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企業(yè)流程化管理的意義
導(dǎo)語：企業(yè)管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業(yè)管理的方方面面，既與企業(yè)的戰(zhàn)略制訂相關(guān)聯(lián)，又涉及企業(yè)每一位員工的具體工作。從這個(gè)意義出發(fā)，企業(yè)管理常常被視為是一種涉及全員、全局、全方位的流程管理。
流程是“橫向+縱向”的運(yùn)行
在有些人的理解中，流程只是一個(gè)縱向的運(yùn)行，是一項(xiàng)工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認(rèn)識不夠的表現(xiàn)。在企業(yè)層面，我們所說的流程不是指某個(gè)處室或單位內(nèi)部的流程。這些流程只是企業(yè)流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權(quán)力而設(shè)置的工作過程不能算做流程，體現(xiàn)的只是部門職能的管理程序。
流程必須要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。只有基于戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的流程才是有效的。流程管理強(qiáng)調(diào)的是打破部門壁壘，強(qiáng)調(diào)打破條塊分割，更注重對跨部門、多崗位的工作銜接、先后秩序和責(zé)任界定，以及各環(huán)節(jié)的協(xié)同配合。實(shí)際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程。
我們要正確認(rèn)識流程，一定要清醒地認(rèn)識到自己的工作在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和作用，而不是局限在個(gè)體的局部利益上。
實(shí)際上，企業(yè)的整體運(yùn)行就是一個(gè)大流程，已形成制度的不同專業(yè)，可以看作是流程的整體框架。如果再進(jìn)一步分類和分級，里面還包含了若干個(gè)二級流程、三級流程、四級流程等子流程。持續(xù)細(xì)化、分解，最后就到了手冊和表單。
層層分解的過程，也是把企業(yè)目標(biāo)具體落實(shí)到操作層次的過程。整個(gè)的流程管理體系正好對應(yīng)了企業(yè)業(yè)務(wù)的全部運(yùn)行過程：流程的框架體系對應(yīng)著企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、各級流程對應(yīng)著業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作、手冊和表單對應(yīng)著業(yè)務(wù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。落到紙面上，流程管理體系也是一個(gè)立體的文件化的管理體系，包括規(guī)章制度、流程圖、管理手冊、操作手冊、表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規(guī)范化，有利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累和傳承，使管理更多依賴系統(tǒng)，從而減少隨意性。
當(dāng)然，在工作中，我們最應(yīng)當(dāng)避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實(shí)際流程的立體結(jié)構(gòu)記錄下來，使流程管理更直觀、更清晰、更便于管理和推廣。
流程管理必須全員參與
管理大體可以分為三個(gè)檔次或者叫三個(gè)階段。在初級階段只是為了管理而管理，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下。在中級階段，追求規(guī)范和精細(xì)的管理，開始建立制度、完善流程、制訂標(biāo)準(zhǔn)、開展考核，管理效果開始提升。在高級階段，需要滲透管理原理和人性規(guī)律，認(rèn)識到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)融入到企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)中來，使每個(gè)人都自動(dòng)自發(fā)地做事，把工作當(dāng)作事業(yè)，達(dá)到文化管理的最高境界。
當(dāng)前，我們的許多企業(yè)正處于中級階段的初始時(shí)期，需要逐步規(guī)范來自不同地方員工的行為，以形成統(tǒng)一的文化來邁向高級階段。在這個(gè)過程中，它需要不斷強(qiáng)化流程意識，形成適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)作、產(chǎn)品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優(yōu)化思維模式。在此期間，企業(yè)的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對象，最明顯的特性是，當(dāng)工作過程中出現(xiàn)問題的時(shí)候，首先要從流程設(shè)計(jì)本身找問題，其次才能分析是不是哪個(gè)部門的環(huán)節(jié)出了問題。
要把流程作為一種管理對象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統(tǒng)工程，與所有人都是緊密相關(guān)的。總經(jīng)理要熟悉整個(gè)公司的流程;副總經(jīng)理要熟悉分管的支線流程;處室長、各二級單位領(lǐng)導(dǎo)要熟悉涉及本專業(yè)、本單位的流程;部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理要熟悉涉及本區(qū)域的流程;崗位員工要熟悉自己所參與運(yùn)行的流程，所有人都要參與其中。
各級領(lǐng)導(dǎo)要通過設(shè)計(jì)、討論流程，進(jìn)一步提高大局觀和責(zé)任意識，對本專業(yè)、本區(qū)域的業(yè)務(wù)在企業(yè)的整體運(yùn)行有更透徹的認(rèn)識，對流程管理提出有價(jià)值的具有建設(shè)性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規(guī)劃。
崗位員工最熟悉的就是各環(huán)節(jié)的具體工作，可以提供流程設(shè)計(jì)需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環(huán)節(jié)的工作情況真實(shí)地提供出來，同時(shí)能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業(yè)流程建設(shè)的必備基礎(chǔ)。
除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習(xí)慣，打破陳舊的經(jīng)驗(yàn)，對責(zé)權(quán)利進(jìn)行重新審視，關(guān)鍵在于實(shí)踐。任何改變都意味著付出努力，關(guān)鍵要看實(shí)施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續(xù)地抓下去。傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理變革、粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變的過程，同時(shí)也是人的觀念、行為、習(xí)慣調(diào)整的過程。只有堅(jiān)定、持續(xù)地向前推進(jìn)，管理才能出效果。
流程管理的重點(diǎn)及方法
目前，我們企業(yè)的制度體系已經(jīng)有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎(chǔ)。接下來，就是要通過大量細(xì)致的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業(yè)的精細(xì)化管理體系中去。
其一，做好流程的設(shè)計(jì)、優(yōu)化工作。
設(shè)計(jì)流程的基本原則就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，絕對不能站在部門立場上去設(shè)計(jì)，而要在整體流程的大局中進(jìn)行設(shè)計(jì)。也不能把責(zé)任劃分到部門就算結(jié)束了，這是導(dǎo)致眾多流程管理執(zhí)行不下去的重要原因。
在這個(gè)過程中，最不能缺少的工作是：通過方便的途徑，組織該流程所涉及的專業(yè)部門和崗位員工進(jìn)行充分的討論和評估。參與討論的過程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓(xùn)的過程。討論流程還有沒有精簡的可能性、先后次序是否可以調(diào)整、某些環(huán)節(jié)與其他流程能否合并、崗位承擔(dān)的責(zé)任是否合適、工作標(biāo)準(zhǔn)是否恰當(dāng)、具體操作者是否可以合并或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰來監(jiān)督流程更合適等問題。通過充分征求員工建議、征詢主管領(lǐng)導(dǎo)意見，綜合各方面的反饋，對流程進(jìn)一步修改完善。
其二，做好流程的固化、規(guī)范工作。
經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)，當(dāng)流程逐步成熟、穩(wěn)定后，要以正式流程管理文件的形式固化下來，作為企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)的工作標(biāo)準(zhǔn)。對于簡單的、無爭議的流程，可以由各部門跟企業(yè)管理部門共同組織相關(guān)人員進(jìn)行評審、固化。對于關(guān)鍵流程，應(yīng)由專家小組來評審，在流程涉及部門都沒有異議后，提交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行固化。
企業(yè)管理部門要統(tǒng)一復(fù)核流程的邏輯性、規(guī)范性、完善性�？梢栽O(shè)定自己的文件標(biāo)準(zhǔn)，用流程圖、流程說明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范圍、職責(zé)分工、操作規(guī)范、銜接次序、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)說明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關(guān)系、適用制度等，使工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并為流程持續(xù)優(yōu)化提供一個(gè)清晰的導(dǎo)航。
其三，做好關(guān)鍵流程的評審、實(shí)施、監(jiān)督工作。
企業(yè)的關(guān)鍵流程是指采購、銷售、生產(chǎn)、調(diào)運(yùn)、儲(chǔ)存、研發(fā)等與外部相關(guān)性大、與戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)的流程。這些流程不可能單獨(dú)運(yùn)行，在系統(tǒng)性上要整體統(tǒng)籌。企業(yè)將集全力協(xié)調(diào)資源保障，領(lǐng)導(dǎo)將全程參與評審、決策。關(guān)鍵流程崗位的中層干部在流程建設(shè)的基礎(chǔ)工作中將承擔(dān)著更重的責(zé)任。
其四，做好流程管理體系的建設(shè)工作。
流程與制度一樣，需要“頂層設(shè)計(jì)”。企業(yè)需要總部各專業(yè)部門從上至下輸出管理。但無論哪個(gè)流程，都會(huì)涉及二級單位。因此，二級單位一定要根據(jù)上級的流程，梳理、設(shè)計(jì)、優(yōu)化好本單位的流程，哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能少。
在此期間，管理者在流程的梳理、分析、優(yōu)化、固化過程中，應(yīng)當(dāng)同時(shí)考慮整個(gè)流程管理體系的層次化、結(jié)構(gòu)化問題，將各個(gè)流程按照業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行整理以及管理，把各專業(yè)、各體系、各層級、各區(qū)域的管理“集成”一體，形成一套完整的流程體系。
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