直營店薪酬制度

根據(jù)加盟店及直營店，各自實施不同的薪資制度，選擇幾類具有代表性的薪資方式進(jìn)行考察分析，以便不同區(qū)域分店采用更加合理有效的發(fā)放制度，促進(jìn)店面的有效激勵：

l       薪酬的制定方法

一、固定工資+年終獎金

方法：店員、店長每月工資固定為xx-x元，年終獎金按照銷售情況每人分得xx-x元，店長獎勵xx-x元。

優(yōu)勢：人員相對比較穩(wěn)定，管理簡單，核算方法簡便。

劣勢：激勵的時間段過長，員工的積極性不高。

適用分店：店長、店員是自家親戚或加盟商比較信賴的人員。

二、底薪+提成+工齡工資

方法：店長、店員月底薪XXX元，店長每月XXX元的店長績效。提成X元/條/人。店長做滿一年以后加XX元/月的工齡工資。店員做滿一年以后加XX元/月的工齡工資。目前大部分分店使用的是這種方法。

優(yōu)勢：有一定的激勵作用，基本上體現(xiàn)了多勞多得，團隊相對比較穩(wěn)定。

劣勢：店員銷售沒有目標(biāo)，缺少挑戰(zhàn)，容易使人乏味，枯燥。工作缺少激-情與創(chuàng)新。不能很好的激發(fā)主人翁精神。

適用分店：適用于新開業(yè)的分店。

三、底薪+個人提成+團隊目標(biāo)提成

方法：每人每月有固定的底薪，誰銷售誰提成，提成的標(biāo)準(zhǔn)為X元/條。每月由分店經(jīng)理制定一定的銷售目標(biāo)，團隊總體完成目標(biāo)量以后每人額外再加XX元的獎勵。銷售量較大的分店可以專門聘用一位裁縫做售后服務(wù)。裁縫的工資是固定的。

優(yōu)勢：體現(xiàn)個人能力，相對比較公平，提高店員工作的積極性，快速提高店員的個人能力，加強競爭意識，團隊目標(biāo)提成促使團隊共同進(jìn)步。

劣勢：店員之間容易產(chǎn)生矛盾，缺乏團隊配合意識，無人愿意主動做服務(wù)。

適用分店：適用于商場內(nèi)的分店或店員能力懸殊的分店。

四、底薪(任務(wù)量)+提成

方法：

部分地方店員難招聘，店員只注重底薪標(biāo)準(zhǔn)。我們可以使用此種方法。底薪比當(dāng)?shù)厮�平略高一兩百元，分店�?jīng)理制訂一定的銷售任務(wù)量，完成任務(wù)量以上的部分進(jìn)行提成。例如：當(dāng)?shù)氐陠T平均底薪為300元+銷售提成，我們的工資=底薪(300+固定銷售任務(wù)量/月*X元/條)+超出任務(wù)量以上部分的數(shù)量*X元/條。任務(wù)量的制定一定要合理(參考：可以是保本量或略高于保本量)不可定的過高，否則失去激勵的目的。

優(yōu)勢：容易吸引應(yīng)聘者，從中擇優(yōu)錄取。有一定的激勵作用。人員基本比較穩(wěn)定。

劣勢：容易滋生店員的惰性，沒有危機感。

適用分店：人員較難招聘的縣城分店、新開業(yè)的分店、長時間招聘不到店員的分店。

五、基本工資+績效+目標(biāo)提成+工齡工資+年終獎金

方法：

1、基本工資=當(dāng)?shù)鼗�本工資

2、績效為店長績效與店員績效，分為三個或四個等級，每月由考核人對被考核人進(jìn)行績效考評，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)核定級別。經(jīng)理考核店長，店長考核店員。假設(shè)店長績效分為三個等級;一級XXX元/月;二級XXX元/月;三級XXX元/月;

經(jīng)理可以根據(jù)以下四個指標(biāo)每月對店長進(jìn)行考核定級

1)銷售目標(biāo)的完成情況

2)對分店經(jīng)理指派任務(wù)的執(zhí)行情況

3)人員培訓(xùn)與管理情況

4)庫存掌握與調(diào)配情況

設(shè)定店員的績效為三個等級;一級XXX元/月;二級XX元/月;

三級XX元/月;

店長可以根據(jù)以下四個指標(biāo)對店員進(jìn)行考核定級

1)銷售技能

2)工作執(zhí)行與配合方面

3)顧客對其服務(wù)的滿意情況

4)工作態(tài)度與業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面

3、目標(biāo)提成的制定方法：每月由各店店長、分店經(jīng)理共同制定銷售目標(biāo)，提成金額根據(jù)以下完成目標(biāo)量的標(biāo)準(zhǔn)提成;

提成標(biāo)準(zhǔn)：完不成目標(biāo)量：X元/條/人(參考：0.4元/條)

完成目標(biāo)量：X元/條/人(參考：0.6元/條)

超額完成40%以內(nèi)(包含40%)的部分：X元/條/人(參考：1元/條)

超額完成40%以上的部分：X元/條/人(參考：2元/條/人)

注：斷碼褲不參與普通提成

例如：分店的目標(biāo)量為400條，實際銷售600條

提成金額為：目標(biāo)以內(nèi)提成A =(400-斷碼)*0.6

超額40%以內(nèi)的提成  B=400*40%*1=160

超額40%以上的提成  C=(600-400-400*40%)*2=80

提成金額=A+B+C

4、工齡工資參照第二條;

5、年終獎金

超出年目標(biāo)量的 5%-9%，店長獎勵現(xiàn)金XXX元;

超出年目標(biāo)量的10%-19%，店長獎勵現(xiàn)金XXX元;

超出年目標(biāo)量的20%-29%，店長獎勵現(xiàn)金XXX元;

超出年目標(biāo)量的30%以上，店長獎勵現(xiàn)金XXXX元;

備注：現(xiàn)金可變現(xiàn)成實用的生活用品，一是讓員工有長期的滿足感，二是避免員工有充足的現(xiàn)金而投資其他項目。

優(yōu)勢：此種方法是一套比較系統(tǒng)與完善非常有激勵效果的方案，每年、每月、每星期、每天都制訂目標(biāo)，使所有人員工作有了目標(biāo)與方向，工作具有挑戰(zhàn)性和新鮮感。能很有效的實現(xiàn)員工自我管理。

劣勢：核算較為復(fù)雜，目標(biāo)量的制定比較難判定。新開業(yè)的分店執(zhí)行難度較大。經(jīng)理需要定期對分店所有人員考核定級以示公平。

適用分店：省會、地級市競爭較激烈的分店、經(jīng)營穩(wěn)定、一人有兩家以上的分店最為適用。

六、店長承包制:

方法1：分店銷售較穩(wěn)定，經(jīng)理有多個分店，店中有穩(wěn)定的欲求發(fā)展的店長，可以施行店長承包制。店長每月有固定的工資(略高于店員月平均工資)，分店經(jīng)理根據(jù)往年的銷售量，制定本年度的銷售任務(wù)。本年度的銷售任務(wù)可以比往年銷量多增加10%-20%的自然增長率。超出任務(wù)量以上部分每條X元的提成(參考5元/條—10元/條)。

方法2：與店長合作，經(jīng)理投入資金股，店長投入技術(shù)股，分店盈利的凈利潤按照一定的比例進(jìn)行分配。一般是四六分成或三七分成，資金投入方占多數(shù)。實行利潤分紅制的店長每月只享受固定的生活費用開支。

優(yōu)勢：充分調(diào)動了店長的積極性，使店長具有主人翁精神，能控制費用成本，分店有專人負(fù)責(zé)，加強了分店的經(jīng)營管理。

劣勢：核算方法復(fù)雜，合適的店長比較難尋找，店長必須具備一定的管理能力，受市場環(huán)境的影響較大。

適用分店：經(jīng)營管理有兩家以上的分店，在不同區(qū)域、不同市場，經(jīng)營時間較長、較穩(wěn)定的分店。

l       分店的實行與使用

一、     新開業(yè)的店鋪

新開業(yè)的店鋪人員的招聘與穩(wěn)定是最為重要的，新應(yīng)聘的店員一般對基本底薪比較重視，不太看中銷售提成，而分店經(jīng)理在管理前期對店面的銷量預(yù)測也不是很準(zhǔn)確。所以我們一般采取底薪相對較高，銷售激勵相對較少的方法二、三、四。這時基本底薪與銷售提成的比例基本上為5：2的比列。

二、     經(jīng)營半年以上，且銷售基本比較穩(wěn)定的分店

經(jīng)營半年以上的分店，最需要的是提高店員的工作積極性，加強員工的管理，提高銷售量。所以薪酬中的銷售提成是最能激發(fā)員工的工作積極性。分店經(jīng)理經(jīng)過半年的經(jīng)營管理基本掌握了分店的銷售規(guī)律，這時我們就可以實行本方法中的第五套方法中的目標(biāo)提成制。可以適當(dāng)?shù)慕档偷仔�，提高銷售提成。這時的基本底薪與銷售提成的比列基本上為5：5的比例。

三、     經(jīng)營一年以上且銷售比較穩(wěn)定上升的分店

經(jīng)過一年的經(jīng)營與管理，分店已基本上走向良性運轉(zhuǎn)，分店經(jīng)營的穩(wěn)定與上升是最為重要的，分店經(jīng)理也需要發(fā)展壯大。所以分店經(jīng)理需要授權(quán)，挑選合適的人選當(dāng)選分店店長，這時最需要的是培養(yǎng)店長的管理能力，加大對店長銷售管理方面的績效激勵。所以對店長的績效考評是最為關(guān)鍵的。對店長每月實行績效考評與店長參與年終銷售激勵是最為合適的。

四、     分店經(jīng)理管理經(jīng)營兩家以上的多店

擁有兩家以上不同區(qū)域的多店經(jīng)理一般使用的是合伙制或店長分紅制，分出一部分管理績效與分店利潤給分店的管理者，提高分店管理者的工作能動性，也可減輕分店經(jīng)理的管理負(fù)擔(dān)。我們一般可實行以上方法中的第六種方案。

總結(jié)：總之新酬方案的制定一定要有激勵作用，充分體現(xiàn)員工的能動性，也要結(jié)合自身的管理精力與能力，根據(jù)分店的經(jīng)營狀況作一定的調(diào)整。

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