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績效考核方法概述
績效考核主流方法簡述
績效考核是績效管理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)，主流的績效考核方法有KPI、MBO、360°、BSC四種，當(dāng)然不乏咨詢公司概念炒作起來的一些方法，這里不一一枚舉。KCI和KBI也逐漸被使用的較多，但尚未成為主流�，F(xiàn)簡單羅列出來僅作了解。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：對(duì)簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性，并不是針對(duì)所有崗位都適用。
目標(biāo)管理法（MBO：Management by Objectives）
目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。
優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。
缺點(diǎn)：目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。
360度（360°）績效考核法
360°績效考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效，通過這種理想的績效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
優(yōu)點(diǎn)：打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象；可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法；較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。
缺點(diǎn)：考核成本高；考核培訓(xùn)工作難度大；信度低，需要一定程度的公平公正企業(yè)文化氛圍。
平衡計(jì)分卡（BSC：Balanced Score Card）
平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。BSC中各項(xiàng)測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。
優(yōu)點(diǎn)：為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持；可以提高企業(yè)整體管理效率；提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)；注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)。
缺點(diǎn)：溝通與共識(shí)上存在障礙；實(shí)施難度大；指標(biāo)體系的建立較困難；各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難；部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)；實(shí)施成本大。
補(bǔ)充了解：
關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)KCI（key competency index）
KCI考核是指對(duì)考核對(duì)象的高績效達(dá)成的關(guān)鍵勝任力的評(píng)定，通過工作行為評(píng)定把能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等進(jìn)行量化和定性，最終使得反映績效的過程影響因素可控、可觀察、可培養(yǎng)。
關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI：Key Behavior Index）
關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式�？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。
績效考核方案簡介
一、考核導(dǎo)向
本績效考核方案以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向來進(jìn)行考核，考核內(nèi)容突出部門和個(gè)人的工作重點(diǎn)，并注重達(dá)到的實(shí)際結(jié)果。
二、目標(biāo)分解
1、每年年初，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略地圖，通過會(huì)議將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至部門，并通過魚骨圖的方式確定部門的KPI指標(biāo)，制定各部門年度規(guī)劃識(shí)別表(目標(biāo)分解的具體步驟見附錄,見《績效考核方案》第5頁)。
2、部門通過會(huì)議的方式對(duì)本部門目標(biāo)進(jìn)行再次分解，確定部門內(nèi)部每位員工的考核指標(biāo)，即KPI和CPI指標(biāo)，制定出各崗位的規(guī)劃識(shí)別表。
三、考核內(nèi)容
1、部門的考核內(nèi)容通過年度計(jì)劃會(huì)議上確定的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和月度工作目標(biāo)來確定，見《部門績效考核表》。為提倡團(tuán)隊(duì)精神，部門的考核結(jié)果與相應(yīng)系數(shù)對(duì)應(yīng)，對(duì)部門內(nèi)部員工的業(yè)績有直接的影響。
2、公司員工分為管-理-員工和普通員工兩類。
1) 管-理-員工中，部門負(fù)責(zé)人通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和月度工作目標(biāo)考核，填寫《員工績效考核表(1)》。
2) 其他管-理-員工通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、月度工作目標(biāo)、日�？冃е笜�(biāo)（CPI）、工作質(zhì)量、紀(jì)律性、成本意識(shí)等幾個(gè)方面考核，填寫《員工績效考核表(2)》。
3) 普通員工的考核從工作任務(wù)的完成、工作能力、工作協(xié)調(diào)、責(zé)任感、工作勤惰、工作質(zhì)量、紀(jì)律性、成本意識(shí)等幾個(gè)方面考核，填寫《員工績效考核表(3)》。
3、月末，部門及員工都應(yīng)對(duì)本月工作做出總結(jié)，提出工作改進(jìn)意見，填寫《部門月度工作總結(jié)表》和《員工月度工作總結(jié)表》。
四、考核分值
1、 部門及部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)需與分管領(lǐng)導(dǎo)充分溝通后填寫，并確定分值，滿分100分。
2、 其他管-理-員工的考核指標(biāo)應(yīng)與部門負(fù)責(zé)人充分溝通后填寫，并確定分值，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、月度工作目標(biāo)、日�？冃е笜�(biāo)（CPI）三項(xiàng)指標(biāo)占70%，工作質(zhì)量、紀(jì)律性、成本意識(shí)等三項(xiàng)固定指標(biāo)占30%.
3、 普通員工的考核只通過固定指標(biāo)考核，滿分100分。
五、考核方式及操作步驟
1、 被考核者均采用自評(píng)、直接上級(jí)（第一考核者）評(píng)分、隔級(jí)上級(jí)（第二考核者）評(píng)分相結(jié)合的方式考核。其中，自評(píng)僅作參考，不列入考核分?jǐn)?shù)，第一考核者評(píng)分占70%，第二考核者評(píng)分占30%.
2、 各部門每月評(píng)出的優(yōu)秀員工率應(yīng)不高于5%，較差員工率不低于5%，其他員工的評(píng)分也應(yīng)保持一定差別。
3、 如果考核年度內(nèi)6個(gè)月被評(píng)為優(yōu)秀員工，則考慮該員工升職或加薪；如連續(xù)3個(gè)月被評(píng)為較差員工，則該員工將作辭退處理。
六、分值計(jì)算：未乘部門系數(shù)之前，員工最高得分為100分。員工考核結(jié)果的計(jì)算公式為，（員工個(gè)人實(shí)際得分+加/減分）×部門系數(shù)＝計(jì)算考核獎(jiǎng)金的分?jǐn)?shù)。
七、績效改進(jìn)
實(shí)施績效考核是為了改進(jìn)工作，使員工的個(gè)人目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系在一起，使管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)有明確的目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)力，并能夠反映公司目前的發(fā)展情況，從而衡量公司在近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)中的成績。
八、11月份績效考核方案與4月份的績效考核方案的不同之處主要有3點(diǎn)：
1、4月份的績效考核方案是對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核，11月份為全員的績效考核。
2、4月份對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核實(shí)際上是對(duì)部門的考核，11月份的方案已更改為部門考核，部門負(fù)責(zé)人按崗位職責(zé)、KPI和月度工作目標(biāo)考核。
3、根據(jù)自4月份績效考核方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的一些問題，對(duì)表格、考核方法等作了修改，現(xiàn)在的表格簡便易行，更接近于企業(yè)實(shí)際情況。
※特別注意事項(xiàng)：《績效考核方案》執(zhí)行前，以下內(nèi)容需由公司領(lǐng)導(dǎo)確定：
一、公司的年度計(jì)劃目標(biāo)，在上年度末或計(jì)劃年度初制訂下達(dá)。
二、考核年度內(nèi)6個(gè)月被評(píng)為優(yōu)秀員工，則考慮該員工升職或加薪；連續(xù)3個(gè)月被評(píng)為較差員工，則該員工將作辭退處理。
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