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中層管理人員管理職責
曾經(jīng)被認為是“多余”的中層管理人員們——他們在戰(zhàn)略決策者和普通員工間起著重要的協(xié)調(diào)或“黏合”的作用——正日漸受到重視。大量的中層管理人員職位在 20 世紀 80 年代和 90 年代組織結(jié)構(gòu)扁平化時都被廢除了。但后來人們意識到這種干預可能并不正確。
隨著高層管理人員與一線管理人員之間的隔閡越來越大，就出現(xiàn)了對“中間環(huán)節(jié)”的需要。減少層級結(jié)構(gòu)還擴展了側(cè)向網(wǎng)絡(luò)。正如流程分析權(quán)威 Geary Rummler 所說的那樣，越來越需要填補這種“組織結(jié)構(gòu)圖上的空白”。位于這種“空白”的中層管理人員處于一個獨特的位置，可以拓寬視野、確定出現(xiàn)的問題和建設(shè)組織能力——所有這些對于業(yè)務成功都
教學目標：在完成這個課程的學習后，您將能夠回答以下問題：
誰是“中層管理人員”？
中層管理人員的角色有什么獨特之處？
得力的中層管理人員需要具備什么知識和技能？
作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責？
90 年代所做的一項商業(yè)資源考察使一些人質(zhì)疑中層管理人員的價值和角色。隨著公司努力構(gòu)造“更扁平”的組織結(jié)構(gòu)，中層管理人員就被“壓縮”了。從那時起，中層管理人員的角色就有了很大的改變，中層管理人員的作用正受到越來越多的重視，他們再度被視為必不可少的組織資源。確實需要中層管理者！但是，該角色需要一些新技能。
本課程著眼于中層管理人員或有朝一日可能擔任該角色的那些人。它涉及 4 個問題：
誰是“中層管理人員”？
中層管理人員的角色有什么獨特之處？
有效的中層管理人員需要具備什么知識和技能？
作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責？
誰是“中層管理人員”？
中層管理人員的角色有什么獨特之處？
有效的中層管理人員需要具備什么知識和技能？
作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責？
誰是“中層管理人員”？
中層管理人員是主管管理人員的人員。如同一線管理人員一樣，許多中層管理人員也直接管理一般員工。此外，在一些較小的組織中，或者尤其是扁平型組織中，中層管理人員還是主管——另一種管理角色。這可能帶來更多的挑戰(zhàn)和問題，不過同時也提供了更多在公司中發(fā)揮作用的機會。
根據(jù)某公司在2000年對中層管理人員所做的統(tǒng)計研究，中層管理人員有如下特征：
四分之三為男性
有半數(shù)在公司工作了16-25年
年齡在30歲以上
多數(shù)從事技術(shù)、研究或行政工作
這些特征是否可以用來描述您？
我們回顧了關(guān)于中層管理人員的50篇（本）文章和書籍，下面列出的是用于描述中層管理人員角色的術(shù)語和比喻。從這些描述詞匯中是否可以看到您自己的影子？
“企業(yè)文化、公司形象和價值觀等的維系者”
“公司矩陣結(jié)構(gòu)中的黏合劑”
“溝通鏈中的重要一環(huán)”
“變革代理人”
“杰出的調(diào)解人”
“過濾器”
“仲裁人”
“組織內(nèi)不同部門之間的橋梁”
“電話線上的輔助放大器，用于收集、放大、重新封裝和發(fā)送信息”
“系統(tǒng)、流程和人的連接器”
“系統(tǒng)整合器”
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中層管理人員的角色有什么獨特之處？
中層管理人員與一線管理人員職責的區(qū)別有兩方面：
中層管理人員仍是在其他人的協(xié)助下完成工作，但這些人包括其他管理人員，而管理管理人員與管-理-員工是大不相同的。
中層管理人員的控制范圍更廣、戰(zhàn)略眼光更遠、作用和影響更大。由于他們在公司矩陣結(jié)構(gòu)中所處的位置，他們起著承上啟下和連接左右的作用。
新任中層管理人員一般會注意到下列區(qū)別：
財務責任以及對財務決策的參與度大大增加了
活動范圍拓寬了
從更廣的角度進行管理（而其他管理人員則處理日常運營的具體問題）
從提供建議（像一線管理人員那樣），到對運營、財務和人事活動等方面做出最終決策（由管理人員提出建議）的微妙轉(zhuǎn)變
中層管理人員更多地參與到更為復雜的組織關(guān)系中。作為一線管理人員，與您相處最多的可能是您的管理人員和您的下屬員工。作為中層管理人員，您將繼續(xù)擁有這些縱向關(guān)系，但您將在與其他職能和業(yè)務部門同事的橫向關(guān)系上花費更多時間。管理能力在矩陣結(jié)構(gòu)組織中是至關(guān)重要的。令人驚訝的是，您可能與客戶有更多的聯(lián)系，因為中層管理人員管理、監(jiān)控和報告顧客滿意度的職責越來越受到重視。
“多樣化”很好地描述了中層管理人員的工作。很少有其他角色會像中層管理人員那樣要求涉及不同的職能、級別、項目和關(guān)系。
這對您來說意味著什么？
研究表明，一名成功的中層管理人員可以輕松快速地從一項任務轉(zhuǎn)到另一項任務。他們能夠“游刃有余”地選擇合適的管理風格、心態(tài)和策略，并能夠重新專注于需要他們關(guān)注的其他事情。
有效的中層管理人員需要具備什么知識和技能？
有效的中層管理人員是擅長溝通的。
良好的溝通技能對所有管理人員都很重要，但對中層管理人員來說卻絕對是基本要求。溝通技能對于上面列出的每一種職責都很重要。例如，為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略，您必須能夠解釋任何問題并將其反饋給高層管理人員。您的聯(lián)系以及充分利用資源的能力很大程度上取決于您與他人溝通的信任度和默契感。
領(lǐng)導和建設(shè)組織能力。
培養(yǎng)、平衡和部署資源以滿足組織的目標可能是中層管理人員面對的最大挑戰(zhàn)之一，此處的關(guān)鍵是基于信任和尊重在公司內(nèi)外建立各種關(guān)系�？煽康年P(guān)系和業(yè)務網(wǎng)絡(luò)會有助于您在多個職能和項目中平衡使用資源，尤其當優(yōu)先次序發(fā)生沖突時。
中層管理人員配置資源并創(chuàng)造能力。
設(shè)想銷售部門的一位中層管理人員，其所在組織的目標是讓銷售額增加25%。她的下屬是一位市場營銷管理人員、一位銷售管理人員和一位呼叫中心管理人員。這些一線管理人員都在為同一銷售目標而努力，但每個人都需要有不同的資源才能實現(xiàn)該目標。中層管理人員必須權(quán)衡他們的競爭利害關(guān)系，并決定如何分配資源。
組織能力建設(shè)是一個持續(xù)的過程。就象項目、目標和客戶需求在變化一樣，您的資源需求也會變化。請參考其他內(nèi)部和外部的始終能滿足業(yè)務要求的組織。他們使用什么資源來實現(xiàn)不斷變化的業(yè)務需求？您應該具備什么資源？并且記住，您的工作不僅要滿足當今的業(yè)務需求，而且要預見將來的業(yè)務需求并為之做準備。
XXX
確保戰(zhàn)略實施，并使這樣的戰(zhàn)略切實可行。
“中層管理人員在組織流程中起著中心作用，他們將高級管理層的戰(zhàn)略指令同前沿市場的現(xiàn)實情況聯(lián)系在一起�！�
XXX
由于組織戰(zhàn)略的不同，可能會發(fā)生錯誤。
高級主管們可能會由于遠離技術(shù)細節(jié)而做出錯誤決策。
員工和一線管理人員則可能由于太注重工作任務的細節(jié)而忽視市場中的戰(zhàn)略平衡。
只有中層管理人員才能防止這些錯誤的發(fā)生。Peter Drucker使用“電話線上的輔助放大器”這一比喻，將中層管理人員的職責描述為收集、放大、重新封裝和發(fā)送信息——并且這是雙向連接的。您必須在部門決策和討論中提供“全局”的和戰(zhàn)略性的觀點，闡明高層戰(zhàn)略與您所在部門運營之間的聯(lián)系。對于您的上級，您需要收集、過濾和提供信息，使他們了解到您的組織和客戶的“現(xiàn)實情況”。
確保您與您的管理人員的業(yè)務目標保持一致，并確保您的下屬管理人員和員工與您的業(yè)務目標保持一致性。
中層管理人員負責策略的執(zhí)行。盡管動機良好，個人和組織仍然有可能偏離任務和已確定的優(yōu)先次序。中層管理人員應該充當“守門員”，“放行”支持整體策略的想法和活動，而“阻止”不支持整體策略的想法和活動。
優(yōu)秀的中層管理人員善于提高員工對戰(zhàn)略的認同度。他們通過講故事、舉例子以及自己的行為來解釋戰(zhàn)略、愿景和任務。他們獎勵并認可個人對組織戰(zhàn)略支持和推動
與策略保持一致。
任何項目活動對公司和部門的目標而言都應該是“核心的、一致的、重要的”，通過不斷地溝通和應用，您將可以確保您的團隊是聚焦的。
聯(lián)系并充分利用整個矩陣結(jié)構(gòu)組織中的資源。
“成功的管理人員會拋棄傳統(tǒng)的等級觀念和負責關(guān)系，并有能力在隨時組建的團隊中跨越部門的界限去工作�！�
在傳統(tǒng)意義上，中層管理人員曾是上下等級結(jié)構(gòu)的一部分。他們的新職責已被描述為“聯(lián)絡(luò)中心”。
一個簡單練習。
寫下您定期接觸的所有人員和業(yè)務部門。您可能會對其復雜性感到驚訝。還有一個事實：這些人中有許多都在為權(quán)力或資源而競爭。難怪有這么多中層管理人員將他們的工作比作玩戲法。您將需要了解上上下下、組織內(nèi)外的競爭利害關(guān)系，然后安排這些目標的優(yōu)先次序。
資源不是無限的，您將必須決定哪些目標優(yōu)先，哪些目標靠后，而哪些目標根本不需要處理。扎實的協(xié)商技能非常重要。成功的管理人員經(jīng)常將以客戶為中心作為理清優(yōu)先次序和分配資源的最佳方法。
請在整合資源和最大限度提高組織效率時考慮以下建議：
尋找連接系統(tǒng)、流程和人的機會。
鼓勵團隊之間的互動和信息流通。
鼓勵資源共享和人事輪換。
確立您的管理人員的團隊行為模式以及與其他職能部門同事的團隊行為模式。
與他人實實在在地合作。
可熟練地在矩陣結(jié)構(gòu)組織以及跨地域工作。（請參閱資源一節(jié)，以了解關(guān)于在矩陣中工作、在另一種企業(yè)文化中開展業(yè)務以及團隊工作的一系列課程內(nèi)容、案例匯編、模擬練習和工具。）
認識到人力資源的價值，并應用出色的人員管理技能來吸引、培養(yǎng)和挽留人才。
確保公平。
在您的業(yè)務部門中，期望您對下屬的管理人員以及可能不直接接觸的團隊成員確保公平。這包括制定公平的個人事業(yè)承諾、薪酬、晉升機會和工作機會以及資源分配等方面的流程。
員工需要感覺到他們獲得相同標準的對待和公平的獎勵。您必須解決資源、認可和地位方面不可避免的沖突。
如果您的決策基于一貫的標準和原則，則您可以有把握地做出這些決策并解釋您的行為（如果需要的話）。
平等不等于公平。
一個員工績效突出，另一個卻不突出，給他們二人同樣的加薪額會確保他們平等，但卻不公平。現(xiàn)在，假設(shè)級別相同的兩個員工做同樣的工作。一個員工有一間私人辦公室，而另一個員工卻不得不與其他人共享一個工作區(qū)。這既不平等也不公平。 一些員工按平等原則處理關(guān)系，即對所有人都同樣對待，有些員工則奉行公平原則，即出于合理的原因區(qū)別對待。不要將平等與公平混淆。
您處在通過使用標準和獎勵來確保公平的獨特位置：
標準：
員工感覺到管理層重視績效的提高和個人能力的完全發(fā)揮
人們對于為組織及其員工設(shè)定的、具有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)的目標的感受程度
多大程度上不能容忍平庸
獎勵
員工感覺他們的出色工作得到認可的程度
認可與績效水平直接相關(guān)、但又有差異的程度
人們了解他們在績效方面所處的位置
您處在通過使用標準和獎勵來確保公平的獨特位置：
標準：
員工感覺到管理層重視績效的提高和個人能力的完全發(fā)揮
人們對于為組織及其員工設(shè)定的、具有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)的目標的感受程度
多大程度上不能容忍平庸
獎勵
員工感覺他們的出色工作得到認可的程度
認可與績效水平直接相關(guān)、但又有差異的程度
人們了解他們在績效方面所處的位置
通過輔導一線管理人員來培養(yǎng)下一代領(lǐng)導層。
受采訪的許多高層管理人員都將培養(yǎng)未來領(lǐng)導的職責描述為他們的工作中最有益的部分。這項工作對于公司的生存是至關(guān)重要的。
確保您下屬的管理人員具有清晰的個人發(fā)展目標，然后提供資源和支持來幫助他們達到目標。
這些個人發(fā)展計劃將不僅有助于激勵他們，而且還可以培養(yǎng)您經(jīng)營業(yè)務所需要的人力資源。持續(xù)的輔導和反饋是必不可少的。
您的最大挑戰(zhàn)之一是確定將有限的時間和金錢花在誰身上。確定有主要貢獻以及最具潛力的員工，并關(guān)注這些員工。蓋洛普組織對全球成功管理人員的研究（請參閱資源一節(jié)中的First Break All the Rules一書）揭示，他們致力于公平，但這不表示他們信奉對所有人一視同仁。他們預測員工的成就，并將更多時間花在更值得花時間的員工身上。
這也是一個很實用的決策�？冃ё詈玫娜司哂凶畲蟮陌l(fā)展?jié)摿�。這些管理人員正在使用其時間和資源來達到最佳效果，并認識到投資于優(yōu)秀的員工使他們更優(yōu)秀可能比投資于勉強合格的員工使他們達到平均水平更為明智。
您必須拿出領(lǐng)導才干來保持高昂的員工士氣和良好的績效。雖然您可以直接影響您下屬的管理人員，但您必須依靠他們與其下屬的合作來實現(xiàn)您的目標。確保這些管理人員已明確定義了目標和權(quán)力。只有當他們知道了對他們的期望以及授權(quán)他們做什么，他們才有可能達到您的績效標準。
有些中層管理人員發(fā)現(xiàn)需要適當做一些調(diào)整才能適應與員工接觸機會減少的現(xiàn)實。減少聯(lián)系可能使客觀性增強，但也可能使您感到被隔離和孤立。同時，您減少了與您的管理人員的接觸和接受其輔導的機會，尤其當您作為某一個高管的下屬時。在此情況下，您可用兩種方式來保持與一線員工以及高層管理人員的聯(lián)系：輔導和圓桌會議討論。
請參閱本課程的工具一節(jié)中的“中層管理人員的作用、職責和技能”表。
作為新任中層管理人員，我有哪些其他職責？
有些職責將與您作為中層管理人員的角色直接相關(guān)。其他職責是所有新任管理人員都必需的。
新任中層經(jīng)理的職責
介紹會。
最初 30 天，鼓勵您與前任、自己的管理人員、部下以及HR同事或者運營經(jīng)理見面。鼓勵您用個人卡片法與您的管理人員和您的部下對話。通過對此工具的使用建立模型，您將會鼓勵別人注意工作環(huán)境中那些已證明可以影響生產(chǎn)力和員工保留的方面。
您還應尋求您的管理人員和前任對中層管理人員的看法，以從他們的建議中獲益。
高級主管談話或越級談話。
高級主管談話或越級談話計劃是公司致力于改進員工與管理層之間溝通的表現(xiàn)�，F(xiàn)在，您將積極參與設(shè)立和進行高級主管談話以及貫徹執(zhí)行員工的意見和建議。
業(yè)務目標設(shè)定流程。
除了在個人業(yè)務承諾流程中充當評審管理人員外，您現(xiàn)在還負責輔導和評估一線管理人員在業(yè)務流程和人員管理職責兩方面的績效。確保您的管理人員的績效計劃中包括了與其管理職責相關(guān)的目標。您還負責確保對您的部門中所有人員的績效評估的公平性。
薪酬管理。
您在您的管理人員所實施的薪水計劃中起著評審和核準的作用。必須對這一重要領(lǐng)域給予即時的關(guān)注；這在您最初的部門談話是一個重要話題。定期審核也應成為您的現(xiàn)行報告系統(tǒng)的一部分。
門戶開放政策。
門戶開放政策（每個管理人員的門都向所有員工開放）已在公司中根深蒂固，并且是我們高級人際關(guān)系標準的一個重要因素。任何員工如果有直屬管理人員未解決的問題，都可以將該問題提交更高的管理層。這意味著您現(xiàn)在可以享受“門戶開放”政策。您響應“門戶開放”而有所舉動之前，請確保熟悉公司政策和準則。
員工發(fā)展。
確保個人發(fā)展計劃對您的每個管理人員都是最新的。準備協(xié)助您的管理人員進行其員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和安置。
新任一線管理人員的介紹和輔導。
您將提拔一些新的一線管理人員，這是您工作的一個重要方面。
常見問題
我曾經(jīng)以為公司要廢除中層管理人員職位？為什么現(xiàn)在又在強調(diào)呢？
“失去了才知道珍惜”這種說法用在這里比較恰當。大量的中層管理人員職位在 20 世紀80年代和 90 年代嘗試組織結(jié)構(gòu)扁平化時都被廢除了。后來人們意識到這種干預可能并不正確。
隨著高層管理人員與一線管理人員之間的隔閡越來越大，就出現(xiàn)了對“中間環(huán)節(jié)”的需要。減少層級結(jié)構(gòu)還擴展了側(cè)向網(wǎng)絡(luò)。正如流程分析權(quán)威 Geary Rummler 所說的那樣，越來越需要填補這種“組織結(jié)構(gòu)圖上的空白”。位于這種“空白”的中層管理人員處于一個獨特的位置，可以拓寬視野、確定出現(xiàn)的問題和建設(shè)組織能力——所有這些對于業(yè)務成功都是至關(guān)重要的。
為什么中層管理人員的職責被描述為特別具有挑戰(zhàn)性？
中層管理人員報告了其職責受到的以下挑戰(zhàn)：
混淆和缺乏傳統(tǒng)層級、結(jié)構(gòu)和角色
需要管理和協(xié)調(diào)好組織上下、內(nèi)外之間的競爭利害關(guān)系
為高級主管的業(yè)務需求以及直屬部下、同僚和客戶的需要所困擾
需要委托業(yè)務運作和維持對業(yè)務運作的間接控制
需要做出最終決策、冒更大風險并承擔對其部門的責任
需要與不同職能、級別、業(yè)務（通常是地區(qū)）的個人進行合作，并管理與個人的多種關(guān)系
在矩陣結(jié)構(gòu)組織中進行管理
提示
與員工的直接接觸減少，并且在許多情況下與他們的管理人員接觸減少，會使一些中層管理人員感到被隔離和孤立。不要“單干”，而要確定保持聯(lián)系。
輔導和圓桌會議討論是兩種好辦法。確定一個資深中層管理人員對您進行輔導，并參加由高層管理人員組織的圓桌會議討論。您將從他們的經(jīng)驗中得益并獲得支持。
充當員工的輔導者并召開員工圓桌會議討論，這將使您與一線員工保持聯(lián)系并及時了解出現(xiàn)的問題。
不要忘記同處中層的同事。識別其他業(yè)務團隊和職能部門的同事，他們的觀點將非常寶貴。與可提供資源、熟悉其他組織和促進您發(fā)展的人建立關(guān)系。
誤區(qū)
許多新任中層管理人員非常注重生產(chǎn)率和“羅列數(shù)字”，以至在日常業(yè)務管理方面花費了過多時間，而影響了對人員的管理。數(shù)字固然重要，但您還有更多機會委托別人做事。在您下屬管理人員的協(xié)助下， 您可以在較高層次上進行您的管理運作。在這里，成功在很大意義上取決于您培養(yǎng)、輔導和支持他們的程度�；径裕玫娜藛T管理會轉(zhuǎn)化為好的業(yè)務管理。
要盡量使用與您的新角色相關(guān)聯(lián)的職權(quán)。許多新任中層管理人員不愿意承擔管理人員的責任。相反，他們傾向于看輕自己的影響，并繼續(xù)將責任推諉給他們的管理人員。要向前邁進，就必須承擔您成長所必需的風險。
新任中層管理人員傾向于“過度倚重”他們下屬的一線管理人員或他們的一線管理人員的下屬員工。這兩種傾向都會產(chǎn)生問題。偏向某一人會令其他人或其他團隊感覺到您的偏見。您下屬的管理人員需要感受到您的支持，同時員工也需要感受到在必須向上層反映問題時您會客觀地代表他們的立場。達到正確的平衡是關(guān)鍵。
生產(chǎn)企業(yè)各中層管理人員的崗位職責
1．服從命令，聽眾指揮，并嚴格遵守公司各項規(guī)章制度和有關(guān)規(guī)定；
2．負責車間的生產(chǎn)調(diào)度管理工作；
3．負責對生產(chǎn)進度的管理；
4．負責對各工段、班組工作的協(xié)調(diào)；
5．負責對工段、各班組的全面管理；
6．負責對車間防火和安全生產(chǎn)的管理；
7．負責做環(huán)境保護管理工作；
8．負責對下屬人員的檢查、督促、考核、激勵；
9．有對下屬的人事推薦權(quán)和考核、評價權(quán)；
10．負責對生產(chǎn)中的產(chǎn)品統(tǒng)計；
11．定期或不定期組織進行工作評價。
2.協(xié)助車間主任工作及代理車間主任部分工作或是全權(quán)代理。
3. 1、完成公司年度營銷目標以及其他任務，對營銷思想進行定位；
2、有獨立的銷售渠道，具有良好的市場拓展能力；
3、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，對企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行進行監(jiān)督和控制；
4、培訓市場調(diào)查與新市場機會的發(fā)現(xiàn)；
5、新項目市場推廣方案的制定；
6、成熟項目的營銷組織、協(xié)調(diào)和銷售績效管理；
7、銷售隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)等。
●分析市場狀況，正確作出市場銷售預測報批；
●擬訂年度銷售計劃，分解目標，報批并督導實施；
●擬訂年度預算，分解、報批并督導實施；
●根據(jù)中期及年度銷售計劃開拓完善經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；
●根據(jù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃合理進行人員配備；
●匯總市場信息，提報產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議；
●洞察、預測渠道危機，及時提出改善意見報批；
●把握重點客戶，控制70%以上的產(chǎn)品銷售動態(tài)；
●關(guān)注所轄人員的思想動態(tài)，及時溝通解決；
●根據(jù)銷售預算進行過程控制，降低銷售費用；
●參與重大銷售談判和簽定合同；
●組織建立、健全客戶檔案；
●指導、巡視、監(jiān)督、檢查所屬下級的各項工作；
●向直接下級授權(quán)，并布置工作；
●定期向直接上級述職；
●定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定；
●根據(jù)工作需要調(diào)配直接下級的工作崗位，報批后實行并轉(zhuǎn)人力資源部備案；
●負責本部門主管級人員任用的提名；
●負責制定銷售部門的工作程序和規(guī)章制度，報批后實行；
●制定直接下級的崗位描述，并界定直接下級的工作；
●受理直接下級呈報的合理化建議，并按照程序處理；
●負責銷售部主管的工作程序的培訓、執(zhí)行、檢查；
●填寫直接下級過失單和獎勵單，根據(jù)權(quán)限按照程序執(zhí)行；
●及時對下級工作中的爭議作出裁決；
●每周定期組織例會，并參加廠家有關(guān)銷售業(yè)務會議。
5．領(lǐng)導責任：
●對銷售部工作目標的完成負責；
●對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合理性、健康性負責；
●對確保經(jīng)銷商的信譽負責；
●對確保貨款及時回籠負責；
●對銷售指標制定和分解的合理性負責；
●對銷售部給廠家造成的影響負責；
●對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責；
●對銷售部預算開支的合理支配負責；
●對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責；
●對銷售部負責監(jiān)督、檢查的規(guī)章制度的個情況負責；
●對銷售部所掌管的廠家秘密的安全負責。
6．主要權(quán)力：
●有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權(quán)；
●有向營銷總監(jiān)報告的權(quán)力；
●對篩選客戶有建議權(quán)；
●對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權(quán)；
●有權(quán)對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和任用的提名權(quán)；
●對所屬下級的工作有監(jiān)督、檢查權(quán)；
●對所屬下級的工作爭議有裁決權(quán)；
●對直接下級有獎懲的建議權(quán)；
●對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核權(quán)；
●對限額資金有支配權(quán)；
●有代表廠家與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會團體聯(lián)絡(luò)的權(quán)力；
●一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)；
●一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)；
●有退貨處理權(quán)；
●一定范圍內(nèi)的銷售折讓權(quán)。
4. 1、按時上下班，到崗后巡視倉庫，檢查是否有可疑現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)情況及時向上級匯報，下班時應檢查門窗是否鎖好，所有開關(guān)是否關(guān)好；
2、認真做好倉庫的安全、整理工作，經(jīng)常打掃倉庫，整理堆放貨物，及時檢查火災隱患；
3、檢查防盜、防蟲蛀、防鼠咬、防霉變等安全措施和衛(wèi)生措施是否落實，保證庫存物資完好無損；
4、負責學校物資的收、發(fā)、存工作，收貨時，對進倉貨物必須嚴格根據(jù)已審批的請購單按質(zhì)、按量驗收，并根據(jù)發(fā)票記錄的名稱、規(guī)格、型號、單位、數(shù)量、價格、金額打印入庫單或直拔單，并在貨物上標明進貨日期。屬不符合質(zhì)量要求的，堅決退貨，嚴格把好質(zhì)量關(guān)；
5、驗收后的物資，必須按類別固定位置堆放，做到整齊、美觀；
6、食堂倉管員負責鮮活餐料驗收監(jiān)督，嚴格把好質(zhì)量、數(shù)量關(guān)，對不夠斤兩的物資一定不能驗收，要起到監(jiān)督作用；
7、發(fā)貨時，一定要嚴格審核領(lǐng)用手續(xù)是否齊全，并要嚴格驗證審批人的簽名式樣，對于手續(xù)欠妥者，一律拒發(fā)；
8、物品出庫或入倉要及時打印出庫單或入庫單，隨時查核，做到入單及時，月結(jié)貨物驗收合格及時將單據(jù)交與供應商,做到當日單據(jù)當日清理；
9、做好月底倉庫盤點工作，及時結(jié)出月末庫存數(shù)報財務主管，做好各種單據(jù)報表的歸檔管理工作；
10、嚴禁私自借用倉庫物品，嚴禁向送貨商購買物資；、
11、嚴格遵守學校各項規(guī)章制度，服從上級工作分工；
5.財務主管職責
1、 負責管理公司的日常財務工作。
2、 負責對本部門內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置、人員配備、選調(diào)聘用、晉升辭退等提出方案和意見。
3、 負責對本部門財務人員的管理、教育、培訓和考核。
4、 負責公司會計核算和財務管理制度的制定，推行會計電算化管理方式等。
5、 嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司各項制度，加強財務管理。
6、 參與公司各項資本經(jīng)營活動的預測、計劃、核算、分析決策和管理，做好對本部門工作的指導、監(jiān)督、檢查。
7、 組織指導編制財務收支計劃、財務預決算，并監(jiān)督貫徹執(zhí)行；協(xié)助財務經(jīng)理對成本費用進行控制、分析及考核。
10、 負責監(jiān)管財務歷史資料、文件、憑證、報表的整理、收集和立卷歸檔工作，并按規(guī)定手續(xù)報請銷毀。
11、 參與價格及工資、獎金、福利政策的制定。
12、 完成領(lǐng)導交辦的其他工作。
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