軟件項目績效考核

軟件開發(fā)部績效考核方案

IT行業(yè)研發(fā)人員績效考核體系應(yīng)遵循：

1．　變員工成長考核為員工工作成果考核。

改變IT企業(yè)研發(fā)人員的考核基本目標(biāo)，企業(yè)的第一目標(biāo)是盈利，IT企業(yè)也是如此。隨著IT企業(yè)的發(fā)展，其管理者和從業(yè)人員都在逐漸成熟，對這一觀點的認(rèn)識也在不斷深入，IT業(yè)從英雄時代逐漸在向企業(yè)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變績效考核的觀念條件已經(jīng)成熟，而且也已經(jīng)成為企業(yè)和員工本身的要求。

2．　由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。

為了保證IT企業(yè)考核的公開、公正與公平，應(yīng)在IT業(yè)中逐步開始對工作量的定量評估。雖然由于IT業(yè)本身的特殊性，工作量定量評估難度大、準(zhǔn)確性也很難界定，但這一工作勢在必行，這一工作也將直接影響IT業(yè)從作坊到工業(yè)的轉(zhuǎn)變。在目前狀態(tài)下，可借鑒其他行業(yè)工作量評估辦法，采用類似項目比較法、同級評審法，在歷史數(shù)據(jù)累積到一定量后，可采用數(shù)理統(tǒng)計方法和模糊權(quán)重法進行工作量評估。

3．　引入項目管理考核，弱化部門管理考核，并逐漸替代月度部門管理考核，常規(guī)部門管理考核逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助考核模式。

從IT企業(yè)的管理模式和工作模式出發(fā)，引入項目管理考核，并使考核能夠體現(xiàn)IT企業(yè)自身行業(yè)特點的基本要求，也可成為對員工工作成果的最好度量方式；部門管理作為員工的行政管理部門，承擔(dān)員工個人能力培養(yǎng)和企業(yè)文化教育職責(zé)，就這一部分考核，本文仍建議沿用目前的財年基準(zhǔn)考核方式。

4．　通過項目考核，實現(xiàn)對IT企業(yè)研發(fā)人員工作過程的考核和促進。

考核體系在設(shè)計過程中，應(yīng)體現(xiàn)研發(fā)項目過程的基本內(nèi)容。通過對這些指標(biāo)的考核，反映研發(fā)人員工作過程質(zhì)量，實現(xiàn)對過程的監(jiān)控，保證研發(fā)的質(zhì)量和進度，完成公司的目標(biāo)�？己酥笜�(biāo)要易于理解、易于操作，員工可通過這些指標(biāo)有目的地改進自己在研發(fā)過程中的工作。并通過項目過程考核，實現(xiàn)CMM思想在研發(fā)企業(yè)中的執(zhí)行與貫徹。

3．　基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系

由于需求不確定、人員流動、研發(fā)項目難以度量等原因，造成研發(fā)過程的不確定及研發(fā)項目管理的不確定，也使得研發(fā)人員的績效考核體系操作困難，定量考核難度大。結(jié)合本文關(guān)于IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系的分析和我們研發(fā)企業(yè)相關(guān)管理經(jīng)驗，提出基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系，并在考核中引入計件考核思想和方法，通過該體系，對研發(fā)人員定量績效考核進行了探索，同時在企業(yè)進行了應(yīng)用，收到較好效果。

3.1　基于項目考核的IT企業(yè)績效考核體系原理分析

本節(jié)將從項目本身特性出發(fā)，以項目目標(biāo)為切入點，對“基于項目考核的IT企業(yè)績效考核體系”基本原理進行探討。

雖然項目管理的歷史已甚為久遠(yuǎn)，但從學(xué)科而言，項目管理由于其應(yīng)用于曼哈頓計劃和阿波羅登月計劃所取得的巨大成功而倍受世人的關(guān)注和青睞。在過去的幾十年間，項目管理成為獨立學(xué)科，其理論和實踐應(yīng)用得到了長足的發(fā)展。

從績效考核角度分析，雖然項目內(nèi)容千差萬別、結(jié)構(gòu)不一、規(guī)模不同，許多項目要跨越多個學(xué)科領(lǐng)域，但所有項目的目的都在于得到結(jié)果或可交付成果，都擁有同樣的總體目標(biāo)——質(zhì)量、時間和成本。如下圖所示[10，11]：

由此，從項目的基本原理出發(fā)，項目的三維目標(biāo)屬性應(yīng)是基于項目考核為主績效考評體系的核心內(nèi)容，即應(yīng)從項目完成質(zhì)量、項目時間、項目成本三個維度進行考核，并以此構(gòu)筑考核方案。

為實現(xiàn)上述項目多個目標(biāo)屬性，項目管理層應(yīng)更多地從項目計劃、項目組織、質(zhì)量管理、費用控制、進度控制等五個層面展開管理工作，并在項目過程中，對項目質(zhì)量中的項目范圍，即用戶對項目的期望進行更為主動和有效的控制；對于項目團隊成員而言，則應(yīng)按照項目管理層的部署，在計劃工時內(nèi)完成項目的預(yù)期任務(wù)。由此，項目考核應(yīng)對項目管理層和項目團隊成員分別設(shè)計考評方案，對于項目管理層，應(yīng)以項目的用戶滿意度（項目質(zhì)量），進度（團隊工時）和費用（項目總成本）作為考核指標(biāo)，考察項目管理層對項目的主動管理效果；對于項目組成員，則應(yīng)以個人工時、個人完成項目任務(wù)的質(zhì)量作為考核指標(biāo)。

具體對于研發(fā)項目，項目成本主要取決于項目工時，圖1模型轉(zhuǎn)化為二維模型。

由此，研發(fā)項目的考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為項目質(zhì)量和項目工時。

項目質(zhì)量：下游用戶對項目團隊完成工作內(nèi)容的滿意度。

對于研發(fā)項目應(yīng)為：完成內(nèi)容與最終用戶需求一致性、單位模塊的錯誤發(fā)生數(shù)

因目前商業(yè)化軟件產(chǎn)品公司多采用原型法開發(fā)模式，用戶可在項目初期對“完成內(nèi)容與最終用戶需求一致性”進行確認(rèn)，而且也可將不一致性納入錯誤發(fā)生管理，因此，研發(fā)項目質(zhì)量指標(biāo)可用“單位模塊的錯誤發(fā)生數(shù)”唯一表征。

項目工時：該指標(biāo)是研發(fā)項目成本和時間指標(biāo)的具體表征。為在預(yù)期考核時間段內(nèi)，完成項目計劃任務(wù)所用的項目總工時數(shù)。

3.2　基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系簡介

3.1節(jié)指出從項目目標(biāo)屬性出發(fā)，應(yīng)從開發(fā)質(zhì)量和項目工時兩個層面設(shè)計考核指標(biāo)體系。從企業(yè)層面分析，“績效的評價與管理對于企業(yè)來說是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，同時它也是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在�？冃Ч芾砜梢赃_(dá)到戰(zhàn)略目的、管理目的及開發(fā)目的”[12]。由此，在項目考核的基礎(chǔ)上，IT企業(yè)績效考核還應(yīng)針對員工個性化的考核內(nèi)容。目前在IT業(yè)界，一些應(yīng)用較好的考核體系也正逐漸顯現(xiàn)出來項目考核為主、部門考核為輔的態(tài)勢。

以一成功IT企業(yè)為例，其考核體系分為兩部分，項目考核為員工日常工作考核，根據(jù)項目周期進行考核，考核結(jié)果直接反映為項目獎金。項目考核指標(biāo)確定為用戶滿意度、項目工時，用戶滿意度反映項目質(zhì)量。

部門考核則采用KPI考核，主要對員工能力、工作態(tài)度、工作成果等內(nèi)容進行考核，其中，工作成果以項目考核結(jié)果作參考，考核結(jié)果反映為年終獎金，并將根據(jù)部門年度考核結(jié)果指導(dǎo)員工的成長方向和成長空間。

通過項目考核和部門考核，從工作成果和個人成長兩個層面完成了對員工個體的考核，實現(xiàn)了考核的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。

基于3.1、3.2節(jié)的分析，本文將在后續(xù)章節(jié)對“基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系”進行論述，并將對該考核在企業(yè)中具體應(yīng)用作以詳細(xì)描述。

3.3　基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系概述

考核由項目考核和部門考核組成，以項目考核為主，部門考核為輔。通過項目考核實現(xiàn)對研發(fā)過程和研發(fā)結(jié)果及員工工作成效的考核，考核結(jié)果將直接表現(xiàn)為員工項目獎金，并將成為部門考核中員工工作業(yè)績考核的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；部門考核將以財年為基本度量單位，應(yīng)用KPI方法實現(xiàn)對員工成長和企業(yè)發(fā)展的整體度量，通過兩者相互配合，通過不定期的項目階段性考核及定期的部門考核完成對研發(fā)人員的工作成效、工作水平和企業(yè)建設(shè)的綜合考評。

項目考核直接結(jié)果為項目獎金，將根據(jù)預(yù)設(shè)的項目考核時間和考核頻次對項目進行考核，考核結(jié)果將在員工收入中反映。

部門考核直接結(jié)果為年度獎金，根據(jù)財年基準(zhǔn)，按月、季、半年、年進行考核，考核結(jié)果在員工年終收入中集中反映。

3.4　IT企業(yè)研發(fā)人員項目考核績效考核方案設(shè)計

從本文3.1節(jié)的分析可知，由于工作內(nèi)容和工作目標(biāo)的不同，應(yīng)針對項目管理層和項目團隊普通成員分別設(shè)計考核指標(biāo)，IT研發(fā)項目考核應(yīng)包括兩個層面的內(nèi)容，分別為： 

1．　整個項目團隊的考核。被考核人主要為項目管理層，根據(jù)項目的規(guī)模和重要程度，由公司決策層或委托項目管理部門承擔(dān)，明確項目獎金總額。

2．　項目團隊中的個人考核。以公司對項目考核為基礎(chǔ)，主要由項目經(jīng)理承擔(dān)、公司營運管理部門協(xié)助完成對項目團隊個人考評，并落實團隊個人項目獎金。

對于項目團隊的項目總獎金及項目團隊各層面獎金總額，提出如下計算方案：

項目總獎金= P * B * 項目合同金額

項目管理層獎金 = M * 項目總獎金

項目成員獎金總額 = (1-M) * 項目總獎金

項目成員個人獎金 = S * 項目成員獎金總額

其中：

　項目總獎金：為整個項目團隊的項目獎金總額。

　P：項目團隊績效綜合考核系數(shù)，具體內(nèi)容參見表4所示。

　B：項目獎金百分比系數(shù)，由公司決策層根據(jù)項目規(guī)模、項目難度等因素確定。

　項目合同金額：對于直接面向最終用戶的開發(fā)項目，項目合同金額為項目商務(wù)合同金額；對于無開發(fā)合同，屬公司投入類研發(fā)項目，此處引入企業(yè)內(nèi)部核算觀點，由研發(fā)團隊基于工作量對研發(fā)項目報價，報公司審核批準(zhǔn)，形成公司內(nèi)部合同，以最終內(nèi)部合同價格為本項目合同金額。

　M：項目管理層獎金系數(shù)，M<1，為項目管理層獎金占項目總獎金基數(shù)的百分比。

S：項目個人獎金考核系數(shù)，∑S =1(項目成員人數(shù)S和)，根據(jù)項目團隊針對項目對團隊成員個人的考核結(jié)果確定的團隊個人項目獎金所占項目成員獎金總額的百分比。

3.4.1　項目團隊考核

　考核目標(biāo)

由公司管理層對項目整體完成情況進行考核，考核內(nèi)容主要為項目完成質(zhì)量、項目工時及項目總體進度。依據(jù)項目獎金預(yù)算確定本項目的項目總獎金及項目團隊各層面人員的獎金基數(shù)，為項目團隊的個人考核提供依據(jù)。

　考核方案

項目團隊績效綜合考核系數(shù)P是該考核的核心指標(biāo)，為此，方案對其進行定量化分析，如表4所示；項目獎金百分比系數(shù)B、項目管理層獎金系數(shù)M等主觀性考核指標(biāo)系數(shù)，均由公司管理層根據(jù)項目實際情況予以確定。

表 4

權(quán)重　考核系數(shù)　推薦計算方法

項目團隊績效綜合考核

−　P　P = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3

或：其他計算公式

工時考核　W 1　P1　P1 =項目計劃工時/ 項目實際發(fā)生工時

完成質(zhì)量　W 2　P2　P2=考核核定錯誤/實際發(fā)生錯誤 

項目總進度　W 3　P3　P3=項目預(yù)期耗時/項目實際耗時

在項目管理的理想狀態(tài)下，項目工時與項目總進度可歸并為同一考核指標(biāo)，但目前研發(fā)項目管理中，項目總體延時、超期現(xiàn)象嚴(yán)重，而這又引發(fā)了項目結(jié)項難、成本控制難、項目回款難。由此，雖然該兩項指標(biāo)表現(xiàn)出強相關(guān)性，本方案仍將其分別考核，以期項目經(jīng)理能主動從項目全局考慮，控制項目整體進度。

3.4.2　項目團隊中的個人考核

　考核目標(biāo)

對研發(fā)人員在項目過程工作績效進行考核，主要從工時、項目開發(fā)質(zhì)量及其他一些項目關(guān)鍵因素等角度對員工的項目目標(biāo)實現(xiàn)進行考核。其中，工時、開發(fā)質(zhì)量為必考項目，其他項目關(guān)鍵因素根據(jù)項目的具體情況由項目經(jīng)理確定，并報公司批準(zhǔn)�？己私Y(jié)果將直接反映為員工的項目收益。

　考核方案

本方案引入“個人項目績效綜合系數(shù)”C，該系數(shù)集中反映研發(fā)人員項目工作成效和在項目中的具體表現(xiàn)，是該考核方案的主體構(gòu)成內(nèi)容。通過該系數(shù)，并參考團隊成員在項目中的重要性，最終確定項目個人獎金考核系數(shù)S。該方案將項目管理分為項目核心目標(biāo)考核和項目輔助目標(biāo)考核兩部分組成，如下表所示：

表 5

權(quán)重　考核系數(shù)　推薦計算方法

個人項目績效綜合考核

−　C　C =W1*C1+W2*C2+ W3* C3

或：其他計算公式

項目核心目標(biāo)考核　工時考核　W1　C1　C1 =實際完成工時/ 標(biāo)準(zhǔn)工作工時

完成質(zhì)量　W2　C2　C2=考核核定錯誤/ 實際發(fā)生錯誤

項目輔助目標(biāo)考核　項目輔助考核　W3　C3　C3= ∑Ci Wi（3<i）

項目里程碑　W4　C4　由項目經(jīng)理根據(jù)成員對于該考核指標(biāo)完成情況給予評價，并以定量方式給出評價結(jié)果。

團隊合作精神　W6　C6

文檔完備性　W10　C10

項目重要事件1　W21　C21

… …

說明：

1)　輔助考核內(nèi)容權(quán)重和不大于0.5。并根據(jù)實際情況進行調(diào)整，由項目經(jīng)理和部門經(jīng)理協(xié)商確定，并報公司批準(zhǔn)。

2)　個人項目績效綜合系數(shù)C的計算方法可根據(jù)項目實際情況設(shè)計相關(guān)算法。

3)　核心考核主要采用定量考核方法，并可根據(jù)考核實際應(yīng)用情況每半年一次進行修正，修改情況報公司批準(zhǔn)。

4)　標(biāo)準(zhǔn)工作工時：項目經(jīng)理根據(jù)項目考核周期確定的該考核期間項目團隊成員的考核工時，可按每天8小時計算。

5)　實際完成工時：由項目經(jīng)理根據(jù)項目成員在項目考核周期完成的項目任務(wù)核定的任務(wù)工時。

6)　實際發(fā)生錯誤：項目成員在項目考核周期在項目開發(fā)過程中發(fā)生的計入考核的錯誤數(shù)。

7)　考核核定錯誤：項目經(jīng)理對項目成員確定考核周期內(nèi)計入考核的最大允許發(fā)生錯誤數(shù)。

8)　輔助考核指標(biāo)組成可由項目經(jīng)理根據(jù)項目考核期的具體特點，結(jié)合項目管理要求和企業(yè)建設(shè)目標(biāo)自行修改確定，報公司批準(zhǔn)備案。

9)　輔助考核各項指標(biāo)的權(quán)重將由項目經(jīng)理根據(jù)本項目周期的具體情況確定，報公司批準(zhǔn)備案。

關(guān)于項目個人獎金考核系數(shù)S的計算方法，可通過對C的歸一化處理獲得；也可以C為基本要素，并根據(jù)團隊成員在項目中的重要程度最終確定，S反映內(nèi)容客觀，但表現(xiàn)出很強的主觀性態(tài)，本文將在第四章以具體實例說明。

該考核體系采用定量考核方法，并正逐漸向客觀定量考核靠攏，考核易于度量，易于操作，且相對準(zhǔn)確，有助于減少考核中的矛盾。

3.5　部門考核

部門考核主要以企業(yè)財年為考核基點，其考核結(jié)果主要作為員工進一步發(fā)展的基本參考，借鑒其他軟件企業(yè)考核經(jīng)驗，本方案推薦采用KPI或360度考核法進行部門考核。目前關(guān)于這部分內(nèi)容的論述已相當(dāng)完備，前文也有詳細(xì)評述，這里不再贅述。

3.6　基于項目考核的IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系關(guān)鍵問題分析

工時考核指標(biāo)計算中“實際完成工時”的核定是該績效考核體系中關(guān)鍵問題，也是難點問題。

仔細(xì)分析，“實際完成工時”的核定過程體現(xiàn)了計件考核的基本思想，正如本文前文所述，由于軟件開發(fā)中項目需求的不可比性、加工對象思維的不可比性、思維轉(zhuǎn)換過程的不可比性，軟件企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化方法復(fù)雜、難以度量。為此，作為計件考核的核心，項目工時或項目過程活動單元標(biāo)定工時的確定就成為該考核體系的難點和重點，也將直接影響考核的準(zhǔn)確性和考核結(jié)果。

雖然目前軟件度量已經(jīng)成為一門獨立科學(xué)，而且也發(fā)展出了很多方法，但結(jié)合我們的管理經(jīng)驗，這些方法較適應(yīng)于項目范圍相對固定、歷史累積數(shù)據(jù)量大，而且已經(jīng)形成了較為完善的軟件質(zhì)量和工作量管理模式的軟件企業(yè)或軟件項目。

對于大部分中等規(guī)模的軟件企業(yè)，采用經(jīng)驗法和類比法較為合適。這也對項目經(jīng)理提出了更高的要求。本文后續(xù)實例中主要采用經(jīng)驗法和類比法進行項目成員“實際完成工時”的核定。

4．　北京國電蘇源信息技術(shù)有限公司研發(fā)人員績效考核激勵方案設(shè)計

北京國電蘇源信息技術(shù)有限公司（以下簡稱國電蘇源），是一家注冊于北京市海淀區(qū)中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)的股份制有限公司，總部設(shè)在北京，目前擁有上海分公司、南京江寧開發(fā)區(qū)開發(fā)、服務(wù)基地等分支機構(gòu)。公司致力于電力系統(tǒng)信息技術(shù)現(xiàn)代化建設(shè)，以先進的管理思想為體現(xiàn)，主要產(chǎn)品為針對中國電力企業(yè)的特點，度身定造的“SPS/F2（FMIS2.0）”系統(tǒng)。目前，該系統(tǒng)已經(jīng)在江蘇省電力公司及其直屬單位、華東電力公司及其直屬單位進行了實施。

4.1　公司基本現(xiàn)狀及當(dāng)前面臨的主要問題

雖然FMIS2.0已經(jīng)在江蘇全省供電企業(yè)及華東電力公司直屬單位等多家單位進行了成功實施，但隨著公司的發(fā)展，用戶對FMIS2.0需求和要求不斷增加，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，研發(fā)人員不斷增多，原有管理模式和績效考核模式已不再滿足產(chǎn)品發(fā)展的要求。目前，企業(yè)面臨的主要問題包括：

　產(chǎn)品開發(fā)要求不斷增加，項目組不斷增加，項目協(xié)調(diào)工作劇增。

　維護工作和項目開發(fā)工作難以界定，項目計劃難以準(zhǔn)確制訂。

　原有的KPI財年績效考核已不再適應(yīng)目前的開發(fā)任務(wù)要求，員工工作熱情低落。

　由于一人可能在多個項目中承擔(dān)責(zé)任，項目中矛盾劇增。

　項目開發(fā)成本與工作量相比為指數(shù)級增長。

　項目核心團隊人心渙散，隊伍低迷。

由此，企業(yè)管理層希望能通過改善績效考核體系解決或緩解企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)中出現(xiàn)的問題。

4.2　基于項目考核的公司研發(fā)人員績效考核方案

根據(jù)企業(yè)項目開發(fā)的實際情況，征求項目經(jīng)理、部門經(jīng)理及骨干意見，大家一致認(rèn)為以項目考核代替原有部門考核更適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，并易于實施。在公司管理層的直接指導(dǎo)下，確定了“強化項目考核、改進部門考核”的考核方案設(shè)計原則。簡化了原有部門考核方案，轉(zhuǎn)變其考核目標(biāo)為員工個人發(fā)展能力考核，并制定項目考核方案。

根據(jù)本文第三章提出的項目考核設(shè)計思想，我企業(yè)從項目團隊和項目個人兩個層面對項目完成情況進行考核。

對于項目總獎金及項目團隊各層面獎金總額，采用如下計算方案：

項目總獎金= P *(1~2)% * 項目合同成本

項目管理層獎金 = 50%* 項目總獎金

項目成員獎金總額 =　50% * 項目總獎金

項目成員個人獎金 = S * 項目成員獎金總額

在本方案中，B=(1~2)%，公司決策層將根據(jù)項目規(guī)模、項目難度等因素確定B的具體取值。

本章將主要說明P、S的計算方案。

4.2.1　項目團隊考核實施

根據(jù)公司實際情況，以3.4.1方案為框架，國電蘇源項目團隊考核具體方案如下所述：

　考核目標(biāo)

為了更好地強化研發(fā)項目管理，對已經(jīng)立項的研發(fā)項目按照預(yù)定的項目考核節(jié)點對項目整體完成情況進行考核，從而實現(xiàn)對整個項目團隊的考核。

　考核方案

表格 6

權(quán)重　考核方法

考核系數(shù)　取值范圍　推薦計算方法

項目團隊績效綜合考核

−　P　　P = W1*P1+W2*P2+ W3* P3

或：其他計算公式

工時考核　W1　P1　0~1.5　P1 =項目計劃工時/ 項目實際發(fā)生工時

完成質(zhì)量　W2　P2　0~2　P2=考核核定錯誤/實際發(fā)生錯誤 

項目總進度　W3　P3　0~1.2　P3=項目預(yù)期耗時/項目實際耗時

為了促進項目管理水平的提高，尤其是促進項目計劃的準(zhǔn)確性，方案對工時考核系數(shù)P1和項目總進度考核系數(shù)P3分別設(shè)置了最高值1.5、1.2；另一方面，從研發(fā)和測試部門間均衡性出發(fā)，對項目完成質(zhì)量系數(shù)設(shè)置最高值2。

上表中各系數(shù)權(quán)重值為(0,1)，并保證如下等式：

W1 + W2 + W3 = 1

　考核頻次

方案主要采用如下的考核頻次：

1．　項目結(jié)項，并實現(xiàn)用戶項目回款后進行

2．　按照公司認(rèn)可的預(yù)設(shè)項目周期進行考核

4.2.2　項目團隊個人考核實施

項目個人考核主要由項目經(jīng)理完成，該考核應(yīng)納入公司整體績效考核體系，并得到公司批準(zhǔn)。具體實施方案如下所述。

　考核目標(biāo)

為了更好地完善研發(fā)部門項目管理和部門管理機制，保證研發(fā)項目的按期、高效、高質(zhì)完成，并促進部門內(nèi)員工自身的發(fā)展，特制訂該考核方案。該方案將以項目考核為主要目標(biāo)和主要方法�？己四繕�(biāo)確定由核心考核目標(biāo)和輔助考核目標(biāo)兩部分組成，如下圖所示。

　考核指標(biāo)體系

上文對國電蘇源現(xiàn)有項目開發(fā)模式和管理模式下的績效考核目標(biāo)進行了簡要描述，本節(jié)將從考核方式的角度對該方案的實施，即指標(biāo)體系進行說明。

從考核可操作性角度分析，方案將上述考核目標(biāo)按照指標(biāo)的獲得方式分為客觀定量考核和主觀定量考核，并希望通過隨著公司研發(fā)項目管理的逐漸成熟，考核經(jīng)驗的逐漸累積，各考核指標(biāo)可逐步采用客觀定量考核獲得，對于核心考核目標(biāo)尤為如此。

受企業(yè)管理水平所限，方案只有“工時考核”采用客觀定量考核方法，具體公式參見下文。而對于輔助考核目標(biāo)，則主要由項目經(jīng)理或其他相關(guān)人員依據(jù)員工的工作表現(xiàn)，以主觀評價打分方式獲得。對于核心考核目標(biāo)中的“完成質(zhì)量”目標(biāo)，目前尚無法完全采用客觀定量考核方法獲得，則以主觀評價為主、客觀數(shù)據(jù)為輔的方式獲得。各指標(biāo)的具體計算方式參加下文描述。

1．　工時考核

表 7

權(quán)重　考核系數(shù)　計算方法

工時考核　W1　C1　C1 = 考核期間完成任務(wù)工時/考核工時/有效工時比例。

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