保險行業(yè)的績效考核

改革開放以來,我國保險業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,中外資企業(yè)將處于平等競爭的地位,這樣的發(fā)展趨勢決定了民族保險業(yè)面臨的競爭環(huán)境將日益嚴(yán)峻。外在壓力和內(nèi)在動力迫切要求我國保險公司不斷加強(qiáng)和完善自身管理,努力提高經(jīng)營績效,提高核心競爭力。因此,能否對保險公司的經(jīng)營績效進(jìn)行科學(xué)合理地衡量,并據(jù)此分析和評價經(jīng)營管理中的優(yōu)勢與不足,改善經(jīng)營管理,就顯得尤為重要。

[1] 一、我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系

(一)我國保險公司績效考核體系的發(fā)展歷程 我國的保險公司績效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個階段。

1.傳統(tǒng)的績效考核體系。我國保險公司傳統(tǒng)的企業(yè)績效考評指標(biāo)體系主要是根據(jù)我國財政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國有資本金績效評價規(guī)則》及《國有資本金績效評價操作細(xì)則》,該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項內(nèi)容為重點。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核指標(biāo)雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容,但是并沒有注意到企業(yè)經(jīng)營管理績效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系,并且過分注重企業(yè)財務(wù)評價指標(biāo),而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的作用。

2.引進(jìn)先進(jìn)的績效考核。近幾年,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理模式進(jìn)行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分,且企業(yè)在實施績效考核時,仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對該類企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的分析。

[2] (二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現(xiàn)狀 D公司現(xiàn)行的績效管理制度,是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業(yè)部制定的,分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標(biāo)對下屬支公司進(jìn)行考核。本文以其中的某幾個指標(biāo)和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費收入和利潤指標(biāo)進(jìn)行分析,其績效考核方法如下。

[3] 1.保費收入指標(biāo)。主要包括預(yù)算保費收入、目標(biāo)業(yè)務(wù)起點保費收入、保費收入達(dá)成的認(rèn)定。其中,保費收入達(dá)成的認(rèn)定可根據(jù)公式:保費收入達(dá)成數(shù)=會計報表保費收入±保費收入調(diào)整因素計算得出。

2.利潤指標(biāo)的考核方法(見表1)。 考核利潤率=(會計報表利潤總額+當(dāng)年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保

3.考核兌現(xiàn)辦法。

D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。

首先,以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務(wù)部擬訂,假定當(dāng)年分公司的財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)保費收入8億元,公司將此財務(wù)目標(biāo)層層分解,形成支公司績效目標(biāo),再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標(biāo)。

績效考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團(tuán)體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務(wù)指標(biāo)包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、代理人管理質(zhì)量、客戶服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中,業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準(zhǔn)備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個方面;財務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費用傭金管理、會計工作質(zhì)量、統(tǒng)計工作質(zhì)量、財會工作檢查等六個方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)機(jī)房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全,電腦管-理-員及時搜集計算機(jī)應(yīng)用工作中的問題,對本單位進(jìn)行計算機(jī)應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況,公司要求上報的計算機(jī)數(shù)據(jù)、報表、資料情況等四個方面;代理人管理質(zhì)量包括代理人資格、代理人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動管理、各種報表管理、個人代理人管理信息系統(tǒng)維護(hù)等七個方面;客戶服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶服務(wù)中心建設(shè),各種規(guī)范制度執(zhí)行情況,咨詢投訴處理情況,權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況,月報、年報、總結(jié)的時間與質(zhì)量等五個方面;稽核工作質(zhì)量包括落實稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營管理三個方面。

其次,分公司應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)制定考核方法并運用到實際中。分公司的績效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟(jì)獎懲與所在單位的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)全面掛鉤。獎金計算公式: 支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務(wù)指標(biāo)考核獲獎倍數(shù)×非財務(wù)指標(biāo)考核等級系數(shù) 其中,財務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)包括:總標(biāo)準(zhǔn)保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支�？己朔譃锳、B、C、D四個等級,考核標(biāo)準(zhǔn)全部完成的獲A級,有一至兩項未完成的獲B級,有三至四項未完成的獲C級,有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍,對D級不予獎勵。

非財務(wù)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核有六方面,總分值為100分,其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個人代理人管理質(zhì)量10分、客戶服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分�？己嗽�80分以上的支公司,其管理者獲管理質(zhì)量一等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為1;考核分?jǐn)?shù)超過75分但是不足80分的,獲管理質(zhì)量二等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.95;考核分?jǐn)?shù)超過70分但不足75分的,獲管理質(zhì)量三等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。

二、對D公司目前的經(jīng)營績效考核體系的適用性分析

(一)現(xiàn)行的考核指標(biāo)在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段 近年來,我國保險產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,市場潛力巨大,D公司正處于成長階段,考核重點應(yīng)放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo),在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段。

(二)定量分析與定性分析相結(jié)合,兼顧非財務(wù)指標(biāo) D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務(wù)指標(biāo)外,也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財務(wù)指標(biāo),在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡單的了解。由于單純地使用財務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)的業(yè)績具有滯后性,非財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素,決定了未來的財務(wù)業(yè)績水平,把它作為考核體系中的一部分,體現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢。因此,企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標(biāo),為企業(yè)合理控制風(fēng)險提供了有效信息。

(三)與獎勵辦法掛鉤,對分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵作用 戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)中的個人來實現(xiàn)的,績效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為,使他們努力通向戰(zhàn)略目標(biāo),這就需要企業(yè)將績效考核與激勵機(jī)制結(jié)合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤,獎罰分明,拉開了分配檔次,充分調(diào)動了各方面的積極因素,體現(xiàn)了差異性原則。

(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟(jì)和規(guī)模差異 公司在制定標(biāo)準(zhǔn)時,兼顧了地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異和規(guī)模差異,對不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標(biāo)準(zhǔn),不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標(biāo)準(zhǔn),各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。

三、通過D公司分析我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

通過D公司的例子可看出,目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性,但從長遠(yuǎn)的角度來看,要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢,在同行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢,就目前的經(jīng)營績效考核方法仍然存在很多需要改進(jìn)完善的問題。

[4] (一)績效考核體系設(shè)置不夠完整。 從現(xiàn)行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側(cè)重于具體財務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)的考核,沒有包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。

(二)績效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系 績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對不同的企業(yè)戰(zhàn)略,績效考核體系的側(cè)重點就會有所不同。例如實施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè),需要在績效考核時考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財務(wù)指標(biāo)較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強(qiáng)調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系,績效目標(biāo)主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財務(wù)目標(biāo)制定而成的。如實現(xiàn)保費收入的具體數(shù)字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績效目標(biāo)。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實現(xiàn)保費收入超額完成財務(wù)目標(biāo),也不能說明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因為公司未將績效與戰(zhàn)略聯(lián)系,就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財務(wù)業(yè)績表現(xiàn),非財務(wù)指標(biāo)考核停留在表面形式,弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn),不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)績效考核具體指標(biāo)的制定不夠科學(xué) D公司的績效管理制度主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和考核,其他相關(guān)的職能部門參與較少,因此在制訂績效指標(biāo)時難免會出現(xiàn)偏差。D公司處于成長階段,在財務(wù)考核指標(biāo)上不僅要重視銷售收入和現(xiàn)金流量,同時也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報酬水平,以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)作為財務(wù)考核指標(biāo),容易產(chǎn)生資本的浪費,導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財務(wù)指標(biāo),但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務(wù)信息是不夠完善的,缺乏學(xué)習(xí)和成長等內(nèi)容,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達(dá)到的目標(biāo)業(yè)績是有差距的。為了減少這種差距,企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績效考核指標(biāo)之間的權(quán)重也是由財務(wù)部和人力資源部設(shè)定,沒有經(jīng)過各相關(guān)職能部門和分、支公司負(fù)責(zé)人的共同研究,缺乏科學(xué)性。

四、結(jié)論及對策 近年來,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理模式進(jìn)行績效考核。不論引入哪種績效考核方式,我們應(yīng)注意以下幾個方面的問題。

(一)從整體角度關(guān)注績效 績效管理有兩個特定的影響領(lǐng)域,分別是人員績效管理和公司績效管理,建立科學(xué)的績效考核體系,通過明確績效評價的方向和內(nèi)容,可以使組織整體績效得到改進(jìn)、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。

(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績效 評價“什么”的問題在績效計劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應(yīng)做完”等問題。這幾個問題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定,因此組織高層必須準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)組織的戰(zhàn)略與目標(biāo),以保證績效管理目標(biāo)得以實現(xiàn)。

(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評價指標(biāo) 引入適合企業(yè)的績效方式,構(gòu)建相對科學(xué)和客觀的評價指標(biāo)體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下,沿襲組織層級,按照部門、職位類別構(gòu)建各自的目標(biāo)和指標(biāo)體系。目標(biāo)管理由下屬根據(jù)組織的總目標(biāo)提出自己的工作目標(biāo),然后通過協(xié)商,最終確定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索保險行業(yè)的績效考核。

【保險行業(yè)的績效考核】相關(guān)文章：

保險行業(yè)口號12-06

保險行業(yè)的口號06-08

保險行業(yè)實習(xí)報告07-04

保險行業(yè)實習(xí)報告9篇07-06

管理的績效考核04-20

績效考核的作用03-29

績效考核的方案01-14

績效考核細(xì)則07-27

IT公司績效考核07-14

績效考核方案11-10