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聯(lián)想入職員工培訓(xùn)總結(jié)
聯(lián)想在發(fā)展的過程中，總結(jié)出了一個(gè)“軋鞋墊”的理論。即：你要想當(dāng)好裁縫，最后可以軋出成套的和國際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最后才是做西服。因此，即使我們引進(jìn)了“空降兵”，這個(gè)人也絕對不會初到聯(lián)想就成為領(lǐng)軍人物。
聯(lián)想發(fā)展這么多年，我們有兩個(gè)非常成功的上市公司，一是楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的，一是郭為領(lǐng)導(dǎo)的。
兩個(gè)人都是1988年進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)的，當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)在社會上沒有什么知名度，要想招個(gè)研究生是非常不容易的，在這種情況下，他們還是看到了聯(lián)想的發(fā)展前景�，F(xiàn)在，楊元慶是聯(lián)想有限公司的CE0，郭為是神州數(shù)碼的CEO。我是神州數(shù)碼的董事長，所以最好還是舉郭為成長的例子。
郭為作為聯(lián)想的第一個(gè)工商管理碩士于1988年加入聯(lián)想，其間做了12項(xiàng)不同的工作(崗位)。
郭為從1988年到2000年，每年都會換一個(gè)新的工作崗位，這是否是故意折騰他?不是!而是因?yàn)槁?lián)想不斷發(fā)展，不斷出現(xiàn)新崗位，我們要讓年輕人去做這樣不同的崗位，從而在賽馬中識別好馬。
“一匹好馬”．十項(xiàng)全能
1．很強(qiáng)的適應(yīng)能力。
2．很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
3．很強(qiáng)的總結(jié)能力。
4．很強(qiáng)的溝通能力。
5．很強(qiáng)的決策能力。
6．正確認(rèn)識自我的能力。
7．顧全大局。
8．實(shí)事求是。
9．敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于面對困難。
10．勤奮、吃苦。
所以在2000年聯(lián)想分拆時(shí)，他能被任命為神州數(shù)碼的CEO。聯(lián)想認(rèn)為以上10個(gè)項(xiàng)目中，首先應(yīng)是適應(yīng)能力。一個(gè)年輕人要想發(fā)展，很多情況下不是由你選擇環(huán)境，而一定是你適應(yīng)環(huán)境，當(dāng)環(huán)境認(rèn)可你時(shí)，你再認(rèn)可環(huán)境，這樣才能發(fā)展�，F(xiàn)在很多年輕人眼高手低，缺乏這一素質(zhì)。
而這10項(xiàng)能力中，聯(lián)想認(rèn)為：正確認(rèn)識自我的能力，是最大的能力。因?yàn)椋挥姓_認(rèn)識了自己，才能正確認(rèn)識別人。其次是顧全大局的能力。當(dāng)你做好本職工作的時(shí)候，肯定是屁股決定腦袋，否則你怎么能夠做好分配的工作。但做好一項(xiàng)工作肯定要有左右上下的界面，當(dāng)你考慮界面的時(shí)候，就一定是腦袋決定屁股，這就是顧全大局。
再次，“實(shí)事求是”就是要求：把每天發(fā)現(xiàn)的問題當(dāng)天解決，否則你得記下來，必須有時(shí)間限制的進(jìn)行解決。把這些問題都解決了，在我們理解，這已經(jīng)叫“管理中創(chuàng)新”了。
其中，我們還強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)軍人物要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)郭為在換每個(gè)部門的時(shí)候都有風(fēng)險(xiǎn)，每個(gè)部門都有難的地方，頂著困難上，是冒風(fēng)險(xiǎn)的，包括自己個(gè)人前途的風(fēng)險(xiǎn)。
重在管理技能的培訓(xùn)
記得第一次聯(lián)想交財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)候，人家把我們的財(cái)務(wù)報(bào)表一下扔出來了，說我們的財(cái)務(wù)報(bào)表“還不如小商販的流水賬”1984年這些高級管理人才從科研單位走到企業(yè)，財(cái)務(wù)、人才管理都不懂，感覺是小學(xué)畢業(yè)教高中。但隨著公司的發(fā)展，聯(lián)想開始有意識地對高級管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。雖然，完全靠培訓(xùn)就能造出一個(gè)領(lǐng)軍人物也是很天真的想法。但是，要想讓他快速發(fā)展，培養(yǎng)是非常重要的。
聯(lián)想的培訓(xùn)內(nèi)容：
1．業(yè)務(wù)知識：行業(yè)規(guī)律、運(yùn)作規(guī)律、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品和市場信息等；
2．管理知識：人才管理、財(cái)務(wù)管理等等(重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容)；
3．戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略制定流程；
4．運(yùn)作管理：流程化、信息化建設(shè)等。
聯(lián)想的培訓(xùn)頻度：每年至少兩次，每次至少3～5天。
雖然，完全靠培訓(xùn)就能造出一個(gè)領(lǐng)軍人物也是很天真的想法，主要在于個(gè)人的努力。但是，要想讓他快速發(fā)展，培養(yǎng)是非常重要的。
聯(lián)想的培訓(xùn)形式：設(shè)定專門的題目，分組、反復(fù)討論、小組陳述、訓(xùn)練。
讓經(jīng)營者成為老板
只有培訓(xùn)還不夠，領(lǐng)軍人物的成長，需要一片沃土：一種體制和機(jī)制，保證他們有成長的根基，或稱“沒有天花板的舞臺”。完善運(yùn)行機(jī)制，聯(lián)想整整做了10年時(shí)間。如何保證租促進(jìn)經(jīng)營者的動力，對保持企業(yè)永續(xù)經(jīng)營是非常重要的。
聯(lián)想集團(tuán)在各級領(lǐng)導(dǎo)和各級政府支持下，分四步實(shí)現(xiàn)了——讓經(jīng)營者成為真正的“老板”：
第一步，我們教育自己的管理層，既然選擇了“國有民營”的管理機(jī)制，就一切照規(guī)矩辦——?jiǎng)?chuàng)業(yè)骨干擊掌盟誓、制定天條，絕不做任何損公肥私的一事情。
第二步，1994年中科院和聯(lián)想簽訂了協(xié)議�？茖W(xué)院說他沒有權(quán)力給我們什么股份，但可以給我們35％的分紅權(quán)。1992年到1994年是聯(lián)想集團(tuán)新老交替開始的階段，一批老同志遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上年輕人了。而像楊元慶這樣的年輕人，從1988年進(jìn)入聯(lián)想，也經(jīng)過了幾年的鍛煉，急需把他們這樣的人推到領(lǐng)導(dǎo)崗位。但要求老同志無聲無息地退出舞臺，對他們來說是很委屈的。所以我們跟科學(xué)院匯報(bào)，一定要給一個(gè)使新老交接沒有后顧之憂的保證。在這個(gè)背景下，科學(xué)院給了我們35％的分紅權(quán)，作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，創(chuàng)業(yè)元老把崗位讓給了年輕人。但我們要保證這些創(chuàng)業(yè)者繼續(xù)擁有在公司享受的各種福利，使他們的生活水平不降低，而且有所提高，這種交接為公司的發(fā)展奠定了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。
第三步，策劃在香港上市。當(dāng)時(shí)選擇香港上市的原因有三：一是市場規(guī)范，二是有認(rèn)股權(quán)證，三是法人股可以流通。但最核心的問題是解決了認(rèn)股權(quán)證的問題。
第四步，隨著公司的發(fā)展，信用進(jìn)一步增加，而且聯(lián)想在業(yè)績上逐步給國家創(chuàng)造了價(jià)值。在這種情況下，2000年3月聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了真正的過渡：經(jīng)國家批準(zhǔn)，把35％的分紅權(quán)過渡成為35％的股權(quán)。這是我們通過國家的定價(jià)買回來的。
至此，在聯(lián)想一批新的老板誕生了。他們的個(gè)人價(jià)值觀和公司的價(jià)值觀，用股權(quán)的形式得到了真正的融合。過去他們只是按勞分配，現(xiàn)在他們則是按資分配，盡管數(shù)還不大，但作為新生事物，將來會有很強(qiáng)的生命力。
提供更大的空間
企業(yè)如何給年輕人提供更大的空間?實(shí)際上就是需要不斷進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。過去我們請了咨詢公司給聯(lián)想診斷，結(jié)果就兩句話：一是有驚人的業(yè)績，二是內(nèi)部驚人的折騰。實(shí)際上我們每年的組織架構(gòu)都在變，從而把年輕人提到合適的位置。
聯(lián)想歷史上曾有三次大的組織調(diào)整：
1．1988年，實(shí)行大船架構(gòu)管理模式。大船架構(gòu)管理模式總體上是集權(quán)管理體制；
2．1994年，事業(yè)部體制架構(gòu)。事業(yè)部組織架構(gòu)就是集權(quán)和分權(quán)度的把握，如能把這個(gè)度把握好，就可以調(diào)動下面的積極性，使你的資源得到充分的利用；
3．2000年，母-子公司體制。這種體制下的總公司只有開股東會的時(shí)候有發(fā)言的權(quán)力，把權(quán)力真正下放了。
聯(lián)想進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的最終目的是：
1．為了給年輕的領(lǐng)軍人物提供越來越大的舞臺。
2．適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)調(diào)整的需要。
3．保證管理到位．集權(quán)放權(quán)有度。
“郭為們”的成長要求?
聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期，還談不上對人的能力、素質(zhì)進(jìn)行深入分析。當(dāng)時(shí)你要辦公司需要幾個(gè)經(jīng)理，和當(dāng)時(shí)的投資者及所里的所長商量商量就定下來了。當(dāng)然我們也會考慮這個(gè)人過去是否做過管理組織工作，跟人的溝通能力怎么樣，也有基本的幾條想法，但都不成形，所以主要還是根據(jù)崗位找人，矬子里拔。所以當(dāng)時(shí)基本上都是“小馬拉大車”
到了上世紀(jì)80年代末，我們開始將優(yōu)秀人員分成“三個(gè)層次”：
(1)好員工：有責(zé)任心，能獨(dú)立完成本職工作的人；
(2)骨干或經(jīng)理：有責(zé)任心和上進(jìn)心，能帶領(lǐng)一班人完成工作的人；
(3)領(lǐng)軍人物：有責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心，能帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。
2000年分拆、2001年上市以后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)對領(lǐng)軍人物成長歷程的總結(jié)，我們對神州數(shù)碼領(lǐng)軍人物的素質(zhì)和能力有了更明確的認(rèn)識。
CE0對誰負(fù)責(zé)?
第一，對公司的投資者負(fù)責(zé)。你要給投資者創(chuàng)造一個(gè)滿意的投資回報(bào)率。
第二，對公司的員工負(fù)責(zé)。你要給他創(chuàng)造一個(gè)人均收入水平不斷提高、發(fā)展空間不斷擴(kuò)大的環(huán)境。
第三，對客戶負(fù)責(zé)。你要體現(xiàn)出你的市場占有率高、客戶滿意度高，也就是你給客戶創(chuàng)造的價(jià)值，要比他對你付出的大。
第四，對政府部門負(fù)責(zé)。公司要不斷增強(qiáng)納稅意識，一定要按政府的規(guī)定依法納稅。多年來聯(lián)想在北京海淀區(qū)都是納稅大戶。
CEO該做哪些工作?
第一，必須要把各級班子建起來，更重要的是你能否對這個(gè)班子進(jìn)行調(diào)整，這是CEO能力的重要內(nèi)容。
第二，必須把上月的計(jì)劃指標(biāo)分解出來，逐步完成。
第三，制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略不能執(zhí)行，制定戰(zhàn)略無疑是一種空話。所以包括神州數(shù)碼在內(nèi)的很多企業(yè)，都把執(zhí)行能力作為一項(xiàng)重要的內(nèi)容。
第四，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和基礎(chǔ)管理，確保公司的持續(xù)發(fā)展。
CEO應(yīng)具備哪些能力?
圍繞這些重點(diǎn)工作，CEO需要什么樣的能力呢?我這兒列出12種能力，是神州數(shù)碼考核CEO時(shí)所用的。
1．建班子，調(diào)整班子的能力。
2．組織架構(gòu)和設(shè)計(jì)能力。
3．把握行業(yè)發(fā)展趨勢，特別是主流行業(yè)發(fā)展趨勢的能力。
4．把握公司發(fā)展方向和目標(biāo)的能力。
5．正確選擇和把握經(jīng)營模式的能力。
6．整合公司內(nèi)外部資源的能力。
7．推進(jìn)公司及重點(diǎn)工作的能力。
8．跟蹤進(jìn)度指標(biāo)的完成能力。這點(diǎn)是很重要的，過去我們指標(biāo)都是年終來考核，實(shí)際上到年終，完不成你也沒有辦法。因此上市公司都是依季度來報(bào)的，不僅是使公司報(bào)表更具透明度，也激勵(lì)企業(yè)自己，我們現(xiàn)在的指標(biāo)是每周都要檢查。
9．建立監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的體系。
10．領(lǐng)導(dǎo)公司基礎(chǔ)管理的能力。
11．信息化建設(shè)的能力。
12．人才培養(yǎng)的能力。
CEO應(yīng)具備哪些素質(zhì)?
沒有以下的素質(zhì)，即使有能力也會受到限制。
1．誠信。
2．必須有事業(yè)心。
3．正確認(rèn)識自己。
4．正確認(rèn)識別人。
5．能夠正確考核、評價(jià)別人。
6．溝通能力，能夠傾聽別人的意見，達(dá)到共識。
7．科學(xué)決策。
8．善于把握一個(gè)度，包括協(xié)調(diào)近期和遠(yuǎn)期利益、零庫存和緩沖庫存的關(guān)系。
9．善于學(xué)習(xí)。
10．執(zhí)著。在聯(lián)想，要干一件事就一定要把這件事干到底，這樣才能知道做這件事是對還是錯(cuò)。最怕這件事剛開頭，就有人議論，就做不下去了，最終也弄不清這件事到底該不該干。所以做一件事的時(shí)候，一旦遇到阻礙，打個(gè)洞也得鉆過去，這時(shí)候才能把事干成。有時(shí)候很多事就差堅(jiān)持一點(diǎn)點(diǎn)就行了。
11．創(chuàng)新精神。
12．善于進(jìn)行時(shí)間管理。
以上是我們現(xiàn)在對領(lǐng)軍人物素質(zhì)上的認(rèn)識。
聯(lián)想 一座“人才集中營”
時(shí)下，很多公司都強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)新活動來加強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，但，事實(shí)上，在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售方式等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿的，惟獨(dú)人力資源管理方面的創(chuàng)新是對手無法模仿和學(xué)習(xí)的。而聯(lián)想對人進(jìn)行的大幅度的改造，讓競爭對手感到了壓力和人才上的無優(yōu)勢感。
“集中營”的造人規(guī)則
很早，聯(lián)想就意識到了人力資源管理的重要性，更意識到企業(yè)的生存發(fā)展最關(guān)鍵的是人才的運(yùn)用和儲備。因此，公司內(nèi)部的人力資源系統(tǒng)發(fā)生了巨大變化。
首先，人力資源部門轉(zhuǎn)變成為所有管理人員的協(xié)調(diào)部門，不僅僅限于本部門的專業(yè)性職責(zé)；其次，專門從事人力資源管理業(yè)務(wù)的工作人員越來越多，全面代理組織的人事管理工作越來越重。
實(shí)際上，越來越多的聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到了人力資源管理的成功需要總經(jīng)理們的參與。而目前，公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)通過工作分析來建立員工工作崗位的職責(zé)描述，目的是為公司未來招聘、員工的業(yè)績考核以及薪酬體系的建立和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)提供依據(jù)，在聯(lián)想公司內(nèi)部，會把工作分析和為員工建立崗位職責(zé)描述的任務(wù)交給員工的直接主管經(jīng)理或直接主管人員。換而言之，作為聯(lián)想的一個(gè)總經(jīng)理，他需要知道完成本部門工作的任務(wù)，必須知道需要哪些工作崗位，員工的崗位職責(zé)是什么，并將其形成規(guī)章和文件，為下一財(cái)年的開始做準(zhǔn)備。
聯(lián)想的年度組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和重整公司計(jì)劃目標(biāo)將成為其新世紀(jì)人力資源管理的重要制度背景。人力資源的信息都集中在最高層的領(lǐng)導(dǎo)人物那里，聯(lián)想鼓勵(lì)員工擴(kuò)大自己的工作內(nèi)容，提高員工創(chuàng)新工作的運(yùn)用性和靈活性，培訓(xùn)系統(tǒng)和薪酬體系都將支持他的晉升。在公司內(nèi)部來，公司人事部更加強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人與工作前景發(fā)展，而工作業(yè)績更成為關(guān)注核心，單純強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)似乎不在是關(guān)鍵。
“集中營”掠才手段
聯(lián)想特別注重招聘工作中的四方面內(nèi)容：1、親和力；2、對崗位的直接認(rèn)識；3、篩選過程中加入面試人員的主觀因素；4、擴(kuò)充人才庫，明確人員招聘的責(zé)任。
聯(lián)想的用人都是在經(jīng)歷了層層面試、測試后做出的選擇。別的公司也許在選定人員后才通知事業(yè)部門的專門文員，但在聯(lián)想，則是一旦決定，立即聘用。人事專員們對每一個(gè)入選者都是在第一時(shí)間通知，避免讓被選中的人員流失，讓應(yīng)聘者都感到企業(yè)急迫的需求而決定來聯(lián)想工作。
聯(lián)想重視用人，也就是說，在需要填補(bǔ)重要位置之前，就開始進(jìn)行崗位培訓(xùn)或輪崗，以使其獲取更多的工作經(jīng)驗(yàn)和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時(shí)再進(jìn)行補(bǔ)位。因此，在聯(lián)想，你根本看不到因某人的辭職而出現(xiàn)工作崗位空缺的情況。
在計(jì)劃和利用人才資源時(shí)，需要考慮培養(yǎng)關(guān)鍵人才以備未來之需，這需要花大量的時(shí)間和精力去研究公司外部發(fā)展的人才需求和目前工作壓力下人才的儲備等問題。聯(lián)想本身就有一套正規(guī)的繼任流程，建立了一個(gè)繼任計(jì)劃和原則，既滿足了公司發(fā)展的需要又發(fā)揮了員工最大潛能。這就奠定了聯(lián)想未來發(fā)展人才應(yīng)用的基礎(chǔ)，為未來的管理者創(chuàng)造了極大的空間。
“集中營”培訓(xùn)體系
是什么造就了聯(lián)想的輝煌?不斷創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)以及高成效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是聯(lián)想的成功所在。在人才培訓(xùn)中，聯(lián)想創(chuàng)造了其獨(dú)特的體系。
面對聯(lián)想的日益發(fā)展，面對競爭不斷加劇的局面，聯(lián)想的管理者定下了一個(gè)策略：培訓(xùn)。在一定的時(shí)間里，通過培訓(xùn)，使公司內(nèi)部的員工進(jìn)行階段的學(xué)習(xí)，從管理、參與、實(shí)際演練等方面進(jìn)行提升。一方面對人才進(jìn)行審查，一方面給人才提供發(fā)展的機(jī)會，一旦他成功了，就將賦予他重要的位置。而通過培訓(xùn)提升的員工，一旦他具有了技術(shù)優(yōu)勢、應(yīng)變力、時(shí)間管理能力和協(xié)調(diào)溝通能力，并能夠?yàn)楣镜睦孀龀鰝�(gè)人利益的奉獻(xiàn)時(shí)，聯(lián)想的舞臺就開始接納他成為一個(gè)管理者。而事實(shí)上，聯(lián)想的管理者平均年齡不到40歲，這是非常年輕的組織!
聯(lián)想的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工入職時(shí)開始，聯(lián)想的培訓(xùn)講師們到員工中培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋了企業(yè)文化、業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力等方面，這為員工知識、技能、管理能力提升提供了保證。
聯(lián)想的培訓(xùn)原則
一、以員工為中心，靠近員工，哪里有員工，哪里就有培訓(xùn)。專門提供工作流程的培訓(xùn)課程和教育項(xiàng)目，讓員工在當(dāng)?shù)亟佑|企業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)和獲得最佳支持，這樣有時(shí)不得不把部分培訓(xùn)人員下放到各個(gè)部門的員工之中去。
二、相互協(xié)作，以確保培訓(xùn)的成功進(jìn)行。
三、追求企業(yè)一流的文化氛圍，不斷協(xié)助自己在企業(yè)中獲得更快、更有力的信息和知識。
培訓(xùn)人員考核標(biāo)準(zhǔn)：
一、 年度計(jì)劃：為及時(shí)有效地做好培訓(xùn)工作，組織、擬定年度培訓(xùn)計(jì)劃，報(bào)給公司審批，前提是獨(dú)立完成。
二、 培訓(xùn)體系：為提高組織效能和員工素質(zhì)，根據(jù)集團(tuán)整體要求以及各子公司、各部門需求，分析和確立各干部、員工的關(guān)鍵業(yè)績、素質(zhì)和技能，進(jìn)行課程設(shè)置與開發(fā)，從內(nèi)外兩個(gè)方面建立集團(tuán)培訓(xùn)體系，實(shí)施、監(jiān)控相關(guān)培訓(xùn)活動。
三、 內(nèi)部講師：為了挖掘集團(tuán)內(nèi)部潛力，培養(yǎng)內(nèi)部講師，逐步增加內(nèi)部講師的授課比例，形成完整的教材，教案與課程考察題目，制定并試行內(nèi)部講師資格的考評和獎(jiǎng)勵(lì)方法。
四、 骨干培訓(xùn)：為了培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，組織各級干部參加公司及集團(tuán)課程的培訓(xùn)和研討，組織策劃實(shí)施高級干部培訓(xùn)。
五、 培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫：建立完整的內(nèi)部培訓(xùn)檔案，及時(shí)準(zhǔn)確記錄各級員工參加培訓(xùn)的情況，包括課程、考核情況、獲得學(xué)分等。
六、培訓(xùn)需求預(yù)測與分析，完善培訓(xùn)制度，培訓(xùn)體系及組織策劃高級干部培訓(xùn)班等。
柳傳志與新員工培訓(xùn)
對于聯(lián)想控股的任何一次新員工培訓(xùn)他都會到場，他就是即將70歲的柳傳志，聯(lián)想集團(tuán)(Lenovo)創(chuàng)始人、名譽(yù)董事長、著名的企業(yè)家。
聯(lián)想的新員工培訓(xùn)，這一培訓(xùn)聯(lián)想內(nèi)部稱為“入模子”。這個(gè)“入模子”培訓(xùn)在聯(lián)想內(nèi)部有著20多年歷史，“入模子”經(jīng)過多年的豐富積累逐漸形成了一種聯(lián)想的企業(yè)文化“語錄式管理”。
“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”，“有話直說，有話好好說”，“聽大多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，一把手說了算”，“事為先，人為重”，”目的性極強(qiáng)”這些柳傳志在聯(lián)想多年的管理實(shí)踐總結(jié)出的“語錄”，幾乎是“入模子”培訓(xùn)中統(tǒng)一所有員工核心價(jià)值觀與方法-論的主要武器，也是聯(lián)想多年來總能把想做的事情做成的基礎(chǔ)。
在全封閉的新員工培訓(xùn)時(shí)間里，學(xué)員們要快速將這些“語錄”背后所承載的管理技巧運(yùn)營到培訓(xùn)的每一次實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練中去，其實(shí)入模子培訓(xùn)并不是一般意義的新員工入職培訓(xùn)，更像是聯(lián)想的文化與管理的更深的推廣與普及，意在讓聯(lián)想控股旗下不同的成員企業(yè)的員工統(tǒng)一思想，把聯(lián)想的文化與管理等特有語言融入到日常的工作中，使其成為企業(yè)文化建設(shè)與具體業(yè)務(wù)結(jié)合的切入點(diǎn)，從而形成強(qiáng)大的執(zhí)行和戰(zhàn)斗力。
“風(fēng)險(xiǎn)”，這個(gè)詞在柳傳志和“入模子”的新員工們交流時(shí)，是最常出現(xiàn)到的，從聯(lián)想當(dāng)初的九死一生，到聯(lián)想控股現(xiàn)在面臨的各種潛在危機(jī)，再到一再告誡大家一定要看清“大勢”而后動，你能深深到感受到在柳傳志身上散發(fā)出來的中國人特有的憂患意識。
言有盡而意無窮"，是一切中國藝術(shù)的理想，當(dāng)然，也是中國哲學(xué)的理想。這就是為什么半部《論語》治天下會成為歷朝歷代所推崇的管理模式。而在中國企業(yè)中，隨處可見的各種標(biāo)語，也可以在哲學(xué)體系中找到本因。但把這些標(biāo)語演變?yōu)檎軐W(xué)并實(shí)踐成功的，改革開放30多年來，聯(lián)想控股，算是比較成功的一家。 “語錄”其實(shí)畢竟只是表象，如何在聯(lián)想控股逐漸成為頂尖跨國企業(yè)的過程中，建立真正的“中國式管理哲學(xué)”，或許才是他心中更偉大的夢想。
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