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英國和加拿大大學管理考察報告
2004年10月13日至29日，我辦組織以蘭州大學李發(fā)伸校長為團長的六人代表團對牛津大學、帝國學院、卡迪夫大學、華威克大學、諾丁漢大學、多倫多大學、西蒙弗雷澤大學等著名大學及英國大學校長委員會加拿大魁北克省大學校長委員會等進行了考察，分別拜訪了上述機構的部分校領導、中層管理人員、著名教授�？疾爝^程中，在醫(yī)院、醫(yī)學院和大學的關系、院系為實體的大學內部管理模式、校長委員會的功能和運行機制等方面留下了深刻的印象�，F將考察成果匯報如下。
一、醫(yī)學院與醫(yī)院和大學的關系
1、英國醫(yī)學教育的基本情況
從上世紀八十年代后期開始，英國政府對醫(yī)學教育進行了改革和重組，旨在擴大培養(yǎng)規(guī)模和提高辦學效益、強化生物醫(yī)學基礎研究與臨床科學研究的結合。除了擴大原有三十余所大學醫(yī)學院的招生規(guī)模外，還陸續(xù)批準建立了一批新的大學醫(yī)學院。華威克大學等幾所大學通過與其它大學（醫(yī)學院）合作的方式，申請并獲準建立了自己的醫(yī)學院，聯合授予學位；經過若干年的辦學實踐，這些大學近來都希望能夠獨立授予醫(yī)學學位。帝國學院（imperial college）于1988和1996年年分別合并了兩所倫敦大學屬下的醫(yī)學院，卡迪夫大學2004年合并了威爾士大學醫(yī)學院。目前仍然獨立的醫(yī)學院只剩一家了。
英國的醫(yī)學教育有五年制、六年制、四年制（七年制）等幾種模式。其中四年制從大學畢業(yè)生中招收學生，有別于英國傳統醫(yī)學教育從高中生招收學生，這批學生加上大學本科三年，總計學習七年。傳統的大學醫(yī)學院多數實行六年制，學生在第四年學習結束時獲得一個學術學位（少數優(yōu)異生可在第三年獲得），畢業(yè)時獲得一個醫(yī)學學位（學位名稱各校不同）。新建的大學醫(yī)學院則多數實行四年制（七年制），學習四年畢業(yè)時授予醫(yī)學學位。諾丁漢大學醫(yī)學院則是傳統大學醫(yī)學院中少數幾家實行五年制的，學生在第三年學習結束時獲得一個學術學位，畢業(yè)時獲得一個醫(yī)學學位；近年來，又開設了四年制醫(yī)學教育。各類醫(yī)學學生獲得醫(yī)學學位后，必須經過至少兩年的住院醫(yī)生實習階段，并且考核合格后，才能成為具有執(zhí)業(yè)資格的醫(yī)生。
英國大學的醫(yī)學院對自己的定位各不相同。如牛津大學的醫(yī)學院將自己定位在培養(yǎng)高層次臨床醫(yī)學研究人才上，一直保持很小的招生規(guī)模，每年只招收150名學生，其醫(yī)學教育中臨床實踐的比例較底。大多數醫(yī)學院則以培養(yǎng)臨床醫(yī)生為主要目標，臨床實踐教學一般占一半以上。
2、教學醫(yī)院與大學/醫(yī)學院的關系
英國所有的公立醫(yī)院都屬于國家衛(wèi)生系統（national health services，簡稱nhs），大學的教學醫(yī)院也不例外。教學醫(yī)院與大學/醫(yī)學院的關系是一種復雜的合作關系，大學與教學醫(yī)院簽訂總體合作協議（affiliation agreement）的同時，具體的教學、科研、資產管理等通過專項協議的形式解決，協調工作往往非常復雜。加拿大大學的教學醫(yī)院與大學/醫(yī)學院的關系基本相似。醫(yī)院與大學的關系呈現出以下特點：
（1）領導層人員相互滲透。教學醫(yī)院的院長由nhs聘任，但是擔任大學醫(yī)學院的理事會理事（或醫(yī)學院副院長），參與醫(yī)學院的管理；醫(yī)學院的院長由大學校長聘任，但是擔任教學醫(yī)院的董事會董事，參與教學醫(yī)院的管理。在其它的管理委員會中，如教師或醫(yī)生聘任委員會，也多采取互派代表的形式，以加強溝通和協調。
（2）職稱互聘。大學負責教學醫(yī)院醫(yī)生教師職稱的聘任，醫(yī)生與大學簽訂榮譽合同（honorary contract），承擔教學和科研任務，但不獲得任何酬勞。同樣，教學醫(yī)院也可以聘任一部分具有醫(yī)生執(zhí)業(yè)資格的大學教師擔任醫(yī)院的醫(yī)生；教師與教學醫(yī)院簽訂榮譽合同（honorary contract），承擔臨床醫(yī)療服務的任務，但不獲得任何酬勞。英國教學醫(yī)院中教學科研水平較高的一部分醫(yī)生被大學授予教師職稱，加拿大大學的教學醫(yī)院醫(yī)生一般都需有
大學的教師職稱。
（3）經費保障。英國、加拿大的高等醫(yī)學教育經費撥款來源于教育部和衛(wèi)生部兩個不同的渠道，學生的臨床教學經費由衛(wèi)生部撥給醫(yī)院或通過大學醫(yī)學院劃撥醫(yī)院。英國大學的每個醫(yī)學院學生在醫(yī)院學習一周，醫(yī)院可以從nhs（國家衛(wèi)生系統）申請（需要大學的簽字）獲得450英鎊的專項經費支持，醫(yī)院中的臨床教學設施建設，也可以從nhs申請專項經費支持。穩(wěn)定的經費來源保障了教學醫(yī)院承擔并完成臨床教學任務。
值得一提的是，英國大學醫(yī)學生的生均撥款標準一般高于其他學科專業(yè)
2—3倍，加拿大安大略省給每個醫(yī)學院學生的撥款強度是一般學科學生的5倍。相應的是，學費標準也會更高。
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教學醫(yī)院的財務完全獨立核算，在財務獨立的同時，許多醫(yī)院認為大學教師在醫(yī)院提供高水平醫(yī)療服務，可以提高醫(yī)院的聲譽和服務質量，愿意提供一定的財力支持，通過協議的形式支付給大學（不與教師個人發(fā)生財務關系），具體比例取決于醫(yī)院與大學的互動關系。此外，醫(yī)院醫(yī)生申請科研基金，一般也通過大學醫(yī)學院進行，且往往聯合申請。
（4）教學協調機制。臨床醫(yī)學教育是高等醫(yī)學教育的有機組成部分，大學醫(yī)學院和教學醫(yī)院通過建立日常工作的協調機制和協議來解決教學管理和質量保障問題。大學通過對相關醫(yī)生進行教學方法培訓、學生信息反饋、派教師到醫(yī)院檢查等形式對在醫(yī)院的臨床醫(yī)學教育進行管理，以控制和提高臨床醫(yī)學教育質量。
3、醫(yī)學院與大學的關系
英國一位大學的副校長說：醫(yī)學院與大學的關系非常復雜，各個學校的情況也差異很大�？偟膩碇v，由于社會資源豐富，各大學的醫(yī)學院比一般學院具有更高的獨立性和更大的自主權。不少大學的醫(yī)學院相對獨立核算，如華威克大學的醫(yī)學院實行獨立核算，單獨進行預算，但每三個月向學校匯報一次學院的財務狀況。
醫(yī)學院是大學的有機組成部分，除大學提供的公共課程教學和圖書館等公共設施外，大學的無形資產有利于醫(yī)學院的發(fā)展。特別是名牌大學的高水平綜合學科與醫(yī)學學科的交叉有利于提高醫(yī)學科研的水平，這也是部分單科性醫(yī)學院愿意并入名牌大學的原因之一。
二、院系為重心的大學內部管理模式
除大學管理的一般情況外，代表團重點考察了院系為實體的大學內部管理制度，包括分權管理模式、預算管理體系、教授治學形式等。
1、分權管理模式
一所大學的實力集中表現在其所屬院系的實力上，一所大學的活力也集中在其所屬院系的活力上，大學之間的競爭主要是在院系之間進行的。為了調動院系的辦學積極性，發(fā)揮院系的活力，提高管理效益，多數大學都進行了扁平化的分權管理改革。
牛津大學在1998年前屬于中央集權制，幾乎所有重大決策都由校部做出。1999年進行的分權（decentralization）改革，建立了人文科學、社會科學、理學、生命與環(huán)境科學、醫(yī)學五個學部（division），在經費使用和學術決策等方面賦予各學部很大的自主權，同時也要求各學部承擔相應的責任。
卡迪夫大學1988年由威爾士大學大學學院和威爾士大學科技學院合并而成。并校后，學校采取了扁平化的分權管理模式，取消了原來的faculty建制，建立了學校、學院（school）或系的兩級管理體制，在經費使用和學術決策等方面給予院系充分的自主權。經過十余年的努力，進入英國大學排行榜的前十名，并成為英國研究型大學協會（russell group）的20個成員之一。
2、預算管理體系
為落實學部為實體的分權管理模式，牛津大學經過深入調研和廣泛征求意見，在1999年建立了根據教學、科研和服務等各類活動進行資源配置的預算管理體系和計算公式。經過五
年的實踐，牛津大學最近正在對如何完善預算體系進行總結和調研。比如調整學校與學部的資源分配比例，以加強學校層面戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。再比如對社會資源較少的以基礎學科為主的學部，不能簡單地按統一標準配置資源，必須在計算公式中引入傾斜系數，以支持基礎學科的持續(xù)發(fā)展。值得注意的是，在牛津大學的預算體系中，建立了必要的成本支出扣除機制，如扣除房屋使用費用的機制已經產生了良好的效果；已經有不少部門、教師退出部分用房，為緩解用房緊張做出了貢獻。
卡迪夫大學采用扁平化的管理模式后，建立了學校、學院（school）或系的兩級預算體系，通過透明化的公式配置資源。學校保留一定比例的資源，用于公共支出和戰(zhàn)略發(fā)展，包括長期聘用人員的費用等。院系獲得資源后，可以根據自己的實際情況靈活使用，學校不再干涉。 加拿大的多倫多大學在20世紀90年代進行了預算管理改革，推廣了以責任（responsibility）為基礎的預算模式。預算是透明的，每個單位都知道自己的預算來源和目標責任，根據自己的實際情況，采取相應的激勵機制，以達到資源的最優(yōu)化配置。
3、教授治學形式
英國和加拿大的著名大學都非常注重教授治學。在學校的各類管理委員會中，教師代表占有相當的比例。以多倫多大學為例，其領導管理體制中的主要常設委員會情況見下表。 多倫多大學領導管理體制中的主要常設委員會情況表
值得注意的是，雖然各類管理委員會中有較大比例的教師參與學校重大決策， 但是并不參與日常管理事務。帝國學院、卡迪夫大學等特別強調提供高水平的管理服務，把院長、系主任、教師等從繁雜的日常管理事務中解脫出來，使他們有更多的時間進行高水平的教學和科研，但是各類重大事項仍由教授組成的各種委員會決策。
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三、大學校長委員會的功能和運行機制
1、基本情況
2、功能定位
uuk作為一個由大學校長組成的中介機構，其主要定位為：代表大學的聲音爭取政府和社會的支持、政策咨詢、提供信息服務和交流平臺、促進和支持大學發(fā)展。近期規(guī)劃目標主要包括：進一步促進政府對大學和學生的財政支持，促進高質量的教學和高水平的科研等。crepuq除了上述功能外，還有對成員大學學科專業(yè)設置進行評審和審批的功能。
3、運行機制
uuk是完全獨立于政府的中介機構，沒有政府資金的支持，其運行經費主要來源于成員的會費（一個成員每年交納3萬英鎊左右）、出版收入和房產出租。 uuk實行理事會（board）領導制，理事會共有21名成員。uuk下設11個由校長組成的戰(zhàn)略工作組（strategy group），分別負責某一方面的工作，主要包括領導經營、教學、科研政策、國際化、學生、財務與資源、衛(wèi)生、商務與工業(yè)等。
四、國家科研項目間接成本的配套機制
1、間接成本
科研項目的完成，不僅需要儀器設備、原材料、差旅、出版印刷等費用，而且包括課題組研究人員和研究生的工資津貼等人員經費，這些都是科研的直接成本（direct cost）。除直接成本外，大學還要為科研項目提供實驗室、圖書館、科研管理等公共服務，這部分支出為科研項目的間接成本（indirect cost）。
2、配套機制政府給科研項目提供間接成本配套經費，不僅可以保證科研項目的有效完成，更重要的是它可以促進大學的可持續(xù)發(fā)展。間接成本配套是指：大學教師每申請到一筆科研經費，其所在的大學可同時獲得一定比例的間接成本配套經費，用于公共設施建設和提供公共服務。
科技和高等教育最發(fā)達的美國，很早就實行了提供間接成本配套經費的做法。每所大學分別與各聯邦基金機構通過談判確定自己的間接成本比例，教師申報課題時學校根據與不同基金談定的比例填上即可。美國公立研究型大學的平均間接成本比例在45 : 100左右，私立研究型大學的平均間接成本比例在60 : 100左右。美國少數名牌大學的間接成本比例在100 : 100左右，即教師每申請到100萬科研經費，學校可同時獲得100萬間接成本配套經費。 兩年前，加拿大聯邦政府決定采取統一標準，就聯邦科研項目的間接成本給大學經費配套。即大學教師每申請到100萬科研經費，其所在的大學可從聯邦政府獲得25萬的間接成本配套經費。大學拿到配套經費后，一般會返回一部分給院系，而院系通常也會返回一部分給教師，以鼓勵院系和教師申請更多的科研經費。
五、對我國大學管理的幾點建議
1、完善以不同學科專業(yè)教育成本為基礎的教育撥款體系
我國的教育撥款體系中，針對不同學科專業(yè)的撥款差別很小，難以反映不同學科專業(yè)的實際培養(yǎng)成本。特別是對醫(yī)學學生的生均撥款標準偏低，在醫(yī)院進行臨床教育的經費也沒有明確的撥款渠道（這在一定程度上加大了大學附屬醫(yī)院的離心傾向），這將對高質量高素質醫(yī)學人才的持續(xù)培養(yǎng)產生嚴重影響。
建議國家完善以學科專業(yè)培養(yǎng)成本為基礎的教育撥款體系，根據各學科專業(yè)的培養(yǎng)成本確定撥款的權重系數，如一般學科1、實驗學科2、醫(yī)學學科3等。當前要著力解決醫(yī)科學生生均撥款過低的狀況，要有專門的渠道保證學生在醫(yī)院的臨床教育經費支出。
2、建立科研項目間接成本配套的科研撥款體系
我國的科研基金撥款中，不含項目研究的人員經費等直接成本，更不含間接成本，影響了科研項目的完成質量，不利于大學的持續(xù)發(fā)展。實際上，各大學為了彌補辦學經費的不足，不僅對科研項目收取一定比例的管理費（相當于補償間接成本），而且允許從科研經費中支取項目研究人員（含研究生）的人員經費。 建議國家建立科研項目間接成本配套的科研撥款體系。在明確將項目研究人員（含研究生）的人員經費納入直接成本的同時，給相關大學一定比例（如50 : 100）的間接成本配套經費，以彌補辦學經費的不足，促進大學的可持續(xù)發(fā)展。
3、 探索以院為實體的大學內部預算管理體系由于我國高校長期處于財政緊缺的狀態(tài)，效益理念不強、成本分析不細。高校現行的資源配置方式渠道多、不兼容，資源往往由多個職能部門分別掌控，相互之間溝通與銜接不夠，導致資源重復配置、低效運作。
建議大學建立科學、規(guī)范、透明的校院兩級預算管理體系，制定資源配置的規(guī)范程序。學校將資源配置給學院后，賦予學院充分的自主權，鼓勵學院根據自己的實際情況實行最優(yōu)化的資源配置，以真正落實院為實體的理念，調動學院的辦學積極性。
4、加強大學學術委員會的建設
我國大學中的學術委員會制度不夠健全，職權不夠清晰，作用難以發(fā)揮，有些本應由學術委員會決策的學術事項往往被行政替代；有些學術委員會的成員多數是行政領導，純粹的教授專家比例明顯偏低。
建議大學加強各級學術委員會的建設，賦予學術委員會明確的決策職能，建立規(guī)范的學術決策程序，充分發(fā)揮其學術決策作用，體現教授治學思想。借鑒世界一流大學的經驗，學術委員會及其下設工作委員會成員要以教授專家為主，要限定行政管理人員的比例。
5、 進一步發(fā)揮直屬高校工作咨詢委員會的作用
隨著我國高教管理體制改革的深化和政府職能的轉化，類似西方發(fā)達國家大學校長委員會的組織及其獨特作用不容忽視。大學校長委員會起源于大學自治的理念，初衷是維護大學的利益，但在其發(fā)展過程中逐漸兼有社會中介組織的功能，承擔了一些公共管理事務，由于通過組織內成員間的相互制衡可起到內部約束的作用，因而還帶有行業(yè)自治和自律的性質。英
國、加拿大的大學校長委員會就有組織評審、收集匯總數據、向社會提供信息服務、促進質量保障等任務。 建議進一步發(fā)揮直屬高校咨詢委員會的政策咨詢作用，促進政府決策的科學化、民主化；同時發(fā)揮咨詢委員會作為大學共同利益的代表，與社會溝通、對話的作用，爭取社會各界對大學的理解和支持；可對咨詢委員會的作用、功能作進一步探索，例如組織實施某些改革試點，組織某些專項評審，統計匯總有關數據、提供信息服務等，為培育大學自律機制，促進政府職能的轉化和學校面向社會自主辦學創(chuàng)造條件。
英國和加拿大大學管理考察報告 [篇2]
市政府:
為加快優(yōu)化我市海洋經濟產業(yè)和轉型升級，促進我市海洋海灣以及岸線等可持續(xù)開發(fā)利用，2017年9月29日至10月6日，由市海洋與漁業(yè)局xx局長帶隊對美國紐約、洛杉磯和加拿大溫哥華等主要海洋城市進行了考察學習，并與紐約海岸管理委員會、紐約cc總商會，以及美國最大的水產企業(yè)—海神叉公司等進行了友好而深入的座談交流。
所考察的地區(qū)和拜訪機構在岸線整治、海洋物流和漁人碼頭等產業(yè)發(fā)展和建設方面的成果、做法和經驗給考察團成員留下了深刻的印象，值得很好地借鑒和學習。
一、立法先行，以人為本，城市海岸線實現功能、景觀、經濟綜合協調發(fā)展
美國海岸線全長 22680公里，是世界上海洋經濟最發(fā)達的國家之一，也是世界上最早實行海洋管理的國家。加拿大海岸線長達243792公里，擁有世界上最長的海岸線，占世界海岸線總長的25%。美國、加拿大同屬海洋大國，也是海洋強國，在海岸線建設和管理方面雖不盡相同，但卻有著三個明顯的共同特點。
一是堅持始終把岸線立法放在第一位置，并堅持執(zhí)行，為岸線保護和發(fā)展奠定了良好保障。1972年10 月27 日 , 美國國會頒布了《海岸帶管理法》，從使而海岸帶立法管理作為一種正式的政府活動首先得到實施，在此框架下由各州根據自身實際制定實施細則。加拿大也早在186
。
問題。據此，美國1972年發(fā)布《海岸帶管理法》制定了國家海岸帶管理計劃，確立了保護海岸帶自然資源；對重大設施建設進行有序排列；保護和恢復海岸歷史、文化等12項措施。在具體實施過程中，紐約提出讓所有紐約人步行10分鐘就可以到達一個公園的目標；對于濱海綠化，提出了具體到“棵”的目標；每年政府提出上百條岸線整治細化舉措，對于每一條舉措將如何運作以及帶來的影響都闡述得清清楚楚，無論是政策措施，還是立法程序、實施主體、行政手段等都進行考量。此外，充分聽取社會各方面、各階層的意見。據統計，每年海岸規(guī)劃整治期間需走訪了千余名市民、團體倡導者，會見100多組社區(qū)團體，通過密集的咨詢會、訪談、問卷調查、媒體討論、社區(qū)講座等，形成社會共識。這樣，城市規(guī)劃不僅體現了多元主體利益的訴求，實施起來自然也容易得到全民支持。
二、海洋漁業(yè)發(fā)展規(guī)模較大，技術先進，現代物流供應鏈體系較為完善
在洛杉磯期間，我們對美國最大的集裝箱港口—洛杉磯港、以及洛杉磯山派垂魚品超級市場的進行了考察，同時與美國海神叉海洋食品公司查克先生進行了的交流座談。美國海神叉海洋食品公司總部位于西雅圖，是全美最大的海洋食品公司，年產值達30億美元，擁有大型遠洋捕撈船80余艘，在太平洋、大西洋海域作業(yè)，已形成了從遠洋捕撈、水產加工、海陸空物流運輸于一體的完整發(fā)展體系。
以上我們看到，隨著美國經濟技術的發(fā)展，美國的捕撈企業(yè)、家庭養(yǎng)殖專業(yè)戶和水產品加工企業(yè)規(guī)模大，實行機械化作業(yè)、企業(yè)化經營，并采用產地直銷的大流通形式，有自己的捕撈船隊，加工團隊，建立了供應鏈信息管理平臺和水產品加工配送中心，在漁港進行集配，然后直接銷售給大型超市、終端連鎖集團、水產品食品加工企業(yè)或批發(fā)商，最終送達消費者。 在流通環(huán)節(jié)，大型零售商主導的水產品供應鏈管理模式占主導地位。美國水產品供應鏈大都是以大型零售商為主導的模式。美國水產品供應鏈較短。水產品80%以上由生產者或生產者團體在產地將產品進行分級、包裝等處理后，直接送往大型超市、零售連鎖店或配送中心。美國水產品供應鏈以客戶為核心，主導權在供應鏈的下游，它們在生產加工企業(yè)與捉摸不定的消費者之間提供著有利的連接，能夠最方便、最快捷地搜集到決定供應鏈運作的關鍵信息并與供應鏈節(jié)點企業(yè)共享，使供應鏈能夠更為快捷地響應市場需求的變化并作出反饋決策。
這種由消費者需求“拉動”的供應方式，是目前世界上供應鏈管理最為有效的模式
另外，美國的交通運輸設施十分完備，公路、鐵路、海運物流四通八達。高速公路遍布城鄉(xiāng)公路呈網狀結構。鐵路運輸也十分方便，儲運設備機械化程度高，一些水產品收購站和倉庫、加工廠建有專門的鐵路線。通信設施先進，漁業(yè)信息網絡發(fā)達，網狀傳遞模式的信息流為美國水產品供應鏈的發(fā)展也提供了良好的信息技術保障。
三、因地制宜，突出特色，較好的實現了海洋產業(yè)轉型與服務業(yè)的融合發(fā)展
“漁人碼頭”興起于歐美。在美國舊金山、中國澳門、日本東京、英國利物浦等城市，都有著名的漁人碼頭。國內外許多海濱城市的“漁人碼頭”，多偏向旅游等方面，漁業(yè)元素已較少。而此次考察的加拿大溫哥華“漁人碼頭”在兼具旅游的同時，卻獨具自身特色，仍然是一座服務漁業(yè)的“漁人碼頭”，在整個大溫哥華地區(qū)里，漁人碼頭屬于亞裔移民的聚居地，日本、印度及華裔移民將其本土的生活方式和文化帶至此地，形成多元文化共生特色，至今仍是加拿大最大的商業(yè)捕魚港口，目前含有大小漁船泊位400余個，游艇泊位80余個，陸上占地面積約180畝。
溫哥華“漁人碼頭”在功能劃分上以餐飲娛樂為主涵蓋辦公、零售的復合功能組成，每艘船都在自己的船腰或船尾處設置了醒目的攤位，出售各類新鮮捕撈的海產品，讓游客第一時間品嘗到地道的加拿大海鮮，所以市場繁忙、購銷兩旺。但由于有序的管理，這里秩序井然，沒有魚腥味，沒有垃圾。在空間布局上，這里強調突出自然，依海而建，同時以臨海距離為依據，進行功能板塊的劃分，配套有餐館、咖啡館、禮品店和漁產品商店等特色商店。同時還有海濱公園、游艇碼頭、海產品展示館、魚類產品加工廠，百年前漁民生活的博物館，海鮮市場繁忙與休閑漫步人群相得益彰，體現了一種港埠特有的市井文化。
四、幾點啟示
我市海岸線長730.64公里，與紐約相當，轄內分布著膠州灣、峽山灣、沙子口灣等49處海灣，有黃島、靈山島等52個島嶼和54處礁石、14處灘涂，海島69個，近海海域1.38萬平方公里，沿海地區(qū)灘涂面積為212平方公里，擁有良好的海洋資源環(huán)境。
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