績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是

目前大多數(shù)企業(yè)都在推行績效考核，但是績效管理推行效果卻不盡如人意。究其原因，部分企業(yè)在績效溝通環(huán)節(jié)往往未做或未做到位，溝而不通的情況經(jīng)常發(fā)生�！翱冃�溝通是績效考核的生命”，是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，溝通不到位導(dǎo)致績效考核的推行大打折扣勢必引起企業(yè)管理者的重視。

“釘子戶”李剛的抗-議

李剛是一家電源制造企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著碩士學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的李剛，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，李剛又一次“撞到槍口上”。

李剛所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結(jié)果與工資中的績效工資掛鉤，績效工資和員工當(dāng)期的相關(guān)績效掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)李剛上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距很大而且李剛的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，李剛這個月的工資中的績效工資要扣掉一千多元錢。

拿到工資后的李剛，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質(zhì)疑：1、工作安排不寫不是他的錯，因為上級朱總監(jiān)沒有及時下達(dá)任務(wù)；2、沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因為這和整個公司的團隊實力有關(guān)；3、在工作過程中朱總監(jiān)也沒有對其工作進行監(jiān)督、指導(dǎo)；4、和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低得多，這太不公平。帶著一身的怨氣，李剛走進了一向以嚴(yán)明著稱的公司總經(jīng)理趙俊辦公室……

究竟是誰的錯？

這是一個典型的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當(dāng)事人分別是：李剛——績效評估的對象；朱總監(jiān)——績效評估者；趙總——績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：

李剛：考核不公正。李剛對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性感到不滿。

朱總監(jiān)：考核真無奈。朱總監(jiān)對于李剛一向抱有“惜才”的心理，對于李剛平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結(jié)果，朱總監(jiān)也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱總監(jiān)感到很大的壓力。

趙總：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作同時提升自己，考核的重點不僅關(guān)注考核的結(jié)果，而且關(guān)注考核的過程。

綜上所述，我們可以看到，問題的關(guān)鍵主要是考核的過程溝通和處理不妥當(dāng)。作為李剛，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因為上級領(lǐng)導(dǎo)的松懈而自我放松，在工作過程中需要利用公司資源時，應(yīng)主動與上司溝通，而不是消極的等待最后公司對責(zé)任的認(rèn)定和獎懲。至于與同事之間的橫向比較也是因為李剛?cè)狈�對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，該公司工作業(yè)績更多的反映在員工的相關(guān)獎金中。

作為李剛的直接上級，朱總監(jiān)應(yīng)該在日常工作中對于李剛的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳。面對管理中的困難，也應(yīng)該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動的局面。

所以就這個案例來說，矛盾的根源是李剛自身對績效考核缺乏理解和認(rèn)識，同時李剛的直接上級朱總監(jiān)忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。

管理要“知行合一”

1、績效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋

我們常說的績效管理通常由6個部分組成，分別是績效目標(biāo)的擬定、績效目標(biāo)溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。事實上，在績效管理的每一個過程中都離不開溝通。

第一，績效目標(biāo)擬定及溝通

本案例中，朱總監(jiān)沒有及時與李剛溝通績效目標(biāo)，以為下屬會自覺完成工作，實際上下屬可能并不清楚上級的期望。當(dāng)代管理大師肯?布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實并不知道上級或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多上級沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于上級沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工。”

這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人忽視的問題——在許多情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標(biāo)的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。

第二，績效日常反饋及溝通

本案例中，作為李剛的直接上級朱總監(jiān)，沒有在日常工作中對于李剛的一些工作行為及時予以提醒、指正，導(dǎo)致出現(xiàn)在考核后才發(fā)現(xiàn)問題。

在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，加強了與員工之間的感情。績效考核對象在發(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時，也應(yīng)該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績效過程中經(jīng)常溝通與反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。

第三，績效考核結(jié)果面談溝通

績效考核結(jié)果出來后，一些管理人員認(rèn)為，考核結(jié)果與員工溝通還是應(yīng)該的，但真正溝通起來面臨的困難不少，要想達(dá)到好的溝通結(jié)果還需要具備許多條件，與其這么復(fù)雜，還不如減掉省心。特別是萬一溝通效果不好，還會引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。

正確的做法應(yīng)當(dāng)是：首先，明確參與考核的人與機構(gòu)。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者；其次，對考核結(jié)果必須展開面談。這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識，并對改進目標(biāo)與方向達(dá)成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，處理好溝通的每一個環(huán)節(jié)是需要勇氣和條件的，這也正是對我們企業(yè)管理人員水平和才干的一次檢驗。

2、績效管理應(yīng)注重對體系的完善和修正

該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進。如：考評結(jié)果是否應(yīng)和工時直接掛鉤的問題。

3、注重對考評者績效管理的培訓(xùn)

績效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓(xùn)是非常有必要的。對其進行培訓(xùn)時應(yīng)注意不單單是考核方法的培訓(xùn)，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常管理中有效的運用起來。

4、設(shè)置暢通的績效溝通渠道

績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結(jié)果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)，他們的公正往往是公司績效管理公正推行最堅實的后盾。

溝通能力作為管理者必備技能，在績效管理中更應(yīng)充分體現(xiàn)，溝通的好壞決定績效考核的好壞，同時影響企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成及員工價值的提升。各級管理者不僅僅要了解溝通的重要性，而且要在實際工作中進行有效的踐行，管理之道不僅在于“知”，更重于“行”。 

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