，生物制藥及其他占3%。淡馬錫未來五年的投資重點(diǎn)將集中在三個(gè)主要領(lǐng)域：一是具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如水源及通訊業(yè)；二是參與高風(fēng)險(xiǎn)但有成長(zhǎng)潛能的行業(yè)，如生命科學(xué)；三是培育以新加坡本土為業(yè)務(wù)基地的知識(shí)密集型企業(yè)。
�。ㄋ模┕局卫斫Y(jié)構(gòu)：在明確責(zé)任和有效制衡的基礎(chǔ)上形成總裁負(fù)責(zé)的機(jī)制。 以淡馬錫為代表的新加坡國有企業(yè)的治理機(jī)制，既借鑒了英美制國家公司治理的做法，又結(jié)合自身實(shí)際有所創(chuàng)新，較好地破解了國有企業(yè)難于管理、低效運(yùn)行的難題。其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是重視發(fā)揮外部董事的作用。無論是國有獨(dú)資還是國有控股，淡聯(lián)企業(yè)均設(shè)有董事會(huì)。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小、營(yíng)運(yùn)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)復(fù)雜性、廣泛性、多元性等，董事會(huì)成員為7～15人，由股東單位的人員、管理層的代表和獨(dú)立董事三方面人員構(gòu)成。淡馬錫及一級(jí)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中的管理層代表只有總裁1人作為執(zhí)行董事，其他高管人員均不進(jìn)入董事會(huì)。一級(jí)淡聯(lián)企業(yè)全資擁有的二、三級(jí)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中，管理層的代表有多于1人甚至超過半數(shù)的情況。淡馬錫及一級(jí)淡聯(lián)企業(yè)的董事會(huì)中，獨(dú)立董事均超過半數(shù)。各級(jí)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中約有600多個(gè)關(guān)鍵性董事職位（擔(dān)任提名、審計(jì)、薪酬等委員會(huì)主任職務(wù)）是由獨(dú)立董事承擔(dān)的。這反映出淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)極其重視董事會(huì)的獨(dú)立性。他們認(rèn)為，這可以使董事會(huì)獨(dú)立于管理層作出自己的判斷。二是十分重視公司總裁作為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主角的作用。在選聘上，通過全球市場(chǎng)化招聘和高薪激勵(lì)的方式，讓世界級(jí)的管理精英擔(dān)當(dāng)重任。新加坡的國有企業(yè)，董事長(zhǎng)是不坐班的。在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，總裁有職有權(quán)，是企業(yè)的實(shí)際負(fù)責(zé)人。正是因?yàn)榭偛脤?duì)企業(yè)發(fā)展的作用非常大，董事會(huì)最重要的任務(wù)之一就是仔細(xì)地觀察、評(píng)價(jià)已選聘的總裁，必要時(shí)及時(shí)地更換。一些大型淡聯(lián)企業(yè)如星展銀行、�；瘦喆�，都曾發(fā)生總裁任職一年多即被更換的情況。為做到及時(shí)更換總裁，淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)基本上都制定了總裁繼任計(jì)劃，一般要有3名后備人選。三是重視董事會(huì)與管理層的溝通。淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)的董事一致認(rèn)為，董事會(huì)、董事長(zhǎng)與管理層、總裁密切配合與溝通，是企業(yè)健康發(fā)展的必備條件。管理層為董事會(huì)無保留的提供足夠的信息資料、履行職責(zé)的情況報(bào)告、必要的組織和人力資源，真誠地配合董事會(huì)開展工作。董事會(huì)決定公司的戰(zhàn)略走向等重大決策，與管理層充分協(xié)商，聽取管理層的意見。一般情況下，管理層成員要列席董事會(huì)和常務(wù)委員會(huì)等會(huì)議，并有義務(wù)回答董事提出的問題。每年專門召開1～2次董事會(huì)與管理層的溝通會(huì)，選擇一些題目進(jìn)行交流。每一位高管人員和部門經(jīng)理，可隨時(shí)與董事會(huì)、專門委員會(huì)和董事溝通而不需層層報(bào)批。淡馬錫董事會(huì)還定期聽取部門經(jīng)理的工作匯報(bào)。董事長(zhǎng)與總裁是董事會(huì)與管理層溝通的主要橋梁。董事長(zhǎng)與總裁兩人每周當(dāng)面溝通已形成制度。四是獨(dú)立董事真正獨(dú)立，主要對(duì)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。股東與企業(yè)之間的利益關(guān)系按法律辦事，并不取決于股東及其代表的意愿，從而有效地避免了股東之間的利益及其與公司利益之間的矛盾。
�。ㄎ澹┏鲑Y人與所出資企業(yè)之間的關(guān)系處理：既做“積極股東”，又保持“一臂距離”。
淡馬錫作為淡聯(lián)公司的出資人，對(duì)淡聯(lián)企業(yè)實(shí)行有所為、有所不為的運(yùn)作管理模式。有所為就是要做“積極股東”，為旗下公司的穩(wěn)健發(fā)展做出努力，幫助這些公司塑造核心能力；有所不為就是不干預(yù)所屬企業(yè)的日常運(yùn)作，與所出資企業(yè)保持“一臂距離”。淡馬錫不直接介入下屬淡聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策，而是通過股權(quán)紐帶關(guān)系對(duì)董事及其高管人員的任免向董事會(huì)施加影響，進(jìn)而通過加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督和管理。一方面，淡馬錫通過持股或出售股權(quán)體現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)方向；另一方面，淡馬錫作為股東積極參與其全資、控股企業(yè)的治理，派其高管人員進(jìn)入旗下公司的董事會(huì)參與決策。同時(shí)淡馬錫刻意避免參與各個(gè)公司的日常經(jīng)營(yíng)和各項(xiàng)商業(yè)決策，使得淡馬錫旗下的企業(yè)能夠充分地依據(jù)正確的商業(yè)原則開展業(yè)務(wù)。正如何晶所說，淡馬錫作為一名積極的股東，“真正能夠幫助旗下企業(yè)組成高素質(zhì)、深具商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、也包含多方面經(jīng)驗(yàn)的董事會(huì)。除此之外，淡馬錫把對(duì)旗下企業(yè)的工作重點(diǎn)放在建立企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并爭(zhēng)取持久盈利增長(zhǎng)等宏觀工作上”。
�。┢髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：預(yù)防、控制、監(jiān)督和危機(jī)處理機(jī)制共同發(fā)揮作用。 新加坡各類企業(yè)都很重視風(fēng)險(xiǎn)管理。作為一個(gè)專業(yè)投資者，淡馬錫控股公司有一整套的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在風(fēng)險(xiǎn)管理理念上，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬平衡，“不冒風(fēng)險(xiǎn)失去機(jī)會(huì)，過于冒風(fēng)險(xiǎn)后果嚴(yán)重”；強(qiáng)調(diào)全員控制，“風(fēng)險(xiǎn)管理不只是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的事，而是每一個(gè)員工的事”；強(qiáng)調(diào)信息公開的作用，“充分公開了，出了問題免除責(zé)任，不充分公開，即使解決了問題，也是要問責(zé)的”；強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性、系統(tǒng)性，其中包括考慮到非企業(yè)因素造成的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制上，突出風(fēng)險(xiǎn)的“四個(gè)環(huán)節(jié)”與“六個(gè)關(guān)鍵因素”。四個(gè)環(huán)節(jié)包括：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；確定風(fēng)險(xiǎn)處理的優(yōu)先級(jí)；提出減少、轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃與責(zé)任制；實(shí)施計(jì)劃。六個(gè)關(guān)鍵因素：一是正確的企業(yè)決策，決策之前要充分考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)，決策后要制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)政策；二是人員管理，包括自上而下制定標(biāo)準(zhǔn)，為風(fēng)險(xiǎn)管理分配責(zé)任，確定風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，任命審計(jì)員，培訓(xùn)員工，建立分權(quán)與開放的企業(yè)文化；三是流程管理，對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施認(rèn)證管理系統(tǒng)；四是分散風(fēng)險(xiǎn)，要求供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和安全負(fù)責(zé)；五是監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)量、預(yù)警和審計(jì)；六是購買保險(xiǎn)。在危機(jī)處理方面，有一套完整的危機(jī)預(yù)警、處理和善后的機(jī)制，有的企業(yè)還建立了危機(jī)處理委員會(huì)以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。2000年新加坡航空公司在臺(tái)灣發(fā)生“1031”空難后，立即啟動(dòng)危機(jī)處理機(jī)制，包括CEO公開道歉和支付超額賠償金，樹立了負(fù)責(zé)任的大公司形象，有效避免了可能產(chǎn)生的信用風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上，不同的企業(yè)做法不盡一致，有的企業(yè)董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，有的主要是通過審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理，有的企業(yè)專門設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)職能管理部門。新加坡國有企業(yè)普遍重視對(duì)員工的風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)，將風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工，不少企業(yè)還頒布實(shí)施《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理日常化、制度化。另外，他們外部監(jiān)督的力量很強(qiáng)，主要有法律監(jiān)督、政府職能部門監(jiān)督以及新聞媒體、證券交易所、銀行、審計(jì)事務(wù)所等方面的監(jiān)管。
（七）企業(yè)人力資源管理：強(qiáng)調(diào)精英治企，同時(shí)十分重視提高員工素質(zhì)。 新加坡企業(yè)高度重視人才隊(duì)伍的選拔與培養(yǎng)，堅(jiān)持以人為本，把培養(yǎng)一流的管理團(tuán)隊(duì)和有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍作為企業(yè)的“活力之源”。一是強(qiáng)調(diào)“精英治企”。新加坡是個(gè)小國，沒有任何天然資源，因此更加重視人力資源，并成功地推行了一套精英治國的政策。新加坡政府有專門的公共服務(wù)委員會(huì)，定期將那些在小學(xué)、初中與高中的一次次會(huì)考中脫穎而出的優(yōu)秀學(xué)生名單儲(chǔ)存到電腦里，為這些優(yōu)秀學(xué)生提供包括總統(tǒng)獎(jiǎng)學(xué)金、武裝部隊(duì)獎(jiǎng)學(xué)金等在內(nèi)的各種獎(jiǎng)學(xué)金，將他們送往英美等國留學(xué)。學(xué)成回國后，他們一般能直接進(jìn)入高級(jí)公務(wù)員行列，起點(diǎn)比普通人高很多。他們把這種做法稱為“坐直升機(jī)”。新加坡企業(yè)界同樣十分強(qiáng)調(diào)精英對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，也采取“坐直升機(jī)”的方式網(wǎng)羅、培養(yǎng)日后可能為業(yè)界領(lǐng)袖或堪當(dāng)重任的優(yōu)秀人才。NCS集團(tuán)是新加坡最大的IT服務(wù)企業(yè),在亞太地區(qū)的5個(gè)國家11個(gè)城市設(shè)立分公司。該公司人力資源部門通過考評(píng)，選拔出具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀員工，通過送出去學(xué)習(xí)、多崗位輪換等途徑，為精英人才構(gòu)建“快速成長(zhǎng)通道”。新加坡企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才成長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)力度很大。淡馬錫控股集團(tuán)下屬的一位股票操盤手，炒作美國的股票，有一年為國家賺了1億美元，結(jié)果公司給他個(gè)人提成酬勞達(dá)到1000萬美元，新加坡資政李光耀專門講話給予肯定。二是從增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度加強(qiáng)對(duì)員工的教育培訓(xùn)。按照市場(chǎng)需求，在員工自我評(píng)估的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地確定培訓(xùn)內(nèi)容。重視人力資本投入。淡馬錫每年每人培訓(xùn)時(shí)間為102小時(shí)，培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)工資額的6%。三是注重建立人力資源管理與開發(fā)的終身化和手段多樣化。NCS集團(tuán)推行“識(shí)才、求才、爭(zhēng)才、育才、用才、愛才”的人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定了“用人：用該用的人；獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為；評(píng)估：評(píng)估員工如何完成任務(wù)；裁培：協(xié)助員工執(zhí)行正確的事；發(fā)展：為員工前途著想”的人力資源管理五大原則。淡馬錫及其旗下企業(yè)還幫助員工制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，把員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，提高員工的歸屬感和滿意度。正如何晶總裁所總結(jié)的：“從過去到現(xiàn)在，我們遵循一項(xiàng)基本原則，那就是能者居其位。這種以實(shí)力來進(jìn)取、用精英來管理的政策，令我們旗下各大企業(yè)的管理層之中，都深具一批態(tài)度認(rèn)真、工作精干的管理人員和員工。因?yàn)橛兴麄�，才有成功的企業(yè)，才有今天的新加坡�！�
�。ò耍┢髽I(yè)業(yè)績(jī)考核和薪酬管理：科學(xué)考核，以績(jī)定薪，兼顧公平。
淡馬錫及其旗下的企業(yè)重視對(duì)員工的評(píng)價(jià)與激勵(lì)，圍繞“打造成為新加坡最受歡迎的雇主”，形成了一套獨(dú)具特色的績(jī)效評(píng)價(jià)及薪金獎(jiǎng)勵(lì)辦法。一是以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。淡馬錫以追求投資回報(bào)和股東利益最大化為目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)是追求企業(yè)價(jià)值最大化。他們認(rèn)為，財(cái)務(wù)利潤(rùn)指標(biāo)沒有考慮資金運(yùn)用的機(jī)會(huì)成本，不能很好地衡量企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，凈利潤(rùn)扣除資金成本后的經(jīng)濟(jì)增加值較好地反映了企業(yè)的實(shí)際價(jià)值創(chuàng)造。按照這一理念，他們對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的考核基本使用EVA為核心指標(biāo)，以平衡計(jì)分卡作為主要衡量體系，并將考核結(jié)果與管理層及員工的年終花紅（來源于企業(yè)利潤(rùn)中的一部分）緊密掛鉤。二是實(shí)行固定薪金與花紅相結(jié)合的薪酬制度。在薪酬激勵(lì)方面，淡馬錫及其旗下企業(yè)實(shí)行“有競(jìng)爭(zhēng)力但不過份的薪酬”制度，強(qiáng)調(diào)薪酬要與企業(yè)規(guī)模、崗位職責(zé)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、行業(yè)水平、國際市場(chǎng)相匹配。企業(yè)管理人才和員工薪酬分為固定薪金與花紅兩部分，固定薪金占比不到50%，花紅與業(yè)績(jī)、為股東及公司所創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤。同時(shí)，還對(duì)企業(yè)員工實(shí)施多樣化的福利，如家庭護(hù)理假、考試假、員工保險(xiǎn)、醫(yī)療年檢、結(jié)婚禮品、首兩個(gè)嬰兒禮品、假期度假小屋等。三是實(shí)行效率與公平兼顧的獎(jiǎng)勵(lì)制度。新加坡國有企業(yè)對(duì)高管人員與員工的薪酬比例沒有作出規(guī)定，無論是高管人員還是員工，其薪酬水平都由市場(chǎng)決定。但是在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面，既考慮崗位等級(jí)、工作表現(xiàn)等效率因素，又對(duì)不同崗位等級(jí)、不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的人員增加花紅規(guī)定具體細(xì)致的比例。如勝科集團(tuán)，將工作崗位分為A、B、C三等，同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果將工作表現(xiàn)分為甲、乙、丙三級(jí)。對(duì)每個(gè)崗位、每個(gè)考核等級(jí)都確定了獎(jiǎng)金增長(zhǎng)的“比較系數(shù)”（獎(jiǎng)金增長(zhǎng)率）。同一考核等級(jí)的，崗位級(jí)別越高，“比較系數(shù)”越低；同一崗位的，考核等級(jí)越高，“比較系數(shù)”越高�？己说燃�(jí)處在最低等（丙級(jí)）的，不增加薪金。這樣的增薪制度，在獎(jiǎng)金分配上較好地體現(xiàn)了效率與公平的平衡。
�。ň牛┓ǘC(jī)構(gòu)企業(yè)化改造：平穩(wěn)過渡，走向市場(chǎng)。
在新加坡歷史上，曾經(jīng)通過法律程序設(shè)立一些介于政府與國有企業(yè)之間的特殊功能機(jī)構(gòu)（法定機(jī)構(gòu)），主要以合理的價(jià)格提供公共性服務(wù)，承擔(dān)一定的社會(huì)目標(biāo)。隨著形勢(shì)的變化，為使政府部門“瘦身”，提高效率與生產(chǎn)力，他們逐步對(duì)法定機(jī)構(gòu)實(shí)行企業(yè)化改造。許多淡聯(lián)企業(yè)的前身就是這些法定機(jī)構(gòu)，如新加坡公共工程局（新工集團(tuán)前身），國家電腦局（NCS集團(tuán)前身），國家科技服務(wù)署（裕廊顧問集團(tuán)前身）。政府機(jī)構(gòu)企業(yè)化的目的：一是精簡(jiǎn)政府機(jī)構(gòu)，提高行政效能；二是建立私營(yíng)公司機(jī)制，使企業(yè)有更大的運(yùn)作自主權(quán)，自負(fù)盈虧，有更靈活的運(yùn)作和服務(wù)方式；三是走出新加坡，到海外尋求商機(jī)。企業(yè)化后，盡管是國有企業(yè)，但引進(jìn)了私營(yíng)企業(yè)的機(jī)制，員工的身份也由公務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)雇員。
為了使法定機(jī)構(gòu)順利轉(zhuǎn)制，新加坡政府作出了一些適當(dāng)?shù)陌才�。一是妥善安置員工。政府無權(quán)隨意解除或改變公務(wù)員身份，工作人員自主決定是繼續(xù)留在公務(wù)員隊(duì)伍還是進(jìn)入企業(yè)。對(duì)辭去公務(wù)員職務(wù)進(jìn)入企業(yè)的，政府給予一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，繼續(xù)保留原在政府機(jī)構(gòu)中所享有的醫(yī)療待遇終身不變，新公司承諾確保這些人員的新工作崗位是長(zhǎng)久及合理的。由于較好解決了公務(wù)員進(jìn)入企業(yè)的后顧之憂，相關(guān)改革得以順利平穩(wěn)進(jìn)行。二是給予新企業(yè)適度的后續(xù)扶持。新工集團(tuán)組建后，政府保證在五年內(nèi)繼續(xù)給予該集團(tuán)一定數(shù)量的工程項(xiàng)目。電腦局改制為NCS集團(tuán)后，政府明確在此三年之內(nèi)，將政府所有的IT服務(wù)項(xiàng)目全部交由該集團(tuán)承擔(dān)。此外，給予裕廊顧問公司的優(yōu)惠條件則是，其控股母公司裕廊集團(tuán)（JTC）4年內(nèi)將所有內(nèi)部工程咨詢項(xiàng)目全部交由裕廊顧問承擔(dān)。市場(chǎng)化與政府有情操作相結(jié)合，新加坡法定機(jī)構(gòu)成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)化。
�。ㄊ┢髽I(yè)的視野：全球化配置資源。
新加坡企業(yè)的視野非常開闊，考慮問題、進(jìn)行決策以世界同行業(yè)為背景，市場(chǎng)定位、營(yíng)銷戰(zhàn)略以世界市場(chǎng)為基礎(chǔ)，投資融資、資源配置以全球化為著眼點(diǎn)。給我們印象最深的是兩條：一是實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略力度大。90年代以來，隨著新加坡經(jīng)濟(jì)的成熟和國內(nèi)市場(chǎng)的限制，新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度開始放慢，淡馬錫的投資回報(bào)最低也回落到僅有3%。為拓寬經(jīng)濟(jì)發(fā)展空間，新加坡政府及時(shí)提出企業(yè)國際化的三大發(fā)展戰(zhàn)略，即企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、引入戰(zhàn)略，通過聯(lián)合有意向但缺乏實(shí)力的私人企業(yè)，滲透并占領(lǐng)海外市場(chǎng)，謀求高回報(bào)；通過設(shè)立投資基金，開展與外國跨國公司商業(yè)合作；通過國有控股公司向國外林業(yè)、礦業(yè)等資源開發(fā)進(jìn)行投資，以引入大批新加坡國企急需的木材、礦產(chǎn)等資源。在政府“走出去”政策引導(dǎo)下，淡馬錫減少了在本地區(qū)的投資，退出了一些沒有區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)
展?jié)撃芑虿辉傩枰顿Y的企業(yè)，將資金重點(diǎn)集中到全球性交通、通訊、物流、以及區(qū)域性石油天然氣能源產(chǎn)業(yè)，大型知識(shí)產(chǎn)權(quán)和最具增長(zhǎng)潛力的中小企業(yè)身上，將發(fā)揮核心優(yōu)勢(shì)與國際化取向相結(jié)合，努力打造世界級(jí)企業(yè)。進(jìn)入二十一世紀(jì)，隨著中國、印度及周邊國家的崛起，淡馬錫又開始大力實(shí)施與世界新興的、有發(fā)展?jié)摿依壈l(fā)展的戰(zhàn)略，對(duì)投資組合進(jìn)行調(diào)整，大力投資上述國家發(fā)展?jié)摿Υ蟮你y行業(yè)、電信業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)等，短短幾年就獲得高達(dá)40%的平均回報(bào)率。淡馬錫已先后入股中國民生銀行、中國建設(shè)銀行及中國銀行。在淡馬錫未來的投資框架中，新加坡本土、亞洲地區(qū)（不含日本）、發(fā)達(dá)國家將各占三分之一，5年內(nèi)將向中國、印度、越南等“熱點(diǎn)”地區(qū)投資150億美元。二是高管人員選拔的定位高。淡馬錫選拔高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者，堅(jiān)持市場(chǎng)化、國際化、職業(yè)化，按照全球標(biāo)準(zhǔn)和適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的要求，充分與國際經(jīng)理人市場(chǎng)接軌，由公司董事會(huì)從國際市場(chǎng)上公開招聘，從而保證了淡馬錫公司始終擁有一支國際化水準(zhǔn)、世界級(jí)的管理精英。2017年4月，為更好地經(jīng)營(yíng)中國業(yè)務(wù)，淡馬錫不惜重金從高盛公司挖來名叫FrankTang的資深投資銀行家，大大增強(qiáng)了淡馬錫在這方面的業(yè)務(wù)拓展能力。
二、幾點(diǎn)啟示
新加坡國有企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，既具有自身的特色，又體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，給了我們?cè)S多啟示。
啟示之一：企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞與所有制沒有必然聯(lián)系，只要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，國有企業(yè)完全可以搞好。新加坡國有企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，無論是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，只要經(jīng)營(yíng)理念、體制機(jī)制、運(yùn)行方式符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，都一樣可以搞好。新加坡的經(jīng)驗(yàn)，既使我們進(jìn)一步堅(jiān)定了搞好國有經(jīng)濟(jì)的信心，又為我們認(rèn)識(shí)和深化國有企業(yè)改革提供了新的思路。產(chǎn)權(quán)制度改革是國有企業(yè)改革的重要組成部分，但不能把產(chǎn)權(quán)制度改革和國有企業(yè)改革劃等號(hào)。國有企業(yè)改革的實(shí)質(zhì)是使企業(yè)的體制機(jī)制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，一切按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。既要深化國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，又要進(jìn)一步加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、體制機(jī)制、運(yùn)行方式的市場(chǎng)化步伐。同時(shí)，要凈化市場(chǎng)環(huán)境，創(chuàng)造有利于各種所有制經(jīng)濟(jì)平等發(fā)展的外部條件。要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，使企業(yè)員工特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員牢固樹立市場(chǎng)意識(shí)，熟悉和掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，使企業(yè)的各項(xiàng)管理行為與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng)；進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配制度改革，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使國有企業(yè)真正成為極具競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。
啟示之二：國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整，必須堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，既要在戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)揮支撐帶動(dòng)作用，又要在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域取得高額投資回報(bào)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)，是新加坡對(duì)國有資本進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的基本取向。借鑒新加坡經(jīng)驗(yàn)，在推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整中應(yīng)注意處理好三方面的關(guān)系：一是國家和地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略需要與企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的關(guān)系。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)為國家和地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，對(duì)于關(guān)系國計(jì)民生以及國家與地區(qū)未來發(fā)展、民營(yíng)企業(yè)不愿意進(jìn)入的行業(yè)和領(lǐng)域，國有資本必須進(jìn)入。同時(shí)，辦企業(yè)都必須講利潤(rùn)回報(bào)，否則企業(yè)發(fā)展就缺乏動(dòng)力。因此，政府與承擔(dān)“特殊使命”的企業(yè)之間也應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟(jì)核算關(guān)系，對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)義務(wù)方面的開支給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。國有資本在這些領(lǐng)域的集中度不是一成不變的，不是越高越好，而應(yīng)當(dāng)與市場(chǎng)的發(fā)育程度和政府的調(diào)控能力相適應(yīng)。隨著民間資本進(jìn)入意愿度的提高和政府調(diào)控能力的增強(qiáng)，應(yīng)積極引入社會(huì)資本，適當(dāng)降低國有資本的比重。二是處理好競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中國有資本進(jìn)與退的關(guān)系。我省提出的“有進(jìn)有退、優(yōu)進(jìn)劣退”的方針，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，是處理國有資本在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域進(jìn)退關(guān)系的基本原則。一方面，通過企業(yè)改制、資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉破產(chǎn)等方式，國有資本退出市場(chǎng)前景暗淡、資本回報(bào)率低的行業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理不善的企業(yè)；另一方面，通過加大自身投入或兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組等方式，做大做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)。也可以借鑒新加坡國有企業(yè)“階段性持股”的辦法，使國有資本進(jìn)入那些市場(chǎng)前景看好、利潤(rùn)豐厚的行業(yè)和誠信度較好、內(nèi)部治理較為完善、經(jīng)營(yíng)管理較好的企業(yè)，“借雞生蛋”、“搭車快行”。三是處理好當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系�！爸铝τ诠蓶|長(zhǎng)期價(jià)值的不斷增長(zhǎng)”是淡馬錫的不變信條。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須專注于核心業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
啟示之三：完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，要從國情省情出發(fā)，盡可能簡(jiǎn)單實(shí)用高效。新加坡經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并沒有一個(gè)適用于所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式，不能“一刀切”，必須從實(shí)際出發(fā)進(jìn)行探索。新加坡的經(jīng)驗(yàn)是，公司治理結(jié)構(gòu)不要過于復(fù)雜，關(guān)鍵是職責(zé)明確，責(zé)任人明確。在工作中，如何將別國經(jīng)驗(yàn)與我們的客觀實(shí)際有機(jī)結(jié)合起來，將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般要求與國情省情企情結(jié)合起來，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，是國有企業(yè)改革發(fā)展中最關(guān)鍵最迫切的任務(wù)。
啟示之四：以建立健全內(nèi)控制度為核心，有效發(fā)揮外部監(jiān)督作用，是現(xiàn)階段國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范的有效途徑。市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)發(fā)展形影相伴，稍有不慎，很可能造成巨大損失。我們要借鑒新加坡經(jīng)驗(yàn)，牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立健全防范制度，形成高層重視、專業(yè)管理、人人參與、日常防范的機(jī)制。一是建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，逐步創(chuàng)造條件，建立起企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線。企業(yè)各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位為第一道防線；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二道防線；企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為第三道防線，通過三道防線層層把關(guān)，形成機(jī)制。二是加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)。具體包括建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度、內(nèi)控報(bào)告制度、內(nèi)控批準(zhǔn)制度、內(nèi)控責(zé)任制度、內(nèi)控審計(jì)檢查制度、內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度、重要崗位權(quán)力制衡制度等。三是完善出資人監(jiān)督制度。充分發(fā)揮外派監(jiān)事會(huì)、紀(jì)檢監(jiān)察等作用，通過參加企業(yè)決策會(huì)議，進(jìn)行必要的檢查等，進(jìn)行事前控制、事中約束、事后整改相結(jié)合的全過程監(jiān)控；規(guī)范國有企業(yè)重大投資項(xiàng)目管理，開展投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，建立重大投資決策失誤和重大資產(chǎn)損失責(zé)任追究制度。
啟示之五：加快人力資源開發(fā)和企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)，打造國有企業(yè)的“人才高地”，是國有企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，核心是人才競(jìng)爭(zhēng)。無論哪一種所有制企業(yè)，人才聚，企業(yè)興�，F(xiàn)在，國有企業(yè)正面臨跨國公司和一批杰出的民營(yíng)企業(yè)在人才爭(zhēng)奪上的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象。必須大力推進(jìn)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，創(chuàng)新人才培養(yǎng)、選用、評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制，努力打造國有企業(yè)“人才高地”，形成人才優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持“能者居其位”，在企業(yè)內(nèi)部形成“以實(shí)力來進(jìn)取、用精英來管理”，各盡其能、各展其才的良好氛圍。大力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗、公開選聘，以實(shí)力選人，按程序用人。要加強(qiáng)員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工成長(zhǎng)創(chuàng)造必要的條件。
啟示之六：順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)，提高企業(yè)在國內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)做強(qiáng)做大的必經(jīng)之路。新加坡經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在經(jīng)濟(jì)日益全球化的背景下，國有企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須開闊視野，在國內(nèi)外市場(chǎng)上進(jìn)行定位，抓住機(jī)遇，趨利避害，進(jìn)行戰(zhàn)略思維。一是要進(jìn)一步樹立強(qiáng)烈的全球化意識(shí)。借鑒新加坡國有企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，采取“與外資合作→向外資學(xué)習(xí)→與外資競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略，在生產(chǎn)要素的配置以及制度、規(guī)則、環(huán)境和觀念等方面適應(yīng)全球化發(fā)展需要，逐步與經(jīng)濟(jì)國際化接軌。二是要深入研究當(dāng)前新技術(shù)革命的特點(diǎn)，加快科技進(jìn)步，強(qiáng)化企業(yè)研發(fā)和自主創(chuàng)新，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)創(chuàng)知名品牌，逐步使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主要資本轉(zhuǎn)移到價(jià)值鏈的高端。三是要樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，提高企業(yè)管理效率。從企業(yè)的實(shí)際和特點(diǎn)出發(fā)，學(xué)習(xí)并運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理方法，縮小與國際企業(yè)的管理差距。四是重視企業(yè)文化建設(shè)。確定企業(yè)核心價(jià)值觀，形成獨(dú)具特色、深入人心的共同理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，“為員工制造一個(gè)充滿活力與意義的工作環(huán)境”；倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神和利益分享，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，努力建設(shè)和諧企業(yè)。
通過赴新加坡學(xué)習(xí)考察，全體學(xué)員深入了解了新加坡國有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),進(jìn)一步增強(qiáng)了發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)的信心，開闊了推進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展的思路。大家決心以這次學(xué)習(xí)考察為新的起點(diǎn)，努力取他人之長(zhǎng)，創(chuàng)自我之新，扎實(shí)推進(jìn)國有企業(yè)改革發(fā)展，為我省“兩個(gè)率先”作出積極貢獻(xiàn)。
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