龍湖考察報告范文

　　5月9日至11日，我們和公司其他部分部門負責人一起參加了公司組織的龍湖地產重慶項目考察。短短兩天多的時間，我們參觀了龍湖地產在重慶的多個項目，并與龍湖地產北京地區(qū)公司各業(yè)務對口部門進行了順暢的溝通。通過本次交流，我對龍湖地產，尤其是對他們的人力資源管理工作有了更加深入的了解。

　　大致歸納起來，有以下心得：

　　一、追求效率的組織機構。

　　龍湖總部框架經過多次調整，最終形成投資及運營發(fā)展部、人力資源部、客戶及公司品牌部、財務部四大高效運作的部門。集團集權管控各地區(qū)公司，地區(qū)公司設立完備的采購、研發(fā)、工程、營銷等部門，但重要節(jié)點通過項目管控體系由集團總部管控。職能部門與項目之間的關系為：職能部門為項目提供專業(yè)工具、管理工具和組織形式，對項目起到引領和支持作用；反過來，項目則對職能部門進行評價和驅動。

　　這種平衡的集分權體系帶來運營的高效率、低風險。分散式組織架構帶來高效率，分權于地區(qū)管理層，因為地區(qū)公司更貼近客戶，熟悉當地亞文化，對當地市場變化快速反應；

　　一體化運營平臺則加強了控制，總部控制質量、服務、投融資，依靠強有力的IT系統(tǒng)，分公司管理透明度高，大大加強內控能力。

　　在龍湖項目上，部門經理要對兩個方向負責，不僅要接受來自項目公司的考核，同時還要接受來自地區(qū)公司職能部門的考核。這樣做加強對項目公司的管控，能保障公司制度和指令的落實高效、不走樣。

　　龍湖北京公司人力資源部一共只有4名工作人員，他們將業(yè)務進行了劃分，事務性的工作都做了外包，由人力資源服務公司來幫助完成，自己則能專注于公司內部管理的實施與提升。例如他們的社會保險、檔案管理等工作委托中智公司處理；招聘量比較大時也是委托獵頭公司進行。這樣做的最明顯作用是把人力資源部從日�，嵥榈氖聞罩薪饷撎幚�，能集中精力去思考新的工作思路、探索新的管理辦法，從而使得管理水平持續(xù)提高。

　　二、有前瞻性的人力資源管理。

　　重視人力資源規(guī)劃工作。龍湖的人力資源規(guī)劃主要采用“自上而下”的方式進行，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標來實施。人力資源針對企業(yè)戰(zhàn)略、經營及日常業(yè)務的人員需求開展一系列前瞻性的人力資源規(guī)劃流程。針對2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力資源部發(fā)起，根據企業(yè)戰(zhàn)略需求，制定招聘、薪酬、考核標準、培訓目的等。針對年度人力資源需求，由

　　各職能部門發(fā)起，人力資源部統(tǒng)籌管理，制定招聘、培訓預算和計劃，由地區(qū)公司落實，集團審核，保證各部門所需的人才。

　　以尋找企業(yè)“同路人”為目標開展招聘工作。龍湖的人員招聘思路為：要求明確，注重企業(yè)文化，尋找企業(yè)“同路人”。在招聘階段，主要通過通用素質模型和核心價值觀體系遴選“同路人”。除針對校園招聘的“仕官生、綻放和點將”計劃外，大量使用不同檔次的獵頭公司，事實證明效率高，準確度高。

　　重視員工職業(yè)發(fā)展。例如職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和咨詢、職業(yè)發(fā)展方向測評、職業(yè)發(fā)展指導面談，并策劃和實施了“關鍵崗位人員替代計劃”、“潛在骨干員工培養(yǎng)計劃”、內部崗位招聘、內部輪崗等專業(yè)的人才測評和發(fā)展方案，并最終落實到各種調動、晉升、培訓等人事舉措上，讓員工看到了自己未來發(fā)展的希望和方向，明確了發(fā)展目標和改進要點，讓帶大家堅信在龍湖長期發(fā)展的空間，對于那些工齡較長的老員工的穩(wěn)定和進取，起到了關鍵作用。

　　重視人才管理。除上面所說的重視人才職業(yè)發(fā)展外，尤其重視對大學畢業(yè)生的培養(yǎng)和使用。把大學畢業(yè)生當作重要的人才資源，若這類人離職，要對其所在單位和領導問責。

　　龍湖區(qū)域公司的人力資源管理人員分工和大多數公司做法不同。雖然他們總部人力資源管理是按照職能模塊來分工，

　　但在區(qū)域公司卻不是如此。區(qū)域公司人力資源管理人員按項目分工，每人負責幾個項目，對所負責的項目，所以涉及到人力資源管理的工作都由同一人完成。這種做法能實現高效管理，同時也對工作人員業(yè)務綜合素質提出了更高的要求。

　　三、堅韌踏實的企業(yè)文化。

　　龍湖建立的核心價值觀為“志存高遠，堅韌踏實”，其企業(yè)文化的關鍵詞為“有紀律的投入型文化”。在我們和龍湖員工的交流過程中，強烈地感受到他們的企業(yè)文化深刻地影響著每一名員工。他們將不同層面的企業(yè)文化都具體化，落在行動上，而且從高管團隊開始以身作則，最終讓各種理念的遵循成為習慣，又反過來讓企業(yè)文化得到強化。

　　例如，龍湖的企業(yè)文化中強調“低權力距離”，具體化包括任何人都可以直接和高層溝通，內部員工之間能不叫“總”就不叫“總”，反對下級給上級提包、開車門、扶電梯、點頭哈腰，等等。這就是把口號具體化，而且堅持貫徹。龍湖的員工之間一般就是稱呼名字的，對吳亞軍女士他們一般的稱呼是吳老師，哪怕是和老總出差大家也都是各自提包。我們幾天的交流過程中他們所展示出來的也是這樣一種狀態(tài)，沒有絲毫矯揉造作，說明這種企業(yè)文化已經深入人心，真正成為一種習慣。

　　以上考察內容，只是我們對龍湖人力資源管理的粗淺認識。我部門今后將結合公司的實際，將龍湖人力資源管理的先進經驗，運用到公司的管理中，努力改進和提升公司人力資源管理水平。

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