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管理者怎么激勵員工
管理者都希望自己的員工拼命地工作，爲(wèi)企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢?
管理者都希望自己的員工拼命地工作，爲(wèi)企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進(jìn)行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢?下面這些建議可能會對管理者有所幫助。
（一）爲(wèi)員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。
每個人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)爲(wèi)自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程式化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任專案經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個風(fēng)險規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。
（二）爲(wèi)每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。
有證據(jù)表明，爲(wèi)員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工産生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。
提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認(rèn)爲(wèi)這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)爲(wèi)目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵效果最好。
（三）對完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵。
馬戲團(tuán) 的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行爲(wèi)。這種做法叫行爲(wèi)強(qiáng)化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行爲(wèi)。
管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進(jìn)行公示。這種行爲(wèi)將在員工中産生激勵作用。
（四）針對不同的員工進(jìn)行不同的獎勵。
人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因爲(wèi)這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
（五）獎勵機(jī)制一定要公平。
員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力爲(wèi)組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時候，你有何反應(yīng)?你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的獎勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。
管理者怎么激勵員工
必須避免團(tuán)隊(duì)成員成為“溫水里的青蛙”。很多企業(yè)的營銷管理者，經(jīng)常告訴筆者這樣一個事實(shí)，他的下屬沒有激-情，他的下屬“老態(tài)龍鐘”，他的團(tuán)隊(duì)處于“亞健康”狀態(tài)等等，其實(shí)，如果管理者忽略了對下屬的管理與激勵，團(tuán)隊(duì)成員就很容易成為“溫水里的青蛙”的：悠哉地過著日子，得過且過，感覺不到外在的威脅。“流水不腐，戶樞不蠹”，任何一個團(tuán)隊(duì)，要想保持活力，就必須要避免下屬成為“溫水里的青蛙”，在“一潭死水”下，他們會慢慢失去斗志，慢慢失去工作的驅(qū)動力，團(tuán)隊(duì)也會慢慢地失去戰(zhàn)斗力。因此，作為企業(yè)的高層管理者，就必須在團(tuán)隊(duì)“疲軟”之前，適時引入一些“狼”進(jìn)來，從而讓一些“休眠”的員工“醒來”。比如，可以通過引入具有“狼性”的新員工進(jìn)來，這些“空降兵”或者“外來人”就有可能會成為他們潛在的威脅，從而讓一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通過引入新人，為團(tuán)隊(duì)注入“新鮮血液”，從而保持團(tuán)隊(duì)持久的活力。
團(tuán)隊(duì)必須導(dǎo)入競爭機(jī)制。一個調(diào)味品公司的總經(jīng)理告訴筆者，他們公司對于車間工人，曾經(jīng)采取了類似吃大鍋飯的固定工資制，結(jié)果，大家都不愿意多干活，偶爾有時生意忙了，要求大家加班，大家都不愿意，更不樂意，甚至還有的以請假來逃避，為此，他苦惱不已。后來，他變換了薪酬考核方式，變固定工資制為計(jì)件工資制，充分體現(xiàn)多勞多得，對裝卸車的工人也采取了這種方式，結(jié)果，讓人欣慰的一幕出現(xiàn)了，很多工人再也不用催著去上班了，他們加班加點(diǎn)，甚至利用休息時間，幫著裝車、卸車，生產(chǎn)效率得到了很大的提高。其實(shí)，這位總經(jīng)理就是采取了引入競爭機(jī)制的原則，旨在讓大家互相趕超，并讓付出與收獲成正比。因此，管理者要想不讓下屬成為“溫水里的青蛙”，就一定要引入競爭機(jī)制，讓大家在一個平臺上體現(xiàn)能者多勞，能者多得，多勞多得等。
巧妙激勵，激發(fā)活力。團(tuán)隊(duì)沒有競爭，就沒有活力。團(tuán)隊(duì)要想有活力，還必須要巧妙激勵。激勵分為正激勵和負(fù)激勵，有經(jīng)驗(yàn)的管理者，總是通過多用正激勵，少用負(fù)激勵的方式，來最大化的調(diào)動員工的積極性，通用汽車公司的前CEO韋爾奇，曾經(jīng)總結(jié)出激發(fā)下屬的“活力曲線”，他把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對這些員工，采取是“加薪、加心、加信”的正激勵；活力員工，大約占到70%，要求他們上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn)；余下的10%是落后員工，對他們是裁員、裁員再裁員。韋爾奇的邏輯是—企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”。“韋爾奇活力曲線”其實(shí)就管理的本質(zhì)來講，是抓兩頭放中間，即抓先進(jìn)和后進(jìn)，以此來帶動中間。
管理者怎么激勵員工
創(chuàng)新是企業(yè)生存之本。就一個企業(yè)而言，員工的創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。在一些企業(yè)，管理者一方面在大談企業(yè)創(chuàng)新的重要性，憂慮員工的創(chuàng)新意識不夠；一方面又在有意無意地壓抑員工創(chuàng)新的火花。實(shí)際上，員工的創(chuàng)新是需要管理者精心培養(yǎng)的，鼓勵員工在工作中創(chuàng)新，同時也能提高員工對企業(yè)的忠誠度和員工工作的成就感。
1.讓員工了解企業(yè)
讓員工了解企業(yè)，是管理者鼓勵員工創(chuàng)新的首要前提。雖然員工一直在企業(yè)中工作，對自己的工作環(huán)境和工作任務(wù)非常熟悉，但是對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃不一定十分清楚。由于企業(yè)的外界環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略及規(guī)劃也要根據(jù)環(huán)境的變化而變化，如果管理者不將這些變化的信息及時地傳達(dá)到員工那里，員工就會慢慢地落后于公司的發(fā)展。
有一個簡單的方法可以幫助管理者了解員工對企業(yè)的熟悉程度：管理者可以隨機(jī)地問問自己身邊的員工：“公司現(xiàn)在正在做什么？公司下一步準(zhǔn)備做什么？你為此做了哪些準(zhǔn)備？”相信大多數(shù)員工的回答會讓管理者大吃一驚，實(shí)際上員工對企業(yè)的認(rèn)知程度要比管理者所期望的膚淺得多。
很難想象，對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃不甚了解的員工，能為企業(yè)提出優(yōu)秀的創(chuàng)新建議。
管理者不僅要參與制定公司的發(fā)展規(guī)劃，還要善于將這些規(guī)劃有效地傳達(dá)到員工的耳朵。最常見的方式是，企業(yè)可以定期舉辦（比如一個季度）全體員工參加的例會，在例會上通報企業(yè)近一段時間的狀況及下一步的發(fā)展規(guī)劃。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人可以召集部門會議，結(jié)合公司的規(guī)劃討論本部門下一步的工作規(guī)劃，讓每位員工既清楚公司的發(fā)展，也明確自己的工作規(guī)劃。
2.區(qū)分創(chuàng)新意識和創(chuàng)新內(nèi)容
員工的創(chuàng)新型建議，有百分之九十是不切合實(shí)際的。實(shí)際上不光員工如此，管理者的創(chuàng)新想法同樣也有百分之九十是不切合實(shí)際的。理解了這一點(diǎn)，管理者就沒有必要抱怨員工的創(chuàng)新不切合實(shí)際了。之所以要保護(hù)員工的創(chuàng)新，是因?yàn)槟鞘Ｏ掳俜种ㄉ踔粮伲┑膭?chuàng)新火花就足以讓企業(yè)保持發(fā)展的活力了。
將員工的創(chuàng)新意識與創(chuàng)新內(nèi)容分離開來，是需要管理者注意的問題。當(dāng)員工向管理者提出一個創(chuàng)新型建議時，管理者可能會直觀地感到這項(xiàng)建議實(shí)施后，成本與收益不成正比。但無論如何，管理者應(yīng)該首先對員工的這種做法鼓勵，然后再與員工一起對建議進(jìn)行討論，管理者可以提出自己對建議的真實(shí)想法，并鼓勵員工換一個角度來思考問題。
這樣做會讓員工感覺到管理者是鼓勵創(chuàng)新的，從而增強(qiáng)了員工繼續(xù)創(chuàng)新的動力。
3.實(shí)事求是的評價
管理者對待員工的創(chuàng)新活動，有時會走入另一個極端，即過分地?fù)?dān)心打擊員工創(chuàng)新的積極性。這類管理者在看到員工的創(chuàng)新型建議時，雖然對建議本身不十分認(rèn)同，但為了不讓員工失望，會對員工大加贊賞，并讓員工按照建議的內(nèi)容去實(shí)施。員工誤以為管理者對自己的建議非常滿意，便信心十足地去實(shí)施了。而當(dāng)有一天員工發(fā)現(xiàn)管理者對建議的實(shí)施并不關(guān)心，也無法獲得管理者進(jìn)一步人力、物力支持時，員工會有一種被愚弄的感覺。
對員工創(chuàng)新型建議進(jìn)行實(shí)事求是的評價，也體現(xiàn)了管理者對員工的尊重。這種尊重本身就表示了對員工創(chuàng)新活動的支持。
4.不要限制工作以外的創(chuàng)新
員工所提的創(chuàng)新型建議并不一定僅局限于自己的工作職責(zé)之內(nèi)。實(shí)際上每一個員工都有跨越自己工作限制，了解其他領(lǐng)域的愿望。在員工完成本職工作的前提下，管理者應(yīng)該允許員工做一些他們自己感興趣的事情。員工對其他工作提出的創(chuàng)新型建議，由于考慮問題所處的角度不同，可能會對公司帶來意想不到的收獲。員工提出本職工作以外的創(chuàng)意，也體現(xiàn)了員工對公司的關(guān)心。
５．采取多種活動鼓勵創(chuàng)新
如果企業(yè)還沒有形成創(chuàng)新的氛圍，管理者可以采取一些行動來鼓勵員工的創(chuàng)新。比如公司可以設(shè)立創(chuàng)新獎，用來獎勵那些為公司提出優(yōu)秀創(chuàng)新建議的員工；還可以組織一系列的討論活動，讓大家就各自的工作提出改進(jìn)建議，大家一起來討論。
在開展活動之前，管理者之間首先要對員工創(chuàng)新的意義達(dá)成共識。沒有這種共識，形式再好的活動也是沒有意義的。
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