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員工管理嚴(yán)格要求
我公司是快速發(fā)展的企業(yè)，但因企業(yè)快速發(fā)展且行業(yè)較窄，招聘量大但人員難招，加之公司發(fā)展中其薪酬福利僅是行業(yè)中下水平，離職率較高。為了讓新員工盡快融入企業(yè)文化，降低離職率，對(duì)等新入職員工，特別是80年代末90年代初的人員，是寬容管理，讓他感受到公司的人文關(guān)懷，保證寬松的工作環(huán)境，還是入職后嚴(yán)格管理，僅留下能適應(yīng)公司快速發(fā)展中高績(jī)效的人才？
回答：
1、無論寬容管理還是嚴(yán)格要求，其目標(biāo)都是一樣的，即人才是企業(yè)重要的資源，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，特別對(duì)于一些高新企業(yè)來說。
2、對(duì)于所招聘的人員，是短期需求，還是長(zhǎng)期培養(yǎng)。若是短期需求，寬容管理可能合適，但其工作績(jī)效是難以保證的，僅適用于特別自覺、或有一定關(guān)系戶的人員。若長(zhǎng)期培養(yǎng)，要注意寬容管理會(huì)存在較大的問題。
2.1 首先，人員對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同，不僅僅是直接上級(jí)的寬容管理上，還包括公司制度、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展、技術(shù)水平等等，并不是直接上級(jí)的寬容管理就是留住員工的。
2.2 其次，寬容管理，無法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效，使新入職人員更有措敗感，同時(shí)，個(gè)人成長(zhǎng)及個(gè)人成就較低，不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，反而更難留住人才。
2.3 第三，是人，都有惰性，剛開始沒有嚴(yán)格要求，以后員工會(huì)更難適應(yīng)高強(qiáng)度或高壓力的工作環(huán)境，同樣也產(chǎn)生拙折感，不利于留住員工。
2.4 第四，入職之前，要與員工談好工作要求及工作目標(biāo)，沒有溝通好清晰的工作要求及目標(biāo)，員工認(rèn)為的與企業(yè)實(shí)際的，總會(huì)有一定的差距，若沒有事先溝通，就算寬松的管理氛圍，對(duì)他來講，差距仍然是差距。
2.5 可以讓有一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工在面試的時(shí)候，針對(duì)本崗位的要求，提出自己的在崗學(xué)習(xí)計(jì)劃，并交給直接上級(jí)指導(dǎo)，形成員工的自我管理意識(shí)，更有利于員工根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行以達(dá)到崗位目標(biāo)。實(shí)際工作中，直接上級(jí)對(duì)在崗學(xué)習(xí)計(jì)劃做好指導(dǎo)及補(bǔ)充后執(zhí)行。
2.6 工作考核指標(biāo)也應(yīng)該入職前明確溝通好。同時(shí)，嚴(yán)格管理從公司制度的遵守執(zhí)行，公司制度的遵守體現(xiàn)一個(gè)人對(duì)公司的認(rèn)同，對(duì)本份工作的重視，若做不到這一點(diǎn)，恐怕這個(gè)人是否能錄用，要再三考慮。
員工管理嚴(yán)格要求
管理沒有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)事實(shí)解決問題。管理需要不斷地面對(duì)新問題，如果我們一開始就是訓(xùn)練解決問題，而不是尋找原因和責(zé)任，那么大家不管遇到什么問題，都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。
管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，它只需要做一個(gè)分配就好，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要強(qiáng)調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分�；谪�(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。唯有把責(zé)任分配下去，讓每一個(gè)成員承擔(dān)起他們的責(zé)任，管理才會(huì)發(fā)揮實(shí)際的功能，再加上我們給予和責(zé)任相適應(yīng)的資源和分享，管理的效能就會(huì)發(fā)揮出來。管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到資源并有權(quán)力運(yùn)用這些資源。這句對(duì)于管理的解釋是我認(rèn)為最重要的。
管理實(shí)現(xiàn)效率就是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)效率、組織效率、個(gè)人效率，但是我更要強(qiáng)調(diào)的是：這三者是一個(gè)不斷遞進(jìn)的過程。因?yàn)橹挥芯哂袆趧?dòng)效率之后，我們才具有支付能力；有了支付能力，才能夠真正為組織效率和個(gè)人效率的提升奠定基礎(chǔ)，而不是讓人們努力付出后才能考慮有所得。
企業(yè)的管理內(nèi)容包括計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)，所以很多時(shí)候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，我只是關(guān)心這家企業(yè)是否有資源來支撐它的目標(biāo)；如果簡(jiǎn)單描述流程管理，其實(shí)就是人人有事做，事事有人做；組織管理是回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題，實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專業(yè)化與分權(quán)。以上三點(diǎn)稱為基礎(chǔ)管理，是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而戰(zhàn)略管理和文化管理事更高一個(gè)層面的管理，他們分別解決企業(yè)核心能力問題和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問題。不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來做，那樣會(huì)適得其反。
【組織是為目標(biāo)存在的】
我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。我們還必須了解到組織更強(qiáng)調(diào)服從而不是平等。因而把自己擺放在組織的結(jié)構(gòu)里面，充分理解組織中自己所處的位置，相應(yīng)地做出行為選擇，承擔(dān)自己的責(zé)任，你就會(huì)感受到因?yàn)槔斫饨M織而獲得的快樂。
我真的認(rèn)為如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是“合作”關(guān)系。如果想要獲得奉獻(xiàn)的關(guān)系，第一，需要改變?cè)u(píng)價(jià)的主體以及評(píng)價(jià)根本對(duì)象。在這個(gè)評(píng)價(jià)體系中，如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為你工作評(píng)價(jià)的主體，同時(shí)還要評(píng)價(jià)你的工作貢獻(xiàn)；第二，“絕不讓雷鋒吃虧”，這一點(diǎn)落實(shí)到中國(guó)企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)提及的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”都更見效果。第三，激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功。一個(gè)好的組織里的每一個(gè)成員的第一要件是：主動(dòng)關(guān)心別人的需求。
影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。這四個(gè)因素改變的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)就需要做出相應(yīng)的調(diào)整，否則結(jié)構(gòu)會(huì)禁錮企業(yè)的發(fā)展。從簡(jiǎn)單的意義上講，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更重要的是權(quán)力的分配。我們可以概括性的把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個(gè)階段，不同的階段對(duì)于組織的要求也不同。
第一階段，創(chuàng)業(yè)階段。最為重要的是如何控制成本，如何確保質(zhì)量，相應(yīng)的就要求企業(yè)組織呈現(xiàn)出直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn)。第二階段，成長(zhǎng)階段。最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有效性，因此這個(gè)階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點(diǎn)，企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門進(jìn)行管理，但是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)依然合二為一。第三階段，發(fā)展階段。這個(gè)階段最主要的特征是職業(yè)經(jīng)理的引入，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)家退到董事會(huì)的層面。第四階段，持續(xù)發(fā)展階段。這個(gè)階段的顯著特點(diǎn)是部分所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又結(jié)合在一起，董事會(huì)承擔(dān)起構(gòu)建偉大公司的職責(zé)。
【領(lǐng)導(dǎo)是影響別人達(dá)到組織目標(biāo)的過程】
領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過程。我想從實(shí)踐的角度來說明，給大家操作上的啟示。在管理中需要在制度或者結(jié)構(gòu)上把權(quán)力明確下來，這樣才可能發(fā)揮職能。對(duì)于權(quán)力所產(chǎn)生的影響力而言，法定權(quán)、專家權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)應(yīng)該多使用，而統(tǒng)治權(quán)和懲罰權(quán)盡量少用，但是一旦使用就要嚴(yán)格有效。很多管理者總是希望自己能夠超越群體，能夠比身邊的人聰明，但是這樣的理解反而是錯(cuò)的，因?yàn)橹挥姓J(rèn)同才會(huì)具有影響力，真正的領(lǐng)導(dǎo)者都是融入群體獲得認(rèn)同的。所以一定要培訓(xùn)自己，在盡可能的條件下幫助周圍的人做出正確的判斷和選擇。真正成熟的管理者是知道怎么樣把問題交給更合適的人來解決而不是自己解決所有的問題。
領(lǐng)導(dǎo)的職能是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都需要發(fā)揮的，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的責(zé)任是讓企業(yè)能夠有明確的方向，不斷適應(yīng)變化，有一個(gè)核心管理團(tuán)隊(duì)，管理者只是對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。很多人都以為變化和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是公司高層管理者的任務(wù)，事實(shí)上每一個(gè)管理者都需要做出同樣的努力，唯一不同的是這些努力必須是在自己的職責(zé)范圍內(nèi)。
在管理當(dāng)中，工作的績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平，而不是員工水平。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不重要，最重要的是找到一個(gè)讓員工能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的途徑，進(jìn)而讓成員得到工作的績(jī)效滿足感。領(lǐng)導(dǎo)者要和核心人才達(dá)成價(jià)值觀和使命的認(rèn)同，而不是上下級(jí)關(guān)系的認(rèn)同；要關(guān)注到他們自身的需求而不是人們的共性需求。
在授權(quán)中，資源的運(yùn)用、方法的選擇以及實(shí)現(xiàn)手段的安排都可以授權(quán)，只有目標(biāo)設(shè)定的權(quán)力不可以授予。因?yàn)橐坏╊I(lǐng)導(dǎo)者讓下屬根據(jù)實(shí)際情況來確定，目標(biāo)就無法成為組織管理的目標(biāo)，而是下屬和組織尋求資源的理由。
【激勵(lì)就是讓人們?cè)敢飧冻觥?/p>
激勵(lì)就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。作為管理者一定要了解到，漲工資不會(huì)帶來激勵(lì)的效用，只會(huì)讓不滿降低，因?yàn)楣べY是保健因素。保健因素只能升不能降，一降就是負(fù)激勵(lì)，所以在福利調(diào)整的時(shí)候一定要非常謹(jǐn)慎，否則員工們或者外部的人就會(huì)認(rèn)為企業(yè)出了問題。
很多時(shí)候管理者會(huì)認(rèn)為人力資源穩(wěn)定是一件好事，但是如果大家都不流動(dòng)，也許是因?yàn)榘灿诂F(xiàn)狀不求發(fā)展，這對(duì)于組織來說是件非常悲哀的事情。我就建議管理者讓員工流失掉，要主動(dòng)安排流動(dòng)，否則，組織無法獲得成長(zhǎng)。在培養(yǎng)人的過程中，個(gè)人成長(zhǎng)需求、團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展水平，三個(gè)需求會(huì)同時(shí)展開，如果不注意這件事，他可能會(huì)放棄一個(gè)需求，尤其放棄成長(zhǎng)需求時(shí)，對(duì)公司就是人力資源的浪費(fèi)。
只要不滿來自于疲憊、角色不清、沖突的任務(wù)和不公平的待遇，就不要從激勵(lì)的角度再去努力。我建議是切實(shí)的改變?nèi)藗兯幍墓ぷ鳡顟B(tài)，合理的工作量設(shè)計(jì)、清晰的職責(zé)、明確的任務(wù)以及公平的待遇，只有切實(shí)解決這些問題，人們才會(huì)安心工作，在此基礎(chǔ)之上，增加激勵(lì)措施，就會(huì)獲得高的工作績(jī)效。
衡量激勵(lì)措施是否有效，有三個(gè)基本特征：重要性、可見度、公平感，具有這三個(gè)特征的激勵(lì)措施就會(huì)產(chǎn)生效用。這樣看來在激勵(lì)上，金錢非常重要。我們知道激勵(lì)是需要成本的，成本最低且最有效的四種激勵(lì)措施是：鼓掌、贊美、鮮花和隆重的儀式。激勵(lì)還需要個(gè)性化和制度化的配合，如果激勵(lì)完全是制度化的，那么激勵(lì)很容易變成保健因素，更糟糕的是制度化會(huì)減弱激勵(lì)的效果。
【計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的行動(dòng)】
計(jì)劃就是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動(dòng)。計(jì)劃管理其實(shí)就是解決目標(biāo)與資源是否匹配的問題，它因此成為所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。只有計(jì)劃管理這個(gè)職能才能解決長(zhǎng)期和短期、變化和穩(wěn)定、效率和效益這三對(duì)矛盾，保證企業(yè)健康成長(zhǎng)。
計(jì)劃有一些根本的特性需要大家了解。對(duì)于目標(biāo)而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計(jì)劃的第一個(gè)特性；計(jì)劃的另一個(gè)特性是行動(dòng)，而且必須保證行動(dòng)是合理的。計(jì)劃從本質(zhì)上講是尋找資源的計(jì)劃，不斷的尋找資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。好的管理者，一定是主動(dòng)承接目標(biāo)，而又不斷的尋找資源的人。所以，請(qǐng)大家在實(shí)際工作中確保計(jì)劃是有行動(dòng)的，而行動(dòng)是有計(jì)劃的。
我們可以把目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間的差距作為確定行動(dòng)合理的出發(fā)點(diǎn)，只要行動(dòng)可以縮小和消除這個(gè)差距，行動(dòng)就是合理的，這就是制定計(jì)劃的關(guān)鍵。因此，今后做工作計(jì)劃的時(shí)候，一定要關(guān)注如何消除目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)的距離，而不要只是關(guān)注怎么樣實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的安排。如果要保證計(jì)劃是有效的，就需要從總公司層面確定計(jì)劃目標(biāo)以及資源安排，因此計(jì)劃一定是財(cái)務(wù)部門和計(jì)劃部門一起統(tǒng)籌來制定。在制定計(jì)劃的同時(shí)，激勵(lì)政策也需要同時(shí)確定下來，因?yàn)橛?jì)劃能不能實(shí)施，取決于激勵(lì)政策是否具有足夠的吸引力。
計(jì)劃管理表現(xiàn)在管理方式上是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是讓職工親自參與工作目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度。需要管理者了解到目標(biāo)管理的核心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化，而不是目標(biāo)分解具體化。真正的目標(biāo)管理是在目標(biāo)設(shè)定之前就要有目標(biāo)溝通，之后花更多的時(shí)間和每一個(gè)下屬討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，只有把措施討論清楚了，目標(biāo)管理才能做到位。
今天的環(huán)境已經(jīng)完全改變，以往我們熟悉的條件幾乎不存在，接踵而來的都是全新的挑戰(zhàn)。我們已經(jīng)不再把我們生活的這個(gè)世界看作穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的了，因此我們需要討論的不是計(jì)劃是否準(zhǔn)確的問題，而是計(jì)劃如何具有柔性以適應(yīng)變動(dòng)的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)變化比計(jì)劃快，可以先調(diào)整計(jì)劃實(shí)施的規(guī)定，但是程序和政策不做改變。在此基礎(chǔ)上依然沒有解決問題的話，就調(diào)整程序，但是政策不能調(diào)整。往往調(diào)整了規(guī)定或者程序，計(jì)劃就可以保留，并且包含了變化。
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