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項(xiàng)目部人員管理問題
三門項(xiàng)目部管理人員現(xiàn)狀和管理思路
在三門項(xiàng)目部，參加過秦山核電二期、三期、田灣核電建設(shè)，有核電建造經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員和管理人員不足40人，現(xiàn)在大多擔(dān)任部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。每個(gè)部門和施工隊(duì)，有三年以上工作經(jīng)驗(yàn)者，多者三、四人，少則一、兩人，部門領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力很大，他們承擔(dān)了整個(gè)項(xiàng)目部各部門的主要工作，同時(shí)還負(fù)有培養(yǎng)新員工的任務(wù)，平時(shí)加班量也是最大的。
目前隨著工程的進(jìn)展，項(xiàng)目部已組建了核島隊(duì)、綜合隊(duì)、裝修隊(duì)，除了核島隊(duì)的主要領(lǐng)導(dǎo)已就職外，其他兩個(gè)隊(duì)只有隊(duì)長(zhǎng)到崗，如果項(xiàng)目部常規(guī)島能中標(biāo)，組建隊(duì)伍的主要工程技術(shù)人員目前還沒有著落，尤其是隊(duì)級(jí)技術(shù)主管十分缺乏。
三門項(xiàng)目部目前的管理人員現(xiàn)狀，基本反映了整個(gè)建設(shè)公司目前的形勢(shì)，全公司內(nèi)部調(diào)劑僅僅只能作為一個(gè)渠道。要搞好三門核電工程建設(shè)，我們只能立足于現(xiàn)狀，在培養(yǎng)新生上下功夫。
三門項(xiàng)目部對(duì)于新生培養(yǎng)主要是從以下幾個(gè)方面入手的：
1、重視新生的入場(chǎng)培訓(xùn)工作。每位新生入場(chǎng)，除了安排常規(guī)的入職培訓(xùn)外，由人力資源部編制了《乘風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄�！绾瓮瓿蓮囊幻髮W(xué)生到企業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換》幻燈片講座，對(duì)于新生所關(guān)心的問題，以及如何處理工作生活中的難題，以后的工作發(fā)展方向等進(jìn)行了指導(dǎo)，幫助他們盡快地了解公司，完成從學(xué)生到企業(yè)員工的心態(tài)轉(zhuǎn)變。很多新同志對(duì)這個(gè)講座反映較好，在調(diào)節(jié)入職心態(tài)方面起到了較好的指導(dǎo)作用。
2、入職崗位培訓(xùn)采取了師傅代徒弟的老傳統(tǒng)，使每名員工不放任自流。由于新生太多，這個(gè)好傳統(tǒng)現(xiàn)在卻也不容易做好，基本上一名老同志代三、四名新同志，而老同志本身工作量很大，有時(shí)就有些力不從心。為了彌補(bǔ)這方面的不足，在項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人力資源部通過聯(lián)系，到杭州和北京購(gòu)置了一批影像資料，主要涉及到項(xiàng)目施工、技術(shù)、質(zhì)量、安全、商務(wù)等內(nèi)容，教學(xué)內(nèi)容生動(dòng)、切合實(shí)際，使新員工對(duì)于土建施工有了較全面的認(rèn)識(shí)。除了安排統(tǒng)一培訓(xùn)外，我們還將資料拷給員工個(gè)人，讓他們平時(shí)抽空學(xué)習(xí)。對(duì)于非本專業(yè)的學(xué)習(xí)，項(xiàng)目部也是積極組織同志們參與，使同志們對(duì)整個(gè)土建施工有了全面了解和認(rèn)識(shí)。
在工作中，項(xiàng)目部對(duì)新員工敢于壓擔(dān)子 ，不怕出錯(cuò)誤，在壓擔(dān)子的同時(shí)，注意監(jiān)督促檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯(cuò)誤，在較短的時(shí)間內(nèi)一些同志基本能完成一些日常工作，進(jìn)入崗位角色較快。
3、為了讓新同志較快地融入集體生活中來，項(xiàng)目部組織了豐富多彩的文體活動(dòng)，加強(qiáng)了新老員工的溝通。基本上在一個(gè)月內(nèi)，減少了陌生感，新老員工之間相處較融洽。
4、對(duì)于個(gè)別員工，由于性格等原因?qū)λ诘膷徫桓械讲贿m應(yīng)，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部多次找其談心，了解其想法，在項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，適當(dāng)調(diào)整了崗位，使其在新崗位上調(diào)動(dòng)了工作積極性。這對(duì)其他有各種各樣想法的員工有很大的觸動(dòng)，起到了很好的模范效應(yīng)，讓他們感受到了企業(yè)的關(guān)懷。
5、對(duì)于表現(xiàn)出色的員工，項(xiàng)目部進(jìn)行了大膽提拔和任用，其中有2015年分來的大學(xué)生。這對(duì)于其他新員工是一個(gè)很好的榜樣作用，讓他們看到了奮斗目標(biāo)。
雖然經(jīng)過以上幾個(gè)方面的工作，三門項(xiàng)目部在對(duì)2015年以后的新員工培養(yǎng)取得了一些成績(jī)，尤其是06年分來的一些同志，在各個(gè)崗位大多已能承擔(dān)一定的工作任務(wù)，個(gè)別表現(xiàn)突出的已能獨(dú)擋一面，但整個(gè)項(xiàng)目部在人力資源管理方面還有很多不足和需要改進(jìn)的地方。
1、非人力資源部門的部門主管和施工隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于新員工的培養(yǎng)認(rèn)識(shí)還需要加強(qiáng)和提高。有的做的較好，有的就較差。究其原因：一是本身工作量大，沒有時(shí)間；二是重視不夠，放任自流，認(rèn)為培養(yǎng)人才主要是人力資源部門的事，和自己無關(guān)；三是自身對(duì)于員工培養(yǎng)也不是太懂，方法簡(jiǎn)單，缺乏經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，屬于實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是管理型的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于本部門個(gè)別人的處理上產(chǎn)生了很大矛盾。四是沒有激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于培養(yǎng)人才沒有作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，也沒有經(jīng)濟(jì)效益。
對(duì)于這種現(xiàn)象，只能是切實(shí)提高部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)的非人力資源工作者的人力資源管理意識(shí)，讓其充分認(rèn)識(shí)到“磨刀不誤砍柴功”的道理，讓其深刻理解“能干的領(lǐng)導(dǎo)者是要讓別人發(fā)揮長(zhǎng)處，為自己工作”的道理，而不是有“教會(huì)徒弟餓死師傅”的擔(dān)心。對(duì)于善于發(fā)掘培養(yǎng)人才的部門領(lǐng)導(dǎo)，上級(jí)也應(yīng)該培養(yǎng)重用，提拔其到更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作，這對(duì)公司的整體管理水平提高是有益的。
2、我們公司這幾年對(duì)新分大學(xué)生的待遇和市場(chǎng)上比較，是比較高的，但是三年以后人才的流失卻是很大的。除了中廣核、中電投等企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力外，我們自身的原因也是很大的。市場(chǎng)是無情的，我們不能怪現(xiàn)在的人太現(xiàn)實(shí)，不懂得知恩圖報(bào)，只能怪我們企業(yè)目前的收入和發(fā)展前景還沒有競(jìng)爭(zhēng)力，雖然在公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，但冰凍三尺，非一日之寒，解決這些問題還需要時(shí)間。中廣核、中電投、還有華興等公司其實(shí)對(duì)三年內(nèi)的新生待遇是和我們差距不大的，而對(duì)工作三年以上和部門主管以上管理人員的收入差距卻很大。目前在我們公司起骨干力量的是這些人，但其收入?yún)s與市場(chǎng)差距太大。比如說三門項(xiàng)目部和五公司總包部比，一般員工收入差距不大，但部門主管以上差距在3500元/月以上，對(duì)這些人思想沖擊很大。
新分的學(xué)生自己也很明白，三年之內(nèi)，自己的收入在市場(chǎng)上是高的，自己是來學(xué)知識(shí)的，現(xiàn)在有這個(gè)收入應(yīng)該是很滿足了，三年以后學(xué)會(huì)了本事，現(xiàn)在這個(gè)收入就沒有吸引力了，自己師傅和部門主任比自己也多不了多少錢，自己再怎么發(fā)展也就這樣了，還不如去中廣核、中電投等公司掙錢來得現(xiàn)實(shí)些。
要改變公司為別的企業(yè)培養(yǎng)人才，替別人做嫁衣的狀況，只有一個(gè)辦法，切實(shí)提高中層以上管理人員和技術(shù)骨干的收入，讓現(xiàn)在崗位上的人安心工作，讓沒到這個(gè)崗位的人有奮斗目標(biāo)。一個(gè)人的心理承受力是有限的，在明顯不如其他公司待遇的情況下，現(xiàn)有中層管理干部和技術(shù)骨干流失的情況會(huì)越來越嚴(yán)重。
對(duì)于目前公司核電項(xiàng)目不多的情況下，應(yīng)該大力提拔年青有為的同志擔(dān)任項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)或準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓其有成就感，有奮斗目標(biāo)。比如可以提拔總經(jīng)理助理、總工程師助理等等。多設(shè)幾個(gè)位子，才能讓人安心工作，也給新生一些希望。如果說現(xiàn)在崗位上起骨干作用的人收入和發(fā)展前途都不高，又怎么能激勵(lì)新員工的奮斗精神和企業(yè)歸屬感呢？
3、對(duì)于部門以上領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)管理理念培養(yǎng)十分重要。目前我們公司這方面還很薄弱，高層領(lǐng)導(dǎo)參加此類培訓(xùn)可能多些，中層就參加的很少了，沒有建立制度化，常規(guī)化的培訓(xùn)機(jī)制，有些培訓(xùn)只留于形式，僅僅是停留在考個(gè)試、發(fā)個(gè)證上了，花了錢也沒有什么效果，有的成了游山玩水會(huì)。久而久之，對(duì)于公司的總體管理水平提高作用不大，公司的競(jìng)爭(zhēng)力就差，人才流失就更多。應(yīng)該建立健全公司范圍內(nèi)各個(gè)層面的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)于外培，要認(rèn)真選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，少花錢，多辦事，建立長(zhǎng)期有效的合作伙伴。同時(shí)對(duì)于培訓(xùn)協(xié)議要加強(qiáng)管理，防止人培訓(xùn)完就跑掉的狀況發(fā)生，應(yīng)采取有效措施控制。對(duì)于個(gè)別人和事，應(yīng)該追究到底，不惜打官司，看起來單獨(dú)發(fā)生了不少費(fèi)用，但對(duì)其他人能起到警示作用。
4、建立健全有效的干部選拔機(jī)制。由于公司這幾年進(jìn)人很多，許多員工不可能通過“伯樂相馬”式的個(gè)別提拔方式來培養(yǎng)，人才的選拔范圍是狹窄的，片面的。應(yīng)該通過階梯人員培養(yǎng)機(jī)制來選拔人才，建立公司三級(jí)人才庫(kù)——科級(jí)、處級(jí)、局級(jí)，實(shí)現(xiàn)“賽馬不相馬”的人才選拔機(jī)制，減少人為的因素；定期進(jìn)行干部的談話溝通考核，使之制度化，程序化；在推薦優(yōu)秀員工、優(yōu)秀黨員、團(tuán)員等方面，現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)該盡量少參與，把機(jī)會(huì)讓給其他年青同志。比如可以設(shè)立三年內(nèi)優(yōu)秀新員工獎(jiǎng)，優(yōu)秀科技論文獎(jiǎng)，政研或管理論文獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)等，讓普通員工和中層干部脫穎而出；大力宣傳好的典型，這也是思想政治工作的重要內(nèi)容。在條件成熟的條件下，進(jìn)行公開、公平、公正的競(jìng)聘上崗制度。
5、三門項(xiàng)目部將在以后的工作中，逐步推行部門內(nèi)部輪崗制度和不同部門間的輪崗制度，培養(yǎng)復(fù)合型的人才，輪崗時(shí)間以半年到一年左右較好。使所有人都能成為全面的人才，而不是片面的專家。先是進(jìn)行內(nèi)部輪崗，因?yàn)椴块T內(nèi)的工作內(nèi)容基本上相通，進(jìn)入角色也較快；對(duì)于部門間輪崗，主要是針對(duì)兩類人員。一是不適合現(xiàn)崗位工作的，調(diào)整一下，到新的部門和崗位上工作，發(fā)現(xiàn)其長(zhǎng)處，做好人盡其才。目前我們項(xiàng)目部已經(jīng)在進(jìn)行此項(xiàng)工作，也有成功的例子。二是對(duì)于能力強(qiáng)，可以全面培養(yǎng)，成為公司更高一層管理者的人員，我們也將根據(jù)工作情況進(jìn)行全面培養(yǎng)，使之成為公司發(fā)展?fàn)畲蟮臈澚褐�。�?duì)于能力強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)在一定歷史條件下，品德好的中層管理人員，項(xiàng)目部也將向上級(jí)積極推薦，使其走向更高的崗位，為公司參與新一輪核電建設(shè)高-潮培養(yǎng)人才。
6、切實(shí)提高人力資源工作者的素質(zhì)和人力資源部門的重要性。不能只停留在口頭上——人力資源重要，人力資源部門成了幫助公司處理勞資糾紛的滅火器，或應(yīng)急箱。如果說這個(gè)部門的人員素質(zhì)都不高，不受重視，經(jīng)濟(jì)待遇差，發(fā)展前途渺茫，還有誰愿意來做員工的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)工作呢？公司可以通過目前的核電工程項(xiàng)目，招聘一批人力資源專業(yè)的學(xué)生，通過幾年的培養(yǎng)，使人力資源隊(duì)伍整體素質(zhì)得以提高。對(duì)于現(xiàn)有的人力資源工作者，應(yīng)該加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高其專業(yè)素質(zhì)，對(duì)于其中的優(yōu)秀人才，應(yīng)該提拔重用。只有全公司人力資源工作者的整體素質(zhì)提高了，對(duì)于員工的潛力發(fā)掘、管理和培養(yǎng)才有可能得到提高，公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益才有可能得到大幅度的增長(zhǎng)。
關(guān)于湘鋼安裝項(xiàng)目部三個(gè)管理問題的意見反饋
公司領(lǐng)導(dǎo)：
隨著湘鋼2#高爐工程投產(chǎn)保產(chǎn)等收尾事項(xiàng)的結(jié)束，預(yù)計(jì)在一定的時(shí)期內(nèi)，湘鋼的煉鐵技改項(xiàng)目會(huì)進(jìn)入一個(gè)緩沖期，暫時(shí)不會(huì)興建大的項(xiàng)目。因此，安裝分公司湘鋼項(xiàng)目部將進(jìn)入一個(gè)調(diào)整期。在調(diào)整期內(nèi)的工作如何開展，項(xiàng)目部的發(fā)展方向在哪里、富余員工如何安置、分包隊(duì)伍如何管理等是我們目前以至下一步必須思考的問題。
一、關(guān)于安裝項(xiàng)目部今后發(fā)展方向的問題
項(xiàng)目部自1992年進(jìn)駐湘鋼以來，本著信譽(yù)第一、服務(wù)至上的企業(yè)理念，與湘鋼相關(guān)的二級(jí)單位一直保持著密切友好的合作關(guān)系，尤其是2003年以來，陸續(xù)完成安裝施工產(chǎn)值達(dá)7個(gè)億，實(shí)現(xiàn)了公司要求的產(chǎn)值目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開項(xiàng)目部常年累月的緊急搶修、搶建、援建等小型項(xiàng)目作基礎(chǔ)，我們也就是通過承接和圓滿完成一些急、難、險(xiǎn)、重的任務(wù)而贏得湘鋼的滿意與信任；由此，一旦大型項(xiàng)目來臨，湘鋼沒有忘記二公司。
所以，項(xiàng)目部的發(fā)展方向應(yīng)依托湘鋼、立足湘鋼。在目前沒有大型安裝項(xiàng)目的情況下，積極開拓一些搶修、搶建、援建等小型項(xiàng)目。一方面，可以保存一部分項(xiàng)目力量，另一方面，可以加強(qiáng)與湘鋼的密切聯(lián)系，保持“人在情在”的態(tài)勢(shì)；這樣才能夠延續(xù)項(xiàng)目部由來已久的人脈資源優(yōu)勢(shì)，為今后成功承接大型安裝施工項(xiàng)目奠定一個(gè)好的基礎(chǔ)。
二、關(guān)于下一步項(xiàng)目部人員安置的問題
1、項(xiàng)目部定位的問題。我們認(rèn)為，項(xiàng)目部要輕裝上陣、求得好的生存與發(fā)展，必須定位為管理型項(xiàng)目，考慮到湘鋼部分項(xiàng)目、任務(wù)的緊急性與艱難性，適當(dāng)保存一定數(shù)量的操作技術(shù)工人。
2、實(shí)行管理型項(xiàng)目的定編定員。項(xiàng)目管理與操作層，要確實(shí)做到優(yōu)秀管理人員當(dāng)指揮，精兵強(qiáng)將上一線；對(duì)現(xiàn)有員工采取竟聘、部門推薦、項(xiàng)目部選用等方式組合上崗。設(shè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子3人,部門4個(gè),人員編制控制在40人以內(nèi),其中管理人員原則上不超過18名。
3、富余人員的安置問題。目前項(xiàng)目部在冊(cè)員工80名，通過重新定員定編后，尚有40名的富余人員，對(duì)這些富余人員的安置可實(shí)行選項(xiàng)分流的辦法。一是由公司或安裝分公司調(diào)遣一部分人員去新的施工項(xiàng)目；二是分流一部分人員進(jìn)入安裝勞務(wù)管理部門，在公司范圍內(nèi)接洽勞務(wù)項(xiàng)目；三是無法安排的少數(shù)人員，由安裝分公司組織專業(yè)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。
三、關(guān)于分包隊(duì)伍如何管理的問題
一是隊(duì)伍選擇實(shí)施招投標(biāo)制。嚴(yán)格按照公司的分包管理規(guī)定進(jìn)行招投標(biāo)，優(yōu)選有實(shí)力的分包隊(duì)伍進(jìn)行分包工程的施工。
二是管理資源聯(lián)營(yíng)共享。以提高管理效率為目標(biāo)，用好項(xiàng)目自有、社會(huì)、分包單位管理資源，滿足項(xiàng)目管理工作需求。通過采取自有管理人員與分包管理人員聯(lián)合辦公的形式，使項(xiàng)目部技術(shù)、質(zhì)量、安全部門與分包單位的技術(shù)、質(zhì)量、安全等人員集中到項(xiàng)目部共同辦公。當(dāng)相關(guān)專業(yè)人員不足時(shí)，可相互調(diào)劑，不但能解決自有管理人員緊張的問題，而且還便于項(xiàng)目與分包作業(yè)層在管理過程中的有效溝通和問題的及時(shí)解決。
三是質(zhì)量、安全、施工統(tǒng)一管理，杜絕以包代管，包而不管的現(xiàn)象。做好分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，是保障項(xiàng)目施工管理有序進(jìn)行的重要工作。把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實(shí)到分包隊(duì)伍中，形成安全、質(zhì)量聯(lián)合檢查網(wǎng)絡(luò)，使分包單位施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻有管理人員監(jiān)管，對(duì)于提高、改進(jìn)分包單位施工管理水平大有裨益。
四是管理模式堅(jiān)持共融管理。要不失時(shí)機(jī)地做好分包隊(duì)伍管理人員的培訓(xùn)工作，提高分包隊(duì)伍的管理水平。在管理過程中，要有針對(duì)性的對(duì)分包聯(lián)營(yíng)隊(duì)伍進(jìn)行公司各類管理知識(shí)的培訓(xùn)教育，對(duì)分包隊(duì)伍管理人員進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理軟件應(yīng)用和經(jīng)營(yíng)預(yù)算等專業(yè)管理知識(shí)的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，使分包隊(duì)伍對(duì)我公司管理體系、文件、制度、辦法有一定的了解、認(rèn)識(shí)，從而有效提高工程項(xiàng)目落實(shí)管理制度的執(zhí)行力和與公司共同發(fā)展的共融性。
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