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員工激勵(lì)制度設(shè)計(jì)
企業(yè)如何設(shè)計(jì)員工激勵(lì)制度
現(xiàn)如今，人力資源成為了企業(yè)中最重要的核心資源，那么如何保留和激勵(lì)企業(yè)員工也是企業(yè)管理人員需要關(guān)注的一點(diǎn)。科學(xué)合理并且完善的激勵(lì)制度是必不可少的，合理的激勵(lì)制度能使企業(yè)員工在愿意留下繼續(xù)工作的同時(shí)，鼓勵(lì)著他們創(chuàng)造更多的效益。那么企業(yè)該如何設(shè)計(jì)員工的激勵(lì)制度，在設(shè)計(jì)過(guò)程中又會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題，又該如何處理？人力資源專(zhuān)家——華恒智信在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度方面有著多年的關(guān)注與研究。本文是華恒智信為企業(yè)銷(xiāo)售人員激勵(lì)制度設(shè)計(jì)提供的信息與方案。
銷(xiāo)售人員對(duì)于今天的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的群體，因?yàn)樗麄兊呐Τ潭饶軌蛑苯佑绊懙狡髽I(yè)的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)的占有份額。如何能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境中，讓銷(xiāo)售人員以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，提高銷(xiāo)售人員的積極性和熱情，是關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。為了提高銷(xiāo)售人員積極的完成并突破銷(xiāo)售目標(biāo)，企業(yè)需要對(duì)其進(jìn)行全面的激勵(lì)，包括精神上和物質(zhì)上；同時(shí)要科學(xué)的運(yùn)用多種激勵(lì)方式，注重短期激勵(lì)和長(zhǎng)效激勵(lì)的協(xié)同作用，從而建立一種適合銷(xiāo)售崗位特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。 但是目前，多數(shù)企業(yè)在對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)還存在著許多問(wèn)題，如對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)認(rèn)識(shí)不到位而不夠重視，導(dǎo)致單純的借鑒他人的激勵(lì)機(jī)制，而不考慮是否適合企業(yè)自身的特點(diǎn)；對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)目標(biāo)不明確，不能使其與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略向匹配，工作被動(dòng)盲目甚至流于形式；激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不完善，導(dǎo)致激勵(lì)效果不明顯。這些因素都不同程度的阻礙了銷(xiāo)售人員激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制失效，不能服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。鑒于銷(xiāo)售人員對(duì)于企業(yè)利益的重要價(jià)值，我們很有必要對(duì)上述原因進(jìn)行分析，找到相應(yīng)的解決措施和方法。對(duì)此，人力資源專(zhuān)家?——華恒智信提出了以下觀點(diǎn)：
首先，我們要明確對(duì)銷(xiāo)售人員激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則。制定激勵(lì)機(jī)制主要是組織為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)員工的需求建立的一種激發(fā)員工工作熱情的方案計(jì)劃，達(dá)到員工和企業(yè)利益一體化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。激勵(lì)方案也要因地制宜，但是在銷(xiāo)售行業(yè)，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)一定要符合以下原則：第一，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿(mǎn)足員工個(gè)人需要；第二，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性；第三，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的核心是分配制度；第四，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率和長(zhǎng)期性；
第五，激勵(lì)方案運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益和組織利益達(dá)到一致。
其次，設(shè)計(jì)完善的銷(xiāo)售人員激勵(lì)方案。明確了上述設(shè)計(jì)原則后，我們需要根據(jù)企業(yè)的需求和特點(diǎn)設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的激勵(lì)方案，使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用。針對(duì)銷(xiāo)售人員對(duì)于精神、物質(zhì)和發(fā)展等方面的需求，我們從四個(gè)層次來(lái)設(shè)計(jì)激勵(lì)方案，從而建立一種完善的激勵(lì)機(jī)制。
1.建立有效的薪酬激勵(lì)制度
薪酬激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)通過(guò)薪酬體系和結(jié)構(gòu)的合理化設(shè)計(jì)對(duì)員工起到激勵(lì)的作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工工作效率，最終促進(jìn)企業(yè)效益的提高。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中員工也會(huì)獲得一定的收益。薪酬激勵(lì)是薪酬體系的最主要功能之一，它相對(duì)于薪酬體系的保健功能來(lái)說(shuō)，側(cè)重點(diǎn)不同。保健功能是利用薪酬體系消極的維持現(xiàn)狀，不能對(duì)情況改進(jìn)起到積極作用。相反，薪酬激勵(lì)機(jī)制則是側(cè)重于積極改善現(xiàn)狀，從員工心理上激發(fā)一種工作意愿，產(chǎn)生自發(fā)自動(dòng)的工作精神。
薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)在越來(lái)越受到企業(yè)人力資源部門(mén)的重視，是將員工和企業(yè)利益一體化，對(duì)員工行為產(chǎn)生導(dǎo)向作用。但是在實(shí)施過(guò)程中，還需要注重短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相互協(xié)同。短期激勵(lì)可以是獎(jiǎng)金、口頭獎(jiǎng)勵(lì)等形式，效果立竿見(jiàn)影但是作用周期短；長(zhǎng)效激勵(lì)可以使股權(quán)股票等形式，實(shí)現(xiàn)員工企業(yè)利益捆-綁，特別適用于對(duì)核心人才的激勵(lì)。
2．為銷(xiāo)售人員制定良好的發(fā)展路徑
對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，物質(zhì)上的需求得到滿(mǎn)足后 就會(huì)產(chǎn)生對(duì)于個(gè)人發(fā)展前景上的規(guī)劃。在生存已經(jīng)完全滿(mǎn)足的前提下，他們會(huì)看重企業(yè)給自己的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)無(wú)法提供一種較好的晉升和成長(zhǎng)的路徑，銷(xiāo)售人員的忠誠(chéng)度就會(huì)降低，而發(fā)生人員流失的情況，去一些能給自己更大發(fā)展空間的企業(yè)。相反，如果能通過(guò)制定符合銷(xiāo)售人員需求的發(fā)展路徑，就能激發(fā)其實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)規(guī)劃的熱情，產(chǎn)生一種良好的激勵(lì)效果。
3.組建高效團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)集體榮譽(yù)感
團(tuán)隊(duì)合作可以使銷(xiāo)售人員產(chǎn)生一種集體的歸屬感，對(duì)于其工作的積極性具有積極的影響效果。在以效率為向?qū)У匿N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)里，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的互相溝通和關(guān)心，可以建立一種信任感，和對(duì)團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)和業(yè)績(jī)而努力的積極性。
4.通過(guò)企業(yè)文化培養(yǎng)企業(yè)精神，激勵(lì)銷(xiāo)售人員
任何物質(zhì)方面的激勵(lì)都會(huì)存在一定的生命周期，會(huì)隨著時(shí)間的推移而效果全無(wú)。但是精神的力量確實(shí)持久而深入人心的。所以企業(yè)要建立一種積極向上的企業(yè)文化，將企業(yè)的精神內(nèi)化到銷(xiāo)售人員的內(nèi)心，從心理上驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售人員積極的工作行為。
總之，銷(xiāo)售人員的激勵(lì)計(jì)劃是個(gè)復(fù)雜而重要的問(wèn)題，在實(shí)際工作中很難做到一氣呵成。同時(shí)，企業(yè)處于不同的行業(yè)，不同的生命周期，不同的市場(chǎng)條件及不同的內(nèi)外環(huán)境，不可能有統(tǒng)一的實(shí)用計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)該有所變通，選擇適合的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
企業(yè)高管人員激勵(lì)制度設(shè)計(jì)應(yīng)考慮七大要素
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績(jī)效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益的核心因素之一，如何激勵(lì)高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值，成了董事會(huì)、老板十分關(guān)心的問(wèn)題。事實(shí)上，激勵(lì)跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對(duì)高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評(píng)價(jià)體系；而激勵(lì)則與考核不同，激勵(lì)側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長(zhǎng)期工作業(yè)績(jī)。
現(xiàn)今通用的高管激勵(lì)措施主要分為三大類(lèi)：
一， 加薪、獎(jiǎng)金或晉升
加薪是比較常見(jiàn)的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢(qián)可以直接讓高管人員感覺(jué)到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢(qián)”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢(qián)和發(fā)展能力的機(jī)遇同來(lái)，產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢(qián)激勵(lì)作用不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。
二， 創(chuàng)造新平臺(tái)
對(duì)于高管人員來(lái)說(shuō)，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵(lì)之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長(zhǎng)期晉升無(wú)望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿(mǎn)足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒(méi)有新的平臺(tái)給他，高管人員就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長(zhǎng)了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。
三， 企業(yè)利潤(rùn)或股權(quán)分享計(jì)劃
企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤(rùn)提成計(jì)劃也好，部門(mén)獨(dú)立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實(shí)質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤(rùn)，即分享一部分勞動(dòng)成果。利潤(rùn)分享在一定時(shí)期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵(lì)方法，但對(duì)于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤(pán)的優(yōu)秀高管人員來(lái)說(shuō)，并非能夠真正滿(mǎn)意。因此，為了激勵(lì)這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級(jí)管理層持股計(jì)劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實(shí)力和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎(jiǎng)金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤(rùn)，不僅可以按股份享受利潤(rùn)，而且還可以與企業(yè)真正長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)，即通過(guò)努力工作，讓自己的財(cái)產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時(shí)增值，從而能較好地實(shí)現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價(jià)值。
以上三大類(lèi)激勵(lì)措施，在企業(yè)不同階段，針對(duì)不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，但不同的激勵(lì)方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個(gè)體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對(duì)于晉升、
新平臺(tái)比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開(kāi)始考慮利益問(wèn)題，單一激勵(lì)因素不夠了，綜合激勵(lì)制度才能切實(shí)可行。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級(jí)的人來(lái)說(shuō)，加薪、獎(jiǎng)金、晉升、新平臺(tái)、利潤(rùn)分享、股份，均具有吸引力；對(duì)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤(rùn)分享、持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更具有激勵(lì)價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理，年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺(tái)，而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更看重利潤(rùn)和股份。
事實(shí)是：制定一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度并不太難，難的是制定出一個(gè)十分貼切、人人比較滿(mǎn)意、務(wù)實(shí)、高效的高管激勵(lì)制度。這是因?yàn)槠髽I(yè)高管的激勵(lì)，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會(huì)，如何才能制定出一個(gè)高效又務(wù)實(shí)的高管激勵(lì)制度呢？杜拉克咨詢(xún)通過(guò)廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個(gè)好的高管激勵(lì)體系，除了考慮到考核體系設(shè)計(jì)時(shí)的種種經(jīng)濟(jì)性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。
四大業(yè)務(wù)要素：
一， 業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)或工作開(kāi)展難度。
對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)，切記不能按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵(lì)高管人員最容易犯下的頭號(hào)錯(cuò)誤：董事會(huì)也好，總經(jīng)理對(duì)下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，我今年一定要放出個(gè)小衛(wèi)星！為了吸引或激勵(lì)你，放個(gè)較大一點(diǎn)的畫(huà)餅放在你前面，但明眼人誰(shuí)都知道，這個(gè)餅僅僅是畫(huà)的，你根本吃不到。這樣一來(lái)，這個(gè)餅對(duì)高管人員也就失去了必要的激勵(lì)作用。不僅不能激勵(lì)高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對(duì)他根本無(wú)法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會(huì)或總經(jīng)理的決策錯(cuò)誤。這樣的結(jié)局，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于求玉得石。
如對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的激勵(lì)，必須重點(diǎn)考慮到兩個(gè)工作難度。一個(gè)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場(chǎng)占有率的難度。對(duì)于很多產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達(dá)市場(chǎng)占
有率目標(biāo)，并不是促使?fàn)I銷(xiāo)總監(jiān)產(chǎn)生工作動(dòng)力的上策。更好的辦法是實(shí)事求是，但又滿(mǎn)懷信心，鼓勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提升營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)。另一個(gè)是企業(yè)利潤(rùn)率的提高難度。企業(yè)綜合利潤(rùn)率并不單純只與銷(xiāo)售額或價(jià)格有關(guān)。情況往往是銷(xiāo)售額上升了，但銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用上升更快，因此，如果營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵(lì)措施也容易落空。
二， 業(yè)務(wù)或工作可控性。
業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個(gè)方面。一個(gè)是企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的可預(yù)測(cè)程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線(xiàn)非常明顯，參照今年的情況就能大體上預(yù)測(cè)到明年的業(yè)務(wù)情況，如許多成熟期的日用消費(fèi)品的銷(xiāo)售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對(duì)于這樣的企業(yè)的高管激勵(lì)，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵(lì)力度，不足或過(guò)度都于事無(wú)補(bǔ)。另一個(gè)是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實(shí)的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時(shí)，對(duì)高管激勵(lì)更有效，低時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)激勵(lì)措施，加大激勵(lì)份量。
某企業(yè)，長(zhǎng)期從事藥品生產(chǎn)銷(xiāo)售，最近開(kāi)發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實(shí)上面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括有同類(lèi)產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場(chǎng)表面上看十分廣闊，其實(shí)大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)存在許多不可控因素。這樣的一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品，對(duì)于高管的考核和激勵(lì)存在著較大的難度。激勵(lì)量不夠，企業(yè)高管人員沒(méi)有積極性，激勵(lì)量過(guò)大，企業(yè)要擔(dān)負(fù)較大的激勵(lì)成本，不堪重負(fù)。最好的激勵(lì)方法，就是保證高管人員有一定的適當(dāng)?shù)幕臼杖�，企業(yè)擔(dān)負(fù)起必要的前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)必不可少的市場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，然后設(shè)計(jì)一個(gè)中等比例的風(fēng)險(xiǎn)與獎(jiǎng)勵(lì)并存的高管激勵(lì)制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，否則難以取得較高收入。
三，人力資源質(zhì)量。
不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學(xué)士、碩士、博士不少；有的全是勞動(dòng)人民，幾乎沒(méi)有什么學(xué)問(wèn)人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)多、技能水平高，有的多是新手，專(zhuān)業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會(huì)對(duì)高管人員的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績(jī)顯著提高；手下人才匱乏、舉目無(wú)人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無(wú)補(bǔ)。根據(jù)杜拉克的研究
和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)或部門(mén)人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵(lì)量；而對(duì)于人力資源質(zhì)量不錯(cuò)的企業(yè)、部門(mén)的企業(yè)高管，則更多的激勵(lì)應(yīng)該向下移動(dòng)，激勵(lì)落實(shí)在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對(duì)他們給予相應(yīng)的激勵(lì)量。
某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長(zhǎng)期從事體力勞動(dòng)，無(wú)一人有營(yíng)銷(xiāo)和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。外方為了開(kāi)拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，聘請(qǐng)一名營(yíng)銷(xiāo)副總。該副總在一無(wú)人、二無(wú)錢(qián)、三無(wú)任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊(duì)伍，帶領(lǐng)企業(yè)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但該企業(yè)一直對(duì)高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風(fēng)，在經(jīng)濟(jì)上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺(tái)建議，均未被重視，最后導(dǎo)致該高管徹底絕望，離開(kāi)該企業(yè)。而對(duì)于該企業(yè)來(lái)說(shuō)，該高管作用非同尋常，離去后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)不利影響。
四， 業(yè)務(wù)潛能。
業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對(duì)各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個(gè)比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì)，并以此為依據(jù)來(lái)核定對(duì)企業(yè)高管的合適激勵(lì)量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對(duì)較低，高管做相對(duì)較少的努力，就能取得較好的業(yè)績(jī)，因此，對(duì)于此高管，企業(yè)無(wú)需給予太多的激勵(lì)量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績(jī)，則必須加大對(duì)他們的激勵(lì)量，只要激勵(lì)成本小于利潤(rùn)增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵(lì)份量。
企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵(lì)錯(cuò)誤：董事會(huì)或老板不了解產(chǎn)品與市場(chǎng)，一看企業(yè)近幾年的銷(xiāo)售和利潤(rùn)都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對(duì)高管人員采取高激勵(lì)措施，結(jié)果，由于市場(chǎng)日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力相當(dāng)大，已經(jīng)到時(shí)候開(kāi)始釋放，當(dāng)年業(yè)績(jī)猛增，高管人員分走一大塊利潤(rùn)，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認(rèn)帳。反過(guò)來(lái)，有時(shí)候，企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)潛力小得可憐，但董事會(huì)或老板卻固執(zhí)地認(rèn)為市場(chǎng)潛力還非常大，因此，給高管的激勵(lì)不愿意加大，最后導(dǎo)致對(duì)高管激勵(lì)杯水車(chē)薪，不痛不癢，結(jié)果當(dāng)然不盡人意了。
三大管理因素：
一， 短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡。
對(duì)高管激勵(lì)考慮企業(yè)短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^(guò)多的短期激勵(lì)會(huì)刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營(yíng)管理行為，從而損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長(zhǎng)期目標(biāo)無(wú)法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須有一個(gè)綜合的短中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵(lì)持久性和有效性的必要工作。
二， 授權(quán)力度。
企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還必須考慮到企業(yè)決策層對(duì)該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識(shí)。對(duì)高管人員激勵(lì)的激勵(lì)量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵(lì)量與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵(lì)這樣的激勵(lì)政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿(mǎn)，是企業(yè)產(chǎn)生腐-敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵(lì)行不行？也不行，激勵(lì)成本太高，助長(zhǎng)高管少干事卻多拿錢(qián)，其效果與腐-敗一樣。從某種意義上來(lái)講，授權(quán)的問(wèn)題始終是存在的，如何讓激勵(lì)與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵(lì)制度時(shí)的一個(gè)重要考慮要素。
三， 企業(yè)文化因素。
企業(yè)文化對(duì)高管業(yè)績(jī)存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵(lì)政策時(shí)，必須分析和評(píng)價(jià)企業(yè)文化因素。對(duì)高管業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對(duì)高管采取的激勵(lì)措施的政策史。激勵(lì)制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時(shí)宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個(gè)思想轉(zhuǎn)變過(guò)程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵(lì)制度和激勵(lì)觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵(lì)制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。如原來(lái)本來(lái)一直是低激勵(lì)的，要改高，應(yīng)該適當(dāng)給點(diǎn)時(shí)間；原來(lái)高激勵(lì)，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵(lì)制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實(shí)能起到激勵(lì)作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問(wèn)“歷史、風(fēng)俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功的途徑。
企業(yè)在制定高管人員激勵(lì)制度時(shí)，如果在考慮經(jīng)濟(jì)因素之外，還能充分考慮到業(yè)務(wù)和管理上的這七大要素，要做出一個(gè)比較好的、比較全面和合適的高管激勵(lì)安排，就容易多了
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