績效考核見成效

前些年，大港新世紀公司學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗，在各基層單位實行倒推生產(chǎn)成本，有效地控制了成本的上升。但對機關(guān)部室、公司領(lǐng)導(dǎo)和基層單位的管理工作卻沒有進行考核。由于管理上缺乏明確的責(zé)任和目標，工作好壞沒有與個人薪酬掛鉤，致使管理質(zhì)量提升速度緩慢，許多人員的管理責(zé)任沒有真正落實到位。于是，從今年年初開始，這個公司在倒推成本的基礎(chǔ)上，從公司領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部室、基層單位三個層面上強化管理業(yè)績考核，而且與每個單位職工和公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬掛鉤。

這個公司首先構(gòu)筑一個管理指標體系，使公司領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部室和基層單位工作有標準，管理有責(zé)任。所確定的業(yè)績考核指標分為掛鉤指標、關(guān)鍵業(yè)績指標、控制類指標。掛鉤指標是公司全年向上級承包經(jīng)營利潤和上交的管理費，分別作為每個單位和公司領(lǐng)導(dǎo)的考核指標。關(guān)鍵業(yè)績指標是根據(jù)機關(guān)部室、基層單位和公司領(lǐng)導(dǎo)不同的職責(zé)范圍所確定的不同類別的指標。控制類指標包括安全生產(chǎn)、綜合管理、管理費用控制、違法亂紀等�？傊�，把經(jīng)營管理目標都用具體數(shù)字量化到每一個單位和公司領(lǐng)導(dǎo)身上，并且分別簽訂業(yè)績合同書。

確定業(yè)績指標后，這個公司把個人薪酬與所完成的業(yè)績指標捆在一起。在執(zhí)行最低收入政策的前提下，從每個人的基本工資中拿出一部分作為業(yè)績考核工資。一般人員的業(yè)績考核工資700元左右，各單位領(lǐng)導(dǎo)高出200元、300元不等。公司需要完成的利潤總額和上交的管理費，占業(yè)績考核工資的20%，每月從中扣除，到年底上級考核完成后補發(fā)。剩下80%的考核工資，每月根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)，扣除業(yè)績指標沒有完成的部分。在業(yè)績考核中，大港新世紀公司形成了一套考核程序。機關(guān)各部室每月考核與自己職責(zé)范圍相關(guān)的基層單位，銷售公司考核公司領(lǐng)導(dǎo)所承擔的各個地區(qū)市場收入指標完成情況，公司領(lǐng)導(dǎo)考核自己負責(zé)管理的部室服務(wù)滿意率、控制指標完成情況，分別評價出業(yè)績分值。公司考核辦公室每月匯總各部室、基層單位和公司領(lǐng)導(dǎo)考核的資料，分別測算出考核結(jié)果，上報考核委員會討論決議，然后交由勞動工資部兌現(xiàn)考核工資。

業(yè)績考核雖然比較繁瑣，但這個公司并沒有因此而放棄這項工作。公司領(lǐng)導(dǎo)認為，這是企業(yè)內(nèi)部管理的一項重要工作，做好了就能促使各項工作的落實，促使每一個人盡職盡責(zé)。從運行效果看，這個公司實行業(yè)績考核后管理質(zhì)量有了明顯提高。具體說來有三個方面：一是實現(xiàn)了壓力層層傳遞。各部室、各基層單位為了完成業(yè)績考核指標，都采取相應(yīng)的辦法向下一級延伸。二是增強了員工的責(zé)任意識。管理工作好壞都用數(shù)字說話，工作業(yè)績與個人薪酬掛鉤，所以每個單位都想盡辦法完成自己的業(yè)績考核指標。整個公司就像一部正常運轉(zhuǎn)的機器，每一個部件都在發(fā)揮作用。抽油泵制造廠把原材料價格、進貨質(zhì)量等產(chǎn)生成本的源頭當作降低變動成本的重點;財務(wù)資產(chǎn)部對各單位的費用支出、應(yīng)收賬款、內(nèi)部利潤等指標進行嚴格的控制和考核。三是公司領(lǐng)導(dǎo)從事務(wù)性工作中解脫出來。機關(guān)部室和基層單位各負其責(zé)，恪盡職守，這樣就使公司領(lǐng)導(dǎo)有時間和精力去搞市場調(diào)研和研究決策一些重大事項。

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