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績效考核與激勵機(jī)制
你了解績效考核與激勵機(jī)制嗎？你知道公司的績效考核體系嗎？以下是小編為您整理的有關(guān)績效考核與激勵機(jī)制的內(nèi)容，僅供參考！
考核激勵機(jī)制
考核激勵機(jī)制構(gòu)建的本質(zhì)是基于對企業(yè)家經(jīng)營理念、管理理念、價值觀的深度溝通與理解，梳理當(dāng)前問題，綜合考量企業(yè)發(fā)展階段、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理基礎(chǔ)、行業(yè)特性，對企業(yè)家管理思想進(jìn)行科學(xué)化、系統(tǒng)化、工具化，并輔導(dǎo)落地實(shí)施的過程。即通過良性競爭機(jī)制的構(gòu)建，達(dá)到提升管理水平和運(yùn)營效率的目的。
特點(diǎn)
適應(yīng)性
企業(yè)的經(jīng)營和管理，就如同腳與鞋子的關(guān)系，沒有好與壞，只有合適與否，它必須與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，且為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。
系統(tǒng)性
管理是一個閉環(huán)的有機(jī)系統(tǒng)，不能頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，否則老板就會成為救火隊(duì)長，跑前跑后，按下葫蘆浮起瓢，結(jié)果卻撿了芝麻丟了西瓜。
人性化
管理的核心是管事和理人，抓好人心是關(guān)鍵，這就需要管理者從人性的角度出發(fā)，了解人，引導(dǎo)人，激發(fā)人，滿足人，幫助其實(shí)現(xiàn)自我價值。
一、引言
古人曾說：“矢不激不遠(yuǎn)，人不勵不奮”。如何調(diào)動每個成員積極性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強(qiáng)大的活力，使組織既達(dá)到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標(biāo)。
管理學(xué)的行為學(xué)派認(rèn)為，要搞好一個企業(yè)，提高勞動生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是調(diào)動人的積極性，進(jìn)行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。但在現(xiàn)今知識經(jīng)濟(jì)時代，采用何種激勵措施最為有效，是我們需要研究的一個重點(diǎn)。本文通過對現(xiàn)行管理體制的研究，提出了績效考核與激勵機(jī)制有效調(diào)和的方法。
二、激勵理論內(nèi)容比較
1.內(nèi)容型激勵理論
內(nèi)容型激勵理論從探討激勵的起點(diǎn)和基礎(chǔ)出發(fā)，分折、揭示人們的內(nèi)在需要的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，以及內(nèi)在需要如何推動行為。其主要代表有馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要層次理論（見圖）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的雙因素理論以及大衛(wèi)·麥克利蘭(David McClelland)的成就需要理論。
2.過程型激勵理論
過程型激勵理論側(cè)重于研究動機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇以及行為的改變與修正，主要研究人們選擇其所要做的行為過程和如何轉(zhuǎn)化人的行為以達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。其主要代表有弗洛姆（http://emrowgh.com）期望理論、洛克（http://emrowgh.com）的目標(biāo)理論和斯金納（Burrbus Frederick Skinner）的強(qiáng)化理論。
3.狀態(tài)型激勵理論
狀態(tài)型激勵理論的研究重點(diǎn)就是弄清公平或不公平的因素和挫折對人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來消除不公平和挫折對人的行為的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分發(fā)揮。其主要代表有亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論和杜拉德（J·Dollard）的挫折理論。
4.績效管理中對激勵理論的應(yīng)用
(1)目標(biāo)和績效的關(guān)系。激勵模型認(rèn)為，兩者的關(guān)系是由目標(biāo)本身和個人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗洛姆的期望理論。
(2)績效與獎勵關(guān)系。由洛克的目標(biāo)導(dǎo)向理論和斯金納的強(qiáng)化理論可知，人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠淼莫剟�，如獎金、晉升、提級、表揚(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎勵來強(qiáng)化，時間一長，員工的積極性就會受損乃至消失。
(3)獎勵和個人需要關(guān)系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。
三、績效考核激勵機(jī)制存在的問題
績效考核是建立激勵與約束機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。與績效考核相配套，我們在企業(yè)運(yùn)行機(jī)制上做了重大改革，打破各個層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在獎金分配、職稱和職務(wù)的晉升、職工培訓(xùn)、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個人利益與考核結(jié)果掛鉤，建立有效的激勵機(jī)制。
1.物質(zhì)激勵
員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎；另一部分是工作目標(biāo)獎，每季度根據(jù)員工的工作負(fù)荷、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度等情況進(jìn)行考核發(fā)放。
2.目標(biāo)與崗位激勵
由期望理論可知，個體對目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大。目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標(biāo)的積極性。我們一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面強(qiáng)調(diào)人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項(xiàng)目組中，不同層次的人承擔(dān)不同工作，既保證了項(xiàng)目的順利完成，又實(shí)現(xiàn)了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成本。
3.人才培養(yǎng)與工作激勵
工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種激勵的作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭經(jīng)過3年～5年時間培養(yǎng)造就一批學(xué)科、品種、專業(yè)帶頭人和經(jīng)營管理專家。但在選拔培養(yǎng)對象時與考核結(jié)果密切結(jié)合起來，將考核等級高(A級或AB級)的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對象，有計劃地進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。
四、績效管理與激勵體系的調(diào)和
績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。
獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運(yùn)作起來。
1.建立健全科學(xué)的績效考核評價體系
績效考核是對職工的工作能力與績效作制度性評價,其目的有三:
(1)對員工履行本職工作的態(tài)度、能力與實(shí)際進(jìn)行考核排序。
(2)為工資、獎金、職務(wù)升降、調(diào)動與教育培訓(xùn)提供人力資源管理方面的信息與依據(jù)。
(3)經(jīng)過考核，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵、約束、管理職工。
績效考核是對職工勞動成果和貢獻(xiàn)的反映，是強(qiáng)化和鞏固職工的正確動機(jī)、正確行為的意志動力，借以激發(fā)職工的意志，調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。職工績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源管理應(yīng)堅(jiān)持以人為本，進(jìn)行客觀、公平的考核員工績效，可以更好地獎優(yōu)罰劣，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵。
2.提高績效考核的效度和信度
一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實(shí)際運(yùn)用中很多員工認(rèn)為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進(jìn)行績效考核時應(yīng)強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn):
�。�1)正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提�？己嗽u價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。
�。�2)確定客觀、明晰的評價標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標(biāo)進(jìn)行衡量。
�。�3)在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結(jié)果。
（4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)�。過于稀疏會產(chǎn)生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評價結(jié)果準(zhǔn)確度難以保證。
績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結(jié)果，及時反饋，強(qiáng)化薪酬的激勵作用。
五、結(jié)語
在知識經(jīng)濟(jì)時代，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機(jī)制所涉及的范圍和內(nèi)容更加寬泛，同時，不同的人以及每個人在不同時期的需求也會不同，激勵機(jī)制必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮重要的作用。所以，合理完善的激勵制度設(shè)計應(yīng)該在充分研究心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等有關(guān)知識的基礎(chǔ)上，盡可能將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工需求目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、原則性和靈活性相結(jié)合，以正面激勵為主，負(fù)面激勵為輔，力求在不損害人格尊嚴(yán)的前提下達(dá)到教育當(dāng)事人的目的。研究如何運(yùn)用績效考核有效調(diào)動和保護(hù)人的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性的方法和技巧，對于提高員工的工作效率和勞動生產(chǎn)率具有非常重要的意義，這正是現(xiàn)代管理對心理學(xué)規(guī)律探索的目的所在。
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